In deze aflevering chatten we met Dave Berkus, een echte een van de meest productieve engelinvesteerders aller tijden. Dave is de maker van FOSSE - het vastgoedbeheersysteem dat Marriott al bijna 4 decennia gebruikt. Hij is een van de meest legendarische ondernemers in hoteltechnologie en heeft geïnvesteerd in talloze startups op het gebied van reistechnologie.
In het interview behandelen we onderwerpen als:
- Hoe Dave de deal sloot met Marriott om zijn software in licentie te geven
- Waarom Marriott FOSSE PMS bijna 4 decennia heeft gebruikt
- Waarom hotels in de toekomst misschien niet eens een property management systeem nodig hebben
- Het toenemende belang van CRM , Business Intelligence enCRS
- Waarom hotelmanagers nieuwe vaardigheden moeten aanscherpen of vervangen moeten worden door robots
Geniet van de volledige podcast hierboven, gevolgd door een transcriptie van ons gesprek. Afgezien van de hierboven besproken punten, deelt Berkus het fascinerende fundamentele verhaal van de eerste tools voor vastgoed- en opbrengstbeheer voor hotels.
***
Jordan Hollander: Dus ik denk dat er momenteel wereldwijd zo'n 700 leveranciers van vastgoedbeheersystemen op de markt zijn. Ik weet dat je niet de eerste was, maar welk nummer was je?
Dave Berkus: Ik denk dat Computerized Lodging Systems waarschijnlijk de derde van de PMS-bedrijven was. Eco was de eerste in Santa Ana, Californië. IBM was de tweede, en dan zijn er een aantal van ons die beweren dat we de derde waren. Maar het was vroeg. Het was 1974 toen ik het schreef, en 1976 toen het voor het eerst in hotels werd geïnstalleerd.
Gelukkig voor mij werd het IBM-systeem geïnstalleerd in het gloednieuwe Bonaventure Hotel in Los Angeles en het Aladdin Hotel in Las Vegas. Beide IT-managers gaven me de kans om een klein beetje van het proces en de nachtelijke audits door te nemen. Van daaruit had ik het idee dat ik het met een minicomputer beter, sneller en goedkoper kon en zo is het allemaal begonnen. Diezelfde Miramar Sheraton was de eerste klant.
JH: Dus je creëerde een bedrijf voor vastgoedbeheersystemen in de dagen voordat de meeste hoteliers wisten wat een vastgoedbeheersysteem was. Hoe was de groei in die begindagen? Was het echt traag om te beginnen?
DB: Van 800.000 in het eerste jaar naar twee miljoen naar 4 naar 12 naar 18 naar 24 naar 30 miljoen. Dan zijn dit allemaal 1980, 1981, 2982 en 1983 dollar. Ongeveer hetzelfde als een bedrijf van honderd miljoen dollar vandaag.
JH: Wow, dat zijn enkele cijfers waar startups zelfs vandaag, bijna vier decennia later, best blij mee zouden zijn. Veel bedrijven denken dat de enige manier om dat soort schaal te bereiken, is door middel van zakelijke deals, en ik weet dat u een van de eerste pioniers was. Kun je iets vertellen over de samenwerking die je had met Marriott?
DB: Ik heb het in 1982 in licentie gegeven aan Marriott. Marriott zou het gebruiken voor een gloednieuw concept dat in ontwikkeling was, genaamd Courtyard. Ze vertelden me dat er 50 Courtyards zouden zijn, dus we hebben het dienovereenkomstig gelicentieerd, en hebben er alles aan gedaan om meerdere hotels op één enkele minicomputer te zetten, wat zeldzaam was, maar ik had het vele malen gedaan voor andere kleinere ketens.
We hebben drie miljoen dollar gekregen van Marriott voor een universele licentie voor de Courtyard Hotels. Dat was in die tijd veel geld. We verkochten ze de MAI-hardware en de gebruikelijke opslag was ongeveer 25%. Dus ik kan kijken naar ongeveer 14 miljoen dollar die we aan Marriott hebben gefactureerd. Dus dat is helemaal niet erg.
Maar ze hadden de rechten. Ik had geen idee dat Marriott dit dan FOSSE zou gaan noemen en het zou distribueren via Springfield, Fairfield, Residence Inns, al hun hulpproducten behalve de Marriott en JW Marriott merkhotels. Vandaag is het 36 jaar later. Ze komen net aan het einde van hun leven door het in 2.200 hotels te gebruiken.
