Sluit je ogen en stel je voor dat je in een vliegtuig zit. Pak je tijdschrift, ga zitten, maak je veiligheidsgordels vast, zet je telefoon in vliegtuigmodus en ga lekker zitten. Stel je nu een glimlachende stewardess voor die naar je toe komt en vraagt: "Heb je liever dat het vliegtuig door de kapitein of de co-piloot wordt gevlogen?". Als je antwoord is "de kapitein, natuurlijk!" misschien wil je nog eens nadenken. Statistisch gezien crashen vliegtuigen zelfs vaker als ze worden gevlogen door de meest ervaren piloot. Moeilijk te geloven, niet? Toch is het waar.
De zaak Korean Air
In zijn boek "Outliers" behandelt journalist Malcolm Gladwell het verhaal van het gevaarlijk hoge (en op het eerste gezicht onverklaarbare) aantal vliegtuigcrashes van Korean Air in de jaren '90. De gegevens zijn alarmerend: tussen 1988 en 1998 was het verliespercentage van vliegtuigen bijna twintig keer hoger dan dat van United Airlines. Korean Air had (en heeft nog steeds) volledig functionele vliegtuigen, onderworpen aan periodiek en nauwkeurig onderhoud, samen met uitstekende luchthavens en bemanning. Toch ging er tien jaar lang iets mis. Hoewel televisie ons ertoe heeft gebracht de luchtrampen voor te stellen als afleveringen van LOST, is de realiteit dat bijna geen vliegtuigongeluk te wijten is aan een enkele uitzonderlijke oorzaak (bijvoorbeeld een blikseminslag in het vliegtuig of een motorstoring), verre van dat. Statistisch gezien zijn in feite bijna alle luchtvaartongevallen het resultaat van een opeenstapeling van verschillende onbeduidende problemen. De National Transportation Safety Board heeft een terugkerend patroon gevonden in vliegtuigongevallen, vastgesteld in zeven opeenvolgende menselijke fouten: de piloot maakt een verwaarloosbare fout, dan begaat de tweede bestuurder nog een, en zo verder tot zeven. Op dat moment valt het vliegtuig naar beneden.
PDI en miscommunicatie
Maar is het mogelijk dat alle piloten van Korean Air zo incompetent waren? Laten we de vraag vanuit een ander perspectief analyseren. Misschien weet niet iedereen dat cockpits zo zijn ontworpen dat, om goed te kunnen werken, alle handelingen door twee personen moeten worden uitgevoerd, taken verdelen en elkaar controleren om procedurefouten te voorkomen of te corrigeren. Dit betekent dat samenwerking, teamwork en een systeem van platte communicatie essentieel zijn voor het succes van elke vlucht. Wat werkte er toen niet in dat snode decennium in Korea? In de jaren 70 formuleerde de Nederlandse psycholoog Geert Hofstede, emeritus hoogleraar van de Universiteit Maastricht, de theorie van PDI ("Power Distance Index"). Volgens Hofstede "PDI is ontworpen om te meten in hoeverre de macht verschilt binnen de samenleving, organisatie en instellingen worden geaccepteerd door de minder machtige leden". Hofstede heeft deze afstand gemeten met tests die bestonden uit vragen als "Ben je tijdens je werk bang om je onenigheid te uiten aan een leidinggevende?" PDI is daarom de eenheid om te meten in hoeverre een cultuur, een land of, in dit geval, een bedrijf, de hiërarchie herkent en ermee in verband staat. Een totalitair regime heeft een hoge PDI, terwijl een democratie een lagere heeft. Op dezelfde manier heeft een start-up meestal een lagere PDI dan een gevestigd bedrijf, hoewel sommige grote bedrijven zoals Apple of Google (die bekend zijn met de theorieën van Hofstede) proberen een lage PDI te houden.
De gevaren van hiërarchie
Terug naar Korea Air, luisterend naar de black boxes-opnames tijdens zijn donkere decennium, kom je regelmatig situaties tegen waarin de copiloot een pilootfout opmerkt, maar zijn meerdere niet tegenspreekt, of in ieder geval probeert de boodschap te verzachten om het minder direct (maar dus minder scherp) te maken. Nu kent de Koreaanse taal zes verschillende graden van beleefdheid. Zes. Kun je je voorstellen hoe moeilijk het is voor een piloot van een copiloot om zijn superieuren te corrigeren zonder de rigide etiquette van de Koreaanse hiërarchie te doorbreken?
Volgens de Hofstede-tests staat Korea op de tweede plaats van de landen met de hoogste PDI. De Verenigde Staten daarentegen staan op de vijftiende plaats. In de jaren 90 had American Airlines 20 keer minder incidentie van vliegrampen dan Korea Air. Zie je waar ik hiermee naartoe wil? In 2000 veranderde het lot van Korean Air echter plotseling en werd een van de veiligste luchtvaartmaatschappijen ter wereld. Wat er is gebeurd? Geen nieuwe vliegtuigen, geen hogere veiligheidsnormen, geen mystieke astrale conjuncties. In 2000 legde de nieuwe bedrijfsleider het gebruik van de Engelse taal op tijdens alle fasen van de vlucht. De gezagvoerder en de copiloot spraken in een meer directe taal (waarin geen graad van hoffelijkheid bestaat) en werden eindelijk bevrijd door de grenzen van de communicatiehiërarchie en konden als een team goed samenwerken. Korean Air bood al haar medewerkers gratis Engelse lessen aan en stimuleerde de teamgeest.
Wanneer hotels ook crashen
Het voorbeeld van Korean Air kan ook worden toegepast op de hotelindustrie. Hotels met een lagere PDI (waar werknemers vrijelijk hun mening kunnen delen