多年来，收益管理的核心问题只有一个：今晚这间房的价格应该是多少？这的确是个好问题。而用于解答这个问题的工具也变得令人印象深刻。定价信息比以往任何时候都更加灵敏。需求信号也更加精准。自动化大大减轻了团队的体力劳动，他们过去常常上午忙于比价竞争对手，下午忙于重建电子表格。按细分市场、房型和渠道进行收益管理，曾经只有少数经验丰富的运营商才能做到，如今已成为大多数运营良好的酒店的标配。预测更加准确。战略会议也建立在更完善的数据之上。收益管理人员比以往任何时候都更能胜任他们的核心工作。
在过去的十年里，他们所处的商业环境发生了变化，定价策略的卓越性固然重要，但仅靠它已不再足够。问题的根源并非任何单一渠道、系统或关键绩效指标 (KPI)，而是对营收增长的过度关注：这种习惯根深蒂固于仪表盘、激励计划和所有权报告中，将营收增长视为衡量企业健康状况的指标。这种做法过去或许有效，但如今却每季度都在失效。
酒店业主关注的评分卡范围已扩大。
业主和高层管理人员不再仅仅关注每间可供出租客房收入（RevPAR）是多少。他们还会关注利润率、获客成本，以及酒店产生的收入是否真正转化为利润。收益经理往往无法给出明确的答案，因为他们使用的大多数系统最初并非为此而设计。数据也印证了这一点。自2019年以来，全球RevPAR增长了19%。同期，获客成本飙升了25%。HotStats和Duetto今年早些时候的联合分析揭示了这一差距，它清晰地反映了酒店业长期以来面临的一个问题：收入成本的增长速度超过了收入本身的增长速度。这种差距最终导致利润转化率的下降。历史上，每增加一美元收入，大约有50%能够转化为利润。而到2025年，美洲地区的这一比例将降至18%，欧洲地区则为29%。酒店的营业额比以往任何时候都高，但利润却越来越少。许多去年达到每间可供出租客房收入（RevPAR）目标的运营商，悄悄地未能实现其利润目标，而业主们也注意到了这一点。劳动力成本的上涨加剧了这种压力。根据HotelData.com的最新分析，2025年每间已入住客房的工资成本上涨了12.8%，仅第四季度就上涨了21.1%。HVS直言不讳地描述了这种更广泛的转变：自疫情以来，支出基数已经重置得更高，而RevPAR的增长已经放缓，目前在大多数市场都落后于通货膨胀。酒店的成本结构不再与其运营模式所能产生的收入相匹配。企业关注的指标已经改变。那些曾经回答旧问题的指标仍然保留在仪表盘中，继续发挥作用。但它们不再能回答现在提出的问题。
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同样的房间，不同的收益
两家RevPAR（每间可供出租客房收入）相同的酒店，其利润结果可能截然不同。同一晚同一间客房的两笔预订，对最终利润的贡献也可能大相径庭。正是这种运营现实推动了相关管理规范的完善。
假设在同一晚，同一家酒店，预订了三个价格均为 220 美元的房间：
预订 | 不良反应记录 | 购置成本 | 运营成本 | 净贡献 |
|---|---|---|---|---|
OTA瞬态 | 220美元 | 约28%（佣金、取消风险、数据丢失） | 标准 | 最低 |
忠诚会员，直接 | 220美元 | 约 12%（忠诚度成本、处理费、营销费） | 更高（设施权益、餐饮抵扣额度、补偿） | 中间 |
直接企业 | 220美元 | 约6%（协商确定，可预测） | 标准 | 最高 |
房间一样，价格也一样，但利润却相差甚远。一笔240美元的OTA预订，获客成本高达28%，取消风险也较高，其利润可能低于一笔205美元的直接企业预订，后者的劳动力需求可预测。单从价格来看，首单预订或许有利可图；但从损益表来看，结果却截然不同。
这就是传统收益管理从未被要求权衡的三大杠杆所决定的运营现实。
首先是渠道组合。OTA佣金在标准层级约为15-25%，在优选层级则接近30%。考虑到取消订单、客户数据丢失和品牌稀释等因素，OTA分销的实际成本接近每笔订单的30-35%。单就取消率而言，就能说明一部分问题：Booking Holdings平台的取消率约为50%，而直接渠道的取消率约为18%。
第二点是更广泛的获客成本。直接预订也并非免费。扣除支付处理费、预订引擎费用和数字获客支出后，直接预订一间价值 200 美元的房间，实际净收入约为 162-176 美元，而通过在线旅行社 (OTA) 预订则约为 160 美元。差距确实存在，但比营销宣传所暗示的要小。每一笔预订都有成本，而大多数收入仪表盘只显示价格，却不显示最终的收益。
第三点是大多数文章都忽略的。品牌和会员忠诚度业务的成本持续攀升：运营方面包括礼品、餐饮、服务补救以及为忠诚度会员提供的便利设施；企业方面则包括品牌费、分销费、营销费和特许经营费。世邦魏理仕 (CBRE) 的资产管理团队直言不讳地指出：佣金的增长速度几乎是每间可供出租客房收入增长速度的三倍。GCP Hospitality 商业战略副总裁 Michael Belanger 在最近一期 Hotel Tech Insider 播客节目中阐述了这对业主的影响。当把特许经营费、分销费、营销费和品牌佣金与在线旅行社 (OTA) 的佣金进行比较时，“在某些情况下，它们几乎相等”。这让业主们不得不提出一个合理的问题：忠诚度会员直接预订仍然会产生费用。
