In de hotelbranche draait het niet alleen om kamers en inkomsten; het gaat om mensen, prestaties en doorzettingsvermogen.

We hebben oliecrises, terroristische aanslagen, wereldwijde recessies en, meest recent, een pandemie die de wereldwijde reiswereld bijna lamlegde, overleefd. Toch staan ​​we hier vandaag: getransformeerd, getest en dynamischer dan ooit.

Wat ooit een bedrijf was dat gebouwd was op stenen, bedden en merktrouw, is nu een spel met hoge inzetten van kapitaalstromen, margekrimp, digitale transformatie en technologische innovatie.

De basisprincipes blijven hetzelfde: service, vertrouwen en consistentie.

Maar alles om hen heen verandert. Als het afgelopen decennium ons heeft geleerd hoe we ontwrichting kunnen overleven, zal het volgende decennium ons vragen om erdoorheen te leiden.

Dat begint met een heroverweging van wat hotels zijn, wie ze bedienen, hoe elke vierkante meter wordt gebruikt en geoptimaliseerd, hoe data wordt behandeld als de nieuwe valuta en hoe elke regel code, kunstmatige intelligentie (AI) en machine learning de prestaties kunnen verbeteren.

Hoe het was: De oprichtingsjaren

Traditioneel gezien waren de leidende hotelmerken bedrijven die de gastvrijheidssector echt belichaamden: ze bouwden, bezaten en exploiteerden hun hotelactiva.

De grote merken waren zowel vastgoedbedrijven als horecamerken. Voor deze bedrijven was vastgoed een stabiele, voorspelbare en veilige business, met een bescheiden groeipotentieel.

Hoeveel andere investeringen kunt u immers doen waarbij u een rendement van 7-10% haalt en waarbij u vrijwel geen risico op verlies loopt?

De winstgroei kwam voort uit stijgende RevPAR en marges in de horeca. Weinigen overwogen om de winst per vierkante meter te optimaliseren of elke beschikbare vierkante meter in het hotel te verzilveren.

De omzet werd gegenereerd door netwerken en het sluiten van deals in vergaderruimtes. Klantloyaliteit werd opgebouwd op basis van naamsbekendheid en de goodwill van de receptie, niet op basis van uitgebreide, datagedreven analyses van hoeveel een gast uitgeeft binnen het gehele portfolio.

Die tijden behoren tot de geschiedenis.

Hoe het is: weinig activa, veel data en krappe marges

In de huidige markt zijn de dominante hotelmerken getransformeerd tot wereldwijde exploitanten met weinig activa.

Ze zijn overgestapt van eigenaarschap naar management. De kernactiviteit draait niet langer om het bezitten en exploiteren van hotels, maar om het beheren van merksystemen, loyaliteitsplatforms en tariefstructuren.

De loyaliteitsprogramma's van de grote hotelketens zijn niet alleen een motor van illusies en aspiraties voor de talloze reizigers die de beperkingen van de middenklasse moeten trotseren (u, beste lezer, behoort daar misschien wel toe); het zijn ook motoren van investeringswaarde en het genereren van leads.

Deze verschuiving heeft de machtsverhoudingen veranderd. Hotelketens richten zich op het uitbreiden van hun ledenbestand en het planten van merkvlaggen, terwijl de operationele en financiële verantwoordelijkheden verschuiven naar franchisenemers en vastgoedinvesteerders.

Het doel van de ketens is om royalty's te innen. Deze bedragen doorgaans tussen de 8 en 12% van de bruto kameromzet, waarbij marketing, technologie en reserveringen grotendeels in de prijs zijn inbegrepen.

Voor hoteleigenaren wordt het echter lastiger om de rekensom te maken.

Beleggers van vandaag kijken eerst naar vastgoed en vinden het niet erg om er flink voor te betalen. Ze zijn rendementsgedreven en risicogevoelig.

Hotels worden gezien als financiële instrumenten die worden gewaardeerd op basis van de compressie van de CAP-rente (kapitalisatie) en niet veel meer. En met de sterk stijgende kapitaalkosten – met name de afgelopen twee jaar – is optimalisatie van de netto-exploitatie-inkomsten (NOI) niet alleen belangrijk, maar essentieel.

Tegenwoordig wordt er meer gesproken over GOPPAR (bruto-exploitatiewinst per beschikbare kamer) dan over RevPAR (omzet per beschikbare kamer).

En hoewel steeds minder mensen het hebben over winst per vierkante meter, ligt elke vierkante meter – fysiek of virtueel – nog steeds onder een financieel vergrootglas.

• Is er een manier om de balzaal te gelde te maken?
• Kan de ruimte achter het pand worden omgebouwd tot tijdelijke opslagruimte of winkelruimte?
• Biedt het dakterras een horecaconcept dat zowel een positieve cashflow als merkbekendheid stimuleert?

Het omzet- en winstverhaal van vandaag

Revenue management is een multidimensionale functie geworden, waarbij ruimte- en vergaderoptimalisatie, spa's, golfbanen, ski's, horeca, parkeren en de winstgevendheid van de kanaalmix worden geïntegreerd.

