Tijdens mijn tweede week in het wereldwijde partnerschapsteam bij Starwood Hotels & Resorts, ontsloeg het bedrijf een aanzienlijk deel van het hoofdkantoor terwijl het zich voorbereidde op een verkoop. Adam Aron (destijds interim-CEO) riep alle medewerkers van het bedrijf naar een gemeentehuis achter het hoofdkantoor in Stamford Connecticut om de zorgen over toekomstige ontslagen weg te nemen en een duidelijk signaal af te geven over de veranderingen die bij Starwood plaatsvinden. Een van de meest kritische berichten van deze bijeenkomst was het idee dat "we geen technologiebedrijf zijn".

In de jaren voorafgaand aan dit evenement had Starwood honderden miljoenen dollars uitgegeven aan propriëtaire technologie zoals SPG Keyless en Aron wilde die uitgaven verminderen door strategische partners te vinden die het R&D-risico op zich zouden nemen, sneller zouden innoveren en expertise zouden toevoegen zonder op de loonlijst van Starwood. In het tijdperk van digitale transformatie is een van de belangrijkste beslissingen die managers moeten nemen, of ze technologie moeten kopen of bouwen. Wanneer grote merken ervoor kiezen om eigen technologie in huis te bouwen, gaat dit vaak ten koste van ondermaatse producten, bloedstollend geld en verstikte innovatie.

Als voormalig hoofd van de wereldwijde strategie voor de industriële krachtpatser InterContinental Hotels Group, is Alexandra Zubko van Triptease geen onbekende in dit paradigma. Zubko is nu mede-oprichter van een van de snelstgroeiende tech-startups in de branche en heeft een onmiskenbaar uniek perspectief op de markt. We gingen zitten met Zubko om haar mening te geven over bouwen versus kopen, waarom leveranciers hoteliers, haar favoriete hotel ter wereld en meer verkeerd begrijpen.

Vertel ons over je carrière in hotels

Voordat ik bij Triptease kwam, was ik Head of Global Strategy voor IHG, verantwoordelijk voor de strategie voor alle merken, branches en regio's. Ik was begonnen in de EMEA-regio en vond het geweldig om op markten dichtbij en veraf te werken. Ik voelde me oorspronkelijk aangetrokken tot hotels nadat ik 10 jaar buiten hen had doorgebracht in financiën, televisie en advies. De mondiale rol wekte mijn interesse omdat ik als klein meisje in Korea, Venezuela en Brazilië had gewoond. Als een continue leerling, daagde de industrie me constant uit. Het leveren van een wereldwijd merk door middel van diverse culturen en mensen is voortdurend centimeters onbegrijpelijk.

We waren niet bijzonder technisch onderlegd in het strategieteam. We werkten in data en analyse, niet in systemen en processen. Met dat in gedachten zou je me elke dag in Think-Cell kunnen vinden. 10 jaar later zou dat waarschijnlijk Tableau of Looker zijn. Sinds mijn eerste baan als investeringsbankier ben ik altijd gefascineerd geweest door het vertellen van verhalen door middel van cijfers en data. In de kern is Triptease een data- en analysebedrijf. Deze inzichten bevelen hotels digitale marketingstrategieën aan om winstgevende, incrementele inkomsten te genereren.

Wanneer raakte u voor het eerst geïnteresseerd in het gebruik van technologie om een betere hotelier te worden?

Eerlijk gezegd deed ik dat niet. Mijn obsessie met nieuwe technologie gebeurde buiten en ondanks dat ik een hotelier was. Het was een nevenobsessie die begon met het leren programmeren van mezelf in de jaren '90, voortgezet toen ik halverwege de jaren '90 een reistechnologiebedrijf startte en vervolgens volhardde door blogs en artikelen te lezen terwijl ik bij IHG werkte.

Wat was uw grootste frustratie als hotelier met technologieleveranciers?

Ik kon de pitches van verkopers die mijn rol of mijn bedrijf niet begrepen, niet uitstaan; de pitch ging echt helemaal over hen/hun bedrijf en begreep mijn zakelijke uitdagingen niet. Hoteliers zijn terecht sceptisch over het toepassen van nieuwe technologie. Het is aan de verkopers, de technische startups, de ondernemers om de wrijving te verminderen en het voordeel zo snel mogelijk te laten zien. We hebben geluk bij Triptease, want de voordelen zijn vanaf dag 1 duidelijk. We hebben onze integratie teruggebracht tot één dag voor hotels die opereren via een van onze voorkeurspartners. Omdat de scepsis bestaat en omdat tech lang kan duren, komen hoteliers tot de verkeerde conclusie. Ze besluiten te bouwen in plaats van te kopen. Ik ben getuige geweest van een transformatie in reistechnologie. Hotels omarmen steeds vaker de regels van comparatief voordeel en omarmen technologie waarmee ze snel kunnen handelen, snel kunnen leren en snel kunnen profiteren.

Vertel ons over uw reis van het werken bij IHG in strategie tot het runnen van de Triptease-business?