JH: Voor de meeste van onze luisteraars zal het behoorlijk ongelooflijk zijn dat een bedrijf als Marriott bijna 40 jaar lang dezelfde systemen op zijn plaats heeft gehouden -- vooral een bedrijf als dat dat bekend staat als een voorloper op het gebied van technologie. Maar ik wil erop wijzen dat het echt niet alleen Marriott is. We hebben een aantal enorme innovaties gehad in de consumenten- en industriële sector als het gaat om technologie, zaken als cloud computing en universele toegang tot wifi. Ondanks dit alles is er echt geen heroverweging geweest van wat het betekent om een vastgoedbeheersysteem te zijn en de taak die gedaan moet worden. Kun je iets vertellen over waar je het vastgoedbeheersysteem een rol ziet spelen in de hoteltechstack van de toekomst?
DB: De echte vraag is waar waren we ver terug in de jaren 80 toen dit het absolute mandaat werd voor elk hotel met meer dan 15 kamers, en waar zijn we vandaag? Dat verhaal is het verhaal waar we ons op moeten concentreren.
In 1980 of 82 of 84 werden alle centrale reserveringssystemen in de jaren 60 geschreven. En ze waren op mainframes. Sommige van die systemen bestaan zelfs nog steeds, ondanks het feit dat Amadeus IHG's herschrijft. Er zijn andere systemen zoals Marcia die overleven uit de jaren 60. Ja, het is waar dat de gebruikersinterface is veranderd, maar het zijn nog steeds platte bestanden op de mainframecomputer en dat zal in de loop van de tijd zeker evolueren.
De centrale reserveringssystemen zijn eigenaar van het gastnaamrecord; de naam van de gast is het kritieke element waar we het over moeten hebben. De PMS-systemen worden, in ieder geval voor de ketens, steeds minder belangrijk, omdat ze nu alleen interne functies hebben. Dus de gastgeschiedenis, die vroeger een gigantisch belangrijk onderdeel was van een PMS-systeem, is in de meeste systemen gestript en maakt nu een groot deel uit van het centrale reserveringssysteem. Of u nu een kussen wilt schuimen of een speciaal soort anti-allergisch middel, iets is nu ketenbreed bekend, in tegenstelling tot alleen bij die accommodatie waar u lang geleden het verzoek hebt ingediend. Dat is belangrijk.
Hoeveel verblijven je hebt gehad en waar je ze hebt gehad: voor analytics en Big Data is het echt belangrijk. Dat is in feite een van de dingen die het bedrijf van Cindy Estes Green nu gebruikt als input van veel van de ketens om hen te helpen beter te begrijpen wie hun klanten zijn, waar ze naartoe gaan en de bezetting/toekomstige bezetting. Big Data wordt op zeer belangrijke manieren gebruikt, maar zeker niet meer vanuit het PMS-systeem.
Dat leidt tot de vraag: hebben we in de toekomst een PMS-systeem nodig? Het antwoord is, voor de korte termijn, ja. Op eigendom gebaseerde systemen maken een einde aan het probleem van afhankelijkheid van elke vorm van Ethernet of externe communicatie. In sommige delen van het land is de betrouwbaarheid van die systemen nog steeds een probleem.
Als we tien jaar vooruitkijken, en zeker meer dan 10 jaar, zou het gemakkelijk zijn om een enkel cloudgebaseerd systeem te zien dat alles integreert, van CRM tot reserveringen tot de boekhoudfuncties bij de panden, helemaal door alle vormen van marketing en opvolging .
Dan hebben we een enkele gast met de naam record die niet van het ene systeem naar het andere hoeft te gaan om te bevestigen dat ze hetzelfde zijn -- wat gebeurt er als iemand verandert en adresseert wanneer hij voor de receptie staat -- allemaal van die dingen verdwijnen.
JH: Als je zegt dat er een enkel PMS-systeem of een gecentraliseerd systeem komt dat voor al die functies zal zorgen, bedoel je dan dat hotels maar één type software zullen hebben of denk je dat er ruimte is voor specialisten in verschillende categorieën?
DB: Dus in sommige gebieden heb je altijd de beste van het ras. Neem bijvoorbeeld revenue management, dat een zeer belangrijk onderdeel van dit alles is. Het kan een functie zijn in een centraal reserveringssysteem of het kan al het andere regelen, afhankelijk van waar de echte inkomsten vandaan komen.