AI en machine learning spelen hierbij een belangrijke rol. Ze bieden realtime, vraaggestuurde prijsmodellen die de opbrengst maximaliseren en de afhankelijkheid van arbeid minimaliseren.

Voeg daaraan toe de kracht van het Revenue & Profit Operating System (RP-OS), dat inkomstenstrategieën afstemt op de werkelijke winstgevendheid en zakelijke kansen ontdekt om de omzet te vergroten en tegelijkertijd de bruto operationele winst (GOP) te verhogen, terwijl de kosten worden beheerd en de servicekwaliteit behouden blijft.

AI en winstautomatisering helpen de kloof op de arbeidsmarkt te dichten en de vaste en variabele kosten in de bedrijfsvoering te verlagen. Voorspellende personeelsbezetting, dynamische planning, slimme energiesystemen en zelfs robotica in de huishouding en horeca zorgen voor een meetbare stijging van de netto-exploitatiewinst.

Verkoop-, marketing- en omzetteams zijn commerciële strategen geworden die big data gebruiken om klantsegmenten met een hoge marge te identificeren, kanaalkosten te optimaliseren en loyaliteit om te zetten in een herhaalbare, meetbare ROI (return on investment).

Tegelijkertijd hebben budgetbewuste vermogensbeheerders hun plek aan de kapitaalstructuurtafel verdiend door zich met hernieuwde intensiteit te verdiepen in prestatie-audits en leasebackwaarderingen. Zelfs de meest obscure ROI-cijfers van merken zijn onder hun aandacht gekomen.

Deze stereotypen van de kapitaalstructuur zijn mogelijk nog minder bereid (of in staat) om rechten af ​​te staan ​​in het belang van een inkomstenstroom.

Waar het naartoe gaat: het volgende decennium van de gastvrijheidssector

De toekomst van hotels zal minder om het fysieke en meer om het digitale gaan. Minder om kamers en meer om ROI.

We kunnen een aanhoudende verlaging van de CAP-rente verwachten voor goed presterende panden in belangrijke markten. Maar die verlaging zal waarschijnlijk beperkt blijven tot panden met een solide margestructuur, opwaarts potentieel, lage vaste kosten, sterke merkbinding en een goed gedocumenteerde staat van dienst op het gebied van operationele efficiëntie.

Aan de andere kant zullen ondermaatse vastgoedobjecten moeite hebben om gunstige underwriting-voorwaarden te verkrijgen en te maken krijgen met neerwaartse druk op de waardering.

Loyaliteitsplatforms blijven de kern van hotelmerkstrategieën en bieden betere onderhandelingsposities, verminderen de afhankelijkheid van OTA's en genereren directe leads voor eigenaren wereldwijd. Hoe sterker de loyaliteitsengine, hoe competitiever de vlag wordt.

Investeerders zullen op hun beurt moeten letten op:

• Kortere break-evenperiodes.
• Snellere terugverdientijden.
• Mogelijkheid tot conversie of herbestemming met behoud van historische kenmerken.
• Lage beheerskosten of eigenaarvriendelijke franchisevoorwaarden.
• Technologiegestuurde operationele modellen.

Elke vierkante meter telt. Verwacht het volgende:

• Parkeerplaatsen voor elektrische voertuigen (EV) worden omgebouwd tot tech-lounges of valet-verdiencentra.
• Co-working pop-ups of verkoopautomaten vervangen oude winkelpanden.
• Horecabedrijven die gedurende 18 uur op verschillende dagdelen actief zijn om inkomsten te genereren.

Op operationeel vlak zal de scheiding tussen de afdelingen vervagen.

Omzet, marketing en operations moeten één geheel vormen – verenigd door geïntegreerde KPI's, realtime dashboards en hetzelfde financiële doel. Als er geen synergie is en iedereen zijn eigen prestatie-indicatoren gebruikt, zal de winstgevendheid van het hotel waarschijnlijk marginaal zijn.

AI raakt alle aspecten van hotelactiviteiten, van spraakgestuurde kamers tot gastprofielen die gebruikmaken van machine learning en geautomatiseerde inkoop- en personeelsplatforms.

Laatste gedachten: Leidinggeven tijdens verandering

We kunnen ontegenzeggelijk zeggen: de basisprincipes – gastvrijheid, consistentie en rentmeesterschap – zijn niet veranderd. Wat wél veranderd is, is de manier waarop we ze leveren, de manier waarop we ze meten en de mensen aan wie we verantwoording afleggen.

De winnaars in deze volgende fase zijn degenen die innovatie combineren met discipline, groei met efficiëntie en technologie met de menselijke maat.

Of je nu merkleider, vermogensbeheerder, bedrijfsleider, hotelmanager of medewerker aan de frontlinie bent, je maakt deel uit van hetzelfde systeem. Een systeem dat dient, presteert, de juiste technologie heeft en innoveert.

De horeca is niet langer statisch, maar evolueert. Het is de volgende generatie schrijvers die zal bepalen welke veranderingen blijvend zijn.

Ben je er klaar voor?