In de nasleep van de Starwood/Marriott-fusie praten experts over fusies en overnames, maar ze missen het punt.
Als je het iconische citaat van Thomas Friedman over technologische verandering nog niet hebt gehoord, wordt het tijd om zijn aangrijpende reflectie terug te horen naar slechts enkele jaren geleden.
"Toen ik zei dat de wereld plat is, bestond Facebook niet. Of voor de meeste mensen bestond het niet. Twitter was een geluid. The Cloud was in the sky. 4G was een parkeerplaats. LinkedIn was een gevangenis. Applicaties waren iets dat je naar de universiteit hebt gestuurd. En voor de meeste mensen was Skype een typfout. Dat is allemaal gebeurd in de afgelopen zeven jaar. En wat het heeft gedaan, is de wereld van verbonden naar hyperverbonden hebben gemaakt. En dat was een enorme kans en een enorme uitdaging."
Hoewel hotels historisch gezien werden beschouwd als een langzaam evoluerende industrie, zijn we echt niet zo anders. Twintig jaar geleden bezaten hotelbedrijven hotels, boekten reisbureaus kamers en logeerden mensen alleen bij vrienden. Tegenwoordig bezit Starwood nauwelijks hotels, wordt Accor een online reisbureau en openen mensen hun deuren voor vreemden van over de hele wereld.
Begin vorig jaar maakte Marriott bekend dat het een biedingsoorlog met het Chinese Anbang had gewonnen voor mijn oude werkgever, Starwood Hotels & Resorts. De katalysator: online reisbureaus waren begonnen met consolidatie, wat de macht van leveranciers zou schaden. Expedia kocht Ortbitz en Travelocity en Priceline ging daartegen in door de Chicago darling Rocketmiles te kopen. Dit betekende één ding voor zakelijke hoteliers: hogere kosten.
De meeste hospitality c-suites hebben al hun macht ingezet voor tactische reacties. Marriott lanceerde een samenwerking met de NBA, gevolgd door Starwood met een MLB-partnerschap. Hilton lanceerde zijn "klik niet rond"-campagne en Marriott volgde met "het loont om direct te boeken". Charlie Munger (de muze van Warren Buffett) zegt graag: "voor een hamer lijkt elk probleem op een spijker." Directeuren van partnerships willen brancheproblemen oplossen met meer partnerships, marketing wil oplossen met (directe boekingen) mediacampagnes en development wil oplossen met mildere eigenaarscontracten (dwz zachte merken).
Laten we allemaal diep ademhalen en resetten. Wat we zien is geen consolidatie, het is convergentie. In 2013 nam AirBnB de oprichter en boetiekhotelgoeroe Chip Conley van Joie De Vivre in dienst. Het idee was om consistentie te creëren van productnormen zoals hotels die hebben - categorisatienormen, voorzieningenpakketten, enz. Er is ook gemopper in de branche geweest over het bouwen van fysieke hotels door AirBnB, geen slechte zet gezien het toegenomen toezicht door de regelgeving. Persoonlijk geloof ik dat AirBnB de komende 5 jaar hotels zal lanceren. De meeste mensen buiten onze branche weten dit niet, maar de meeste hotelbedrijven bezitten niet echt veel onroerend goed meer. De verschuiving is naar asset light geweest, waar een bedrijf als Starwood alleen merknormen stelt en hotels "vlagt" (franchise). Onlangs is de trend zelfs nog verder verschoven naar "zachte merken" zoals Marriott's "Autograph Collection" en Starwood's "Tribute Portfolio". Dit betekent dat een hoteleigenaar zonder veel investeringen vooraf kan aansluiten op de distributie- en loyaliteitsplatforms van dit bedrijf.
Oké, dus Starwood brengt nu merkloze hotels in zijn distributie- en loyaliteitsprogramma en neemt kosten in rekening. Nou, dat lijkt veel op wat Expedia voor mij doet. Accor gaat nog een stap verder met de overname van het in Frankrijk gevestigde FASTBOOKING, waar het nu onafhankelijke hotels de mogelijkheid biedt om inventaris te verkopen via zijn website - dat is precies wat Expedia doet. Accor speelt verfrissend het lange spel en voorziet in echte klantbehoeften; namelijk variatie en transparantie tijdens het boekingsproces.
Dus AirBnB heeft de beste boetiekhotelier ingehuurd en er gaan geruchten dat ze hotels bouwen. Accor's "digitale strategie" is gericht op het bouwen van een OTA zoals Expedia. Dit zijn enorme veranderingen, maar veel topbedrijven reageren met tactische reacties die meer gericht zijn op concurrentiepositionering dan op klantinzichten. De hotelbedrijven die in deze volgende generatie zullen winnen, zijn degenen die niet meer reageren op concurrentie en beginnen te luisteren naar onze klanten. Dit zijn de bedrijven die minder reactief en meer empathisch zijn - ze centreren hun organisaties rond de behoeften van de klant en nemen hun branche niet op het eerste gezicht omdat "zo is het altijd gedaan". Deze initiatieven zijn game changers zoals Accor's overname van homeshare-speler OneFineStay en AirBnB's ambitieuze campagne gericht op de functionaliteit van reisgidsen met een duwtje in de rug naar de volledige reisreis.
Mijn advies aan de hotelmanager van de c-suite: zwem in je eigen baan. Het is belangrijk om de concurrentie in de gaten te houden, maar we zijn de focus verloren op wat het belangrijkste is: luisteren naar onze klanten, zodat we ze kunnen verrassen en verrassen. In plaats van al onze energie aan de top van de trechter te besteden, moeten we op het terrein komen en naar onze klanten luisteren. Wat was het laatste initiatief dat we lanceerden om onze gasten echt te verrassen en te verrassen als ze eenmaal geboekt hebben?
Kimpton heeft een iconisch merk opgebouwd door zich te concentreren op de behoeften van de klant met first-to-market-initiatieven zoals alomtegenwoordige wijnuren en hondvriendelijke hotels. Brian Chesky, de oprichter van AirBnB, heeft een laserfocus op het helpen van zijn gasten om de stad te ervaren als ze eenmaal hebben geboekt op een manier die accommodatie-aanbieders in het verleden niet hebben gedaan.
Uiteindelijk vindt de goedkoopste vorm van klantenwerving (terugkeerbezoeken en mond-tot-mondreclame) plaats in het midden van de trechter (gastervaring/post-aankoop) en gevestigde exploitanten zouden hier wat meer tijd moeten doorbrengen, anders zijn ze rijp voor verstoring van de buitenkant.