Dus Revenue Management Systemen kunnen bijvoorbeeld belangrijker worden dan CRM-systemen. Zeker allebei belangrijker dan een simpel boekhoudsysteem aan de balie. We moeten het komende half decennium tot tien jaar een aantal dingen begrijpen en ontwikkelen en het wordt interessant. Dit is geen stagnerende industrie, ondanks het feit dat mensen denken dat elk hotel een systeem heeft, daarom is de industrie volwassen.
JH: Je hebt het kort gehad over het groeiende belang van systemen zoals CRM's, klantrelatiebeheer, centrale reserveringssystemen van CRS en zelfs op Revenue Management Systems. Ik weet dat je een behoorlijk uitgebreide geschiedenis hebt op het gebied van inkomstenbeheer. Kunt u iets vertellen over uw ervaring daar en hoe dit uw kijk op de huidige markt heeft beïnvloed?
DB: Dus ik werd destijds gebeld door zowel Marriott als Hyatt, beiden riepen me naar hun kantoor -- Hyatt, Chicago. Marriott, Washington -- om te praten over hun systeem en hoe het kon worden gemaakt tot iets dat veel meer was. Dat leek meer op het luchtvaartsysteem.
In het geval van Marriott hadden ze wat ze tier pricing hadden genoemd. Ben je in de toekomst voor tachtig procent bezet, dan kom je dicht bij de overheid en andere goedkope tarieven. Word je 90%, dan verhoog je de tarieven met 10%. Word je 100%, dan verhoog je de tarieven nog wat. Dat was prijsklasse en dat was alles wat ze hadden. Hyatt had niets. Dus ze zeiden allebei wat kun je doen?
Ik ging van beide bijeenkomsten naar huis en zei: wat kan ik doen? De gedachte kwam meteen bij me op om de luchtvaartmaatschappijen te kopiëren. Ik was toevallig een wederverkoper van Burroughs, dat Unisys werd. En Burroughs liet me binnen om te zien wat er aan de hand was bij Piedmont Airlines, en Piedmont had Sabre gekopieerd. Ik bedoel, dit is allemaal erg smakeloze industrie, nietwaar?
Dus ik kwam binnen en zag het Piemonte-systeem, kwam terug en zei dat zelfs ik dat beter kan. Toen ik terugkwam in het vliegtuig na het zien van het Piemonte-systeem, was ik de hele nacht wakker in een nachtvlucht en ontwierp wat ik dacht dat een opbrengstbeheersysteem was dat zou werken voor hotels. Ik wilde iets anders.
Kunstmatige intelligentie was een van die termen die je in die tijd rondslingerde, zoals we nu zijn. In die tijd was het veel meer veel meer gravitas. Dus belde ik iemand die ik kende die drie programmeurs van MIT had die wisten hoe ze moesten programmeren in de LISP-taal, de programmeertaal van kunstmatige intelligentie. Het draaide op een op UNIX gebaseerde machine die werd gemaakt door Texas Instruments. Dus ik vond deze drie programmeurs en huurde ze in.
Ik ging naar Texas Instruments, letterlijk door naar Austin te vliegen, en een ontmoeting met hen te hebben om hen te vertellen wat ik van plan was te doen en hun buy-in te krijgen. Samen hebben we het allereerste kunstmatige-intelligentiesysteem voor opbrengstbeheer ontworpen. Dus we hadden twee systemen, tweehonderdvijftigduizend per stuk. De eigenaar van Sonesta weigerde ervoor te betalen omdat hij dacht dat hij het wel op de achterkant van een servet kon doen.
Ik kocht het systeem terug van Sonesta en vertelde mijn hoofdprogrammeur om deze code te nemen, te vergeten dat het kunstmatige intelligentie is en er een functie van te maken in het reserveringssysteem. Het had waarschijnlijk 80% van de functionaliteit, die we hebben uitgebracht als een 'check the box'-functie van $ 8.000 en vrijwel elke klant die we destijds hadden, begon het te bestellen. Opbrengstbeheer werd iets dat mensen zich konden veroorloven, dus kochten ze het - zelfs als ze het in veel van hen niet gebruikten. Dat was het begin en dat was 1988.
JH:Dus dat jaar, 1988, was echt het jaar dat hotel data begon te gebruiken om beslissingen te nemen over wereldwijde prijzen. Het is een enorme transformationele verschuiving in de industrie. Als we vooruitkijken, hoe denk je dat de komende 5 10 15 jaar eruit zullen zien en waar enkele van de belangrijkste veranderingen op de markt plaatsvinden?