Ik ontmoette Charlie Osmond toen ik bij IHG zat. Ik ging terug van Londen naar New York en we hadden contact. Het was duidelijk dat het team (hij en Alasdair Snow) grote en uitdagende problemen wilde oplossen. Het duurde ongeveer 6 maanden vanaf het moment dat we elkaar voor het eerst ontmoetten tot mijn eerste dag in ons kantoor in Londen. Ik had geen idee wat een wervelwind de ervaring zou zijn, hoeveel ik zou leren, hoe snel we zouden gaan en hoeveel impact we zouden hebben op onze hotelierklanten.

Ik had altijd voor grote merken gewerkt, gevestigde bedrijven met een bekende reputatie. Hoe zou het zijn om alles op het spel te zetten waar ik voor had gewerkt? Risico was niet iets waar we veel zin in hadden bij IHG als een groot, beursgenoteerd bedrijf. Bovendien had ik twee kinderen onder de 5 jaar en was ik zwanger van een derde! Het is niet bepaald de beste tijd in iemands leven dat Steve Jobs, Jeff Bezos en vele anderen zouden aanraden om een bedrijf te beginnen!

Geef ons de Triptease-elevatorpitch

Hotels gebruiken de gegevens en analyses van Triptease om hun aanwezigheid te optimaliseren en succesvol te concurreren in de digitale ruimte. Door middel van een samengevoegd platform over de technische stapel van een hotel, weet Triptease wie uw gasten zijn, wie waarschijnlijk zullen boeken en levert het een gepersonaliseerde online gastervaring op de hotelwebsite en het boekingssysteem.

Stel je voor dat je morgen het hotel van je dromen gaat openen. Wat voor soort hotel zou het zijn en welke technologie zou je gebruiken?

Consumenten zijn zich bewust van de keuzes die ze maken en de impact op gemeenschappen, duurzaamheid en in toenemende mate hun eigen merk en waarden. Ik zou een hotel bouwen dat een positieve impact heeft op armere gemeenschappen in verre bestemmingen. Een hotel zoalsNihi op het eiland Sumba in Indonesië is de beste weergave van deze ambitie. Het hotel combineert economische impact, opleiding van inheemse volkeren, ultraluxe en een sublieme gastervaring.

Om te beginnen met de gebruiker in gedachten, zou ik de volgende technologieën gebruiken voor mijn eigendom:

1) Triptease direct boekingsplatform

2) Mews Systems Property Management System om de beste gastervaring te bieden

3) SiteMinder Channel Manager om de kanaalprestaties van derden te maximaliseren

4) ALICE Hotel Operations Software om de dagelijkse operaties te vergemakkelijken

Wat is een advies dat je hebt voor hoteliers die ervan dromen ooit in de technologie te werken?

Wees ervan overtuigd dat je genoeg hebt geleerd. Wees bereid om de sprong te wagen en negeer titels en functies. Word lid van een bedrijf dat is voorbestemd om grote problemen snel op te lossen met een reeks mensen en waarden die u inspireren. Steek je hand op voor van alles en nog wat en stel oplossingen voor.

Wat is een podcast, nieuwsbrief of boek dat je hoteliers aanraadt te lezen als ze uiteindelijk de technologie willen inslaan?

Ik zou " Masters of Scale with Reid Hoffman " aanraden. Het is een geweldige manier om te leren hoe het is om een oprichter te zijn en welke landmijnen je moet vermijden.

Wat is je favoriete hotel ter wereld?

Nihi Sumba in Indonesië, door Travel + Leisure uitgeroepen tot nummer 1 hotel ter wereld

Wat is de meest opwindende technologie die je hebt gezien in de technische ruimte van het hotel die niet door je eigen bedrijf is gebouwd?

Tableau. Gegevensvisualisatie die gegevens vrijgeeft die diep in een PMS op locatie zijn opgeborgen

Wat is één ding dat de meeste mensen niet over jou weten?

Ik ben geobsedeerd door leren en ontwikkelen - voor mijn team, mijn bedrijf en mijn klanten. Hier zijn enkele voorbeelden van hoe we dit idee in de Triptease-cultuur hebben gebracht:

1. Radicale openhartigheid benadering van het ontwikkelen van mensen. We streven ernaar om continue feedback te geven. Na elke vergadering of interactie. Het is een menselijke behoefte om te weten waar je staat en hoe het met je gaat. Jaarlijkse prestatiefeedback en beoordelingen zijn verouderd in de huidige wereld van directe likes op bijvoorbeeld sociale media.

2. Ontwikkelingskader. Zo weet iedereen over 6 competenties waar hij aan toe is op zijn niveau. Ze weten wat ze moeten laten zien om naar het volgende niveau te gaan.

3. Ingenieurs koppelen zodat ze constant van elkaar leren terwijl ze coderen

4. We hebben openhaarden en delen lunches waar we van elkaar leren en de vrijwilliger oefent met spreken in het openbaar. Onderwerpen variëren van digitale marketing tot kleurenblindheid tot stijldansen

5. Elke medewerker heeft een jaarlijks obsessief leerbudget zodat ze in zichzelf kunnen investeren

6. Persoonlijke offsites en trainingen gedurende het jaar