在最坦诚的对话中，一些商业领袖会承认一个令人尴尬的事实：在某些酒店，预订量最大的渠道却是利润最低的渠道，而且没有人衡量过这种差距，因为会议上的衡量标准是房价。
单凭房价来定价忽略了这三点。即使“我们的房间定价合理吗？”这个问题的答案可能是肯定的，但实际预订却可能损害了损益。这就是差距所在，也是商业绩效管理正在努力弥合的差距。
领先一步是什么样子的
那些已经在商业绩效管理模式下运作的从业者通常不会对此大惊小怪。他们只是拓宽了视野。那么，这种扩展在周二早上究竟是什么样子呢？它意味着收益经理每周都会与财务部门开会，而不是每季度一次。它意味着收益管理系统（RMS）的规则会在建议开放一个封闭的细分市场之前，将每间已入住客房的客房清洁成本纳入考量。它意味着忠诚度奖励的评分依据是贡献毛利，而不是注册人数。它意味着总经理和收益总监会共同决定一个拥有200间客房的集团的运营，因为劳动力模型是决策的一部分，而不是决策的后续结果。旧方法的成果是房价日历和基准房价（BAR）策略；新方法的成果包括渠道层面的贡献仪表盘、净平均房价（ADR）以及驱动人员配置模型的预测，所有这些都在同一循环中进行。
在最近的Hotel Tech Insider 播客节目中，四位运营商概述了这种扩展的管理模式在他们各自的投资组合中是如何体现的。
负责旧金山五家独立酒店收支的 罗伯托·帕卡乔并不以每间可供出租客房收入（RevPAR）作为衡量业绩的指标，而是以每间客房的盈亏平衡点为指标。在他看来，技术并没有提高盈利上限，而是降低了盈利下限。“在我们实施了之前讨论的所有措施之后，我们的盈亏平衡点大幅下降。”他衡量业绩的指标是酒店停止亏损的比率。这与以平均房价（ADR）为起点的讨论截然不同。
本·坎贝尔负责管理美国酒店集团旗下20家希尔顿和万豪酒店，他会根据每间已入住客房的人工成本，精确到分地评估预订决策。同一晚的机组人员预订和休闲旅客预订，其交付成本就截然不同。他的总经理和销售总监会在了解这些成本信息后再做商业决策，而不是事后才去计算。“一旦我们掌握了预测方法，能够展望未来30天、60天甚至90天，我们就能更快地根据费用率做出决策。”预测会随着时间推移而变化，费用率也会随之调整。
负责L+R酒店集团旗下113家全球酒店的乔·佩蒂格鲁（Joe Pettigrew ）此前曾在喜达屋资本管理过上千家酒店。他表示，L+R并没有沿用大多数运营商默认采用的USALI标准，而是从零开始重建其市场细分体系。他指出，USALI“已经存在了二十多年，与现在的情况截然不同”。谈到更广泛的转变，他直言不讳地指出，采用现代收益管理工具的真正必要性在于：“这必须伴随着收益管理理念的转变，以及对整体收益策略的重新审视。”
这种模式在规模上不断重复。安纳塔拉酒店集团和NH酒店的母公司美诺酒店集团已公开宣布，其商业绩效考核指标已从每间可供出租客房收入（RevPAR）转向净RevPAR和总盈利能力。2025年的业绩表明，当优化指标不再是营收时，严谨的商业策略会呈现出怎样的效果：在以房价而非销量为主导的扩张模式下，利润增长了32%（入住率提升1个百分点，平均房价提升3%，RevPAR提升4%）。NH酒店集团更进一步。在重组其商业策略的过程中，NH从盈利能力较低的客户群体中剥离了约100万间夜。放弃无利可图的业务，并填补这一空白，是利润优先的收益管理模式的罕见实例。规模较小的酒店运营商也在做出同样的转变。精品酒店品牌BOB Hotels在不到一年的时间内，将其渠道组合从70%的OTA（在线旅行社）依赖度调整为近50%的直接预订。渠道组合是可以调整的，而那些关注这一趋势的运营商正在积极行动。
这门学科正在发展，而不是被取代。
定价策略不会改变。工具、信号、自动化：所有这些仍然是基础。RevPAR（每间可供出租客房收入）是一个有用的指标，因为它衡量的就是实际的收益。
改变的是视角。最具前瞻性的收益经理和商业领袖并没有做不同的工作。他们只是以更广阔的视野从事同样的工作，并提出更宏大的问题。
现在的问题不再仅仅是房间定价是否合理，而是你采取的策略是否真正为酒店带来了所需的利润，以及你是否能够清楚地了解这一点。
这种转变不会止步于仪表盘。商业绩效管理意味着组织架构本身也将发生变化：收入、销售、市场营销和财务职能将整合为商业团队，这些团队基于单一视角，按细分市场、渠道和入住日期来评估贡献。如今负责定价策略的收益经理，几年后将被要求负责从预订到最终留存的整个流程。现在就建立这种能力的酒店，将在业主开始默认要求时，拥有这项能力。
那些已经以这种方式运作的收益经理和总经理们并没有坐等其他业内人士跟上，而是主动开展了业主们所希望进行的对话。
本文由Duetto合作撰写，Duetto 的营收和利润运营系统将营收和利润洞察整合到一个平台上。