DB: Analytics is alles. Beslissingen worden genomen door analyses die door machines worden gemaakt. Er zijn veel mensen die hun baan zullen verliezen, en dan misschien worden omgeschoold of andere mensen die banen aannemen, die nu ondergeschikt zijn, vooral in de backoffice. Deze rollen moeten worden vervangen door mensen of door machineanalyses en mensen handelen vervolgens op basis van die analyses.
De belangrijkste verandering die gaat komen, is het feit dat elk stukje gegevens dat bij de centrale bron aankomt, of het nu gaat om een zoekopdracht en een verloren verkoop, of het nu gaat om een boeking tegen een lage prijs die misschien -verkocht, of het nu een geëerde gast is die werd afgewezen omdat er geen bezetting was.
Ik geef veel voorbeelden, maar er zijn er honderden. Elk zal worden geanalyseerd. U zult merken dat er veel capabelere beslissingen worden genomen om de inkomsten te maximaliseren dan ooit tevoren op basis van AI en data-analyse. Dat is jouw toekomst.
JH: Ik ben het er absoluut mee eens dat business intelligence een groot deel van de toekomst is, omdat we een meer geavanceerd en gedetailleerd inzicht krijgen in waar mensen vandaan komen en hoe winstgevend bepaalde segmenten zijn. Hotels gebruiken voor een groot deel nog steeds een aantal van deze tools en datasets uit het verleden en wachten dinsdag op hun compset-rapport.
DB: Je moet STR en Concur en veel van die anderen zien als het equivalent van de centrale reserveringssystemen van de jaren zestig. Het is leuk om ze te hebben, ze hebben alleen nog niet ontdekt hoe ze het bruikbaar genoeg kunnen maken om de moeite waard te zijn. Zo weinig voor het geld dat we vandaag moeten betalen.
JH: Dus STR is klaar voor disruptie, vastgoedbeheersysteem, CRS, CRM - vrijwel alles staat hier op het hakblok. Wat zijn enkele van de meest opwindende kansen die je vandaag ziet?
DB: Als we kijken naar hoteltechnologie en dit uitbreiden naar reistechnologie, waar Wayfare Ventures , ons nieuwste investeringsbedrijf, actief is, zijn er veel manieren om dingen te doen die niets te maken hebben met wat we gewend waren in het verleden. Als je een vliegtuig vijf minuten sneller in en uit een gate kunt krijgen, en dat vermenigvuldigt met het aantal vliegtuigen en gates dat luchthavens in de VS in- en uitgaat, kun je miljarden dollars besparen. Ik bedoel, dat klinkt vreemd over een jaar.
Als je hetzelfde kunt doen in hotels door een gast beter van dienst te zijn, door die gast te verkopen, door uit te zoeken of gasttevredenheid een probleem of een kans is. Betekenis: kunt u ze maaltijden verkopen, zelfs als de maaltijden worden geleverd door een derde partij van buiten het hotel?
Wat het ook is, er zijn nu veel kansen voor inkomsten die in het verleden niet gemakkelijk beschikbaar waren, maar die dat nu wel zijn. Maar het hele punt is dat als de gasttevredenheid omhoog gaat en gasten dingen kunnen doen die ze voorheen niet konden doen, zoals een maaltijd bestellen via sms, je een betere omzet en meer tevredenheid zult hebben. Dat zijn de toepassingen die zinvol zullen zijn.
JH: Daar ben ik het met je eens. We zien een enorme vraag naar onze gastberichtensoftware op Hotel Tech Report. We zien ook veel hoteliers die op zoek zijn naar merchandising- en upsellingtools die hen kunnen helpen de gastervaring te verbeteren en tegelijkertijd meer inkomsten per gast te genereren, wat voor beide kanten echt een win-winsituatie is. Als je kijkt naar het investeringslandschap en je huidige portefeuille, zijn er dan bedrijven waar je vandaag echt enthousiast over bent?
DB: Denk aan het hotelzwembad, de spa van het hotel, al die dingen -- zelfs de sportschool -- die vele uren per dag braak liggen, vooral in stadshotels die voornamelijk voor zaken worden gebruikt.
Dus een klein bedrijf genaamd Resort Pass, een van onze bedrijven, kwam langs en zei wat er zou gebeuren als we een contract met het hotel sluiten om externe gasten binnen te halen die lid zijn van Resort Pass en die een reservering maken om het zwembad voor twee uur te gebruiken terwijl het zwembad helemaal niet gebruikt zou zijn.
Het antwoord was dat deze hotels er dol op zijn omdat het aanvullende inkomsten zijn voor vaste activa die echt geen andere vorm van inkomsten genereren omdat ze gratis zijn voor de gast.
JH: Resort Pass is erg goed ontvangen door de markt. Zoals je al zei, het is bijna een goed idee voor hotels. Waarom zou u niet willen profiteren van deze onderbenutte ruimtes en meer inkomsten willen genereren? Ik ken het Resort Pass-team niet persoonlijk, maar ik ken veel van de andere oprichters waarmee je hebt geïnvesteerd, mensen zoals Adam en Richard bij Cloudbeds en John en Chris bij Whistle. Zijn er kenmerken waarvan je denkt dat ze geweldige ondernemers echt onderscheiden van de rest?
DB: Ik hou ervan als iemand in marketing of sales een bedrijf ontwikkelt en zegt dat ik de pijn voel en laten we proberen de behoefte op te lossen. In tegenstelling tot wat ik het vaakst zie, wat een ingenieur is, zegt dat ik echt een idee heb en dat ik dat idee ga laten werken. Het is alsof je de rots de heuvel op duwt omdat ze het onderzoek niet hebben gedaan. Ik heb goede verhalen over bedrijven die in vlammen opgingen, waaronder enkele van mezelf, die het onderzoek niet deden en uiteindelijk de prijs betaalden.
JH: Ik weet dat wanneer je in bedrijven investeert, je over het algemeen naar de oprichters kijkt en de kwaliteit van het team ziet als een van je belangrijkste drijfveren of stellingen rond een investering, maar het andere grote aspect is hoe groot de markt en wat zijn de markttrends. Dus ik wilde vragen wat enkele van de trends zijn die je in de markt ziet en waarvan je denkt dat ze de sterkste benen achter zich hebben.
DB: Dat is een bewegend doel. Als je zou zeggen dat ik 8 tot 10 jaar geleden een app had, waren we misschien heel enthousiast geweest omdat er niet genoeg apps waren. Als je vandaag zegt dat je een app hebt, gaan we de andere kant op.
Dus het antwoord van vandaag is dat we veel kijken naar AI, robotica en data-analyse. Morgen zal iets anders zijn en het zal geavanceerder zijn. Dus als ik het vandaag zou moeten beantwoorden, zijn het die drie dingen.
JH: Denkt u dat de rol van een algemeen directeur en een hotel de komende jaren zal veranderen, aangezien we een groot hotelierpubliek op de show hebben? Het lijkt erop dat we afstand nemen van een operationeel gefocuste GM -- om niet te zeggen dat dat niet meer belangrijk is -- maar in de toekomst is er een enorme verschuiving naar meer analytisch zijn en bijna handelen als een productmanager. Hoe denkt u dat de GM van de toekomst eruitziet?
DB: De high-tech keynote die ik twee jaar geleden in Toronto gaf, was getiteld "Will tech take your job en was gericht aan die managers en aan de financiële managers die aanwezig waren in het publiek.
Het antwoord is dat er zoveel dingen zijn die zullen worden overgenomen -- niet per se door robotica, dat is het schoonmaken en de andere dingen die misschien aan gasten worden bezorgd -- het zijn meer het soort dingen dat een manager moet leren doen om waarde toe te voegen .
Een manager moet waarde kunnen toevoegen door omzet toe te voegen en de gasttevredenheid te verhogen. Die twee dingen zijn niet noodzakelijkerwijs operationeel. Als het operationele waar een manager zich tegenwoordig normaal gesproken op concentreert. Morgen wordt die manager een data-analist en hij wordt een heel erg marketingmens, ondanks het feit dat hij een afdeling zal hebben die zogenaamd assisteert bij het onroerend goed of in de keten om dat voor hem of haar te doen.
JH: En waar een crisis is, zijn er altijd kansen. Ik denk dat de algemene managers die in staat zijn om op deze trend in te spelen en hun vaardigheden aan te scherpen, zullen ontdekken dat er in deze markt meer mogelijkheden dan ooit tevoren zijn om waarde toe te voegen en hun carrière echt naar een hoger niveau te tillen.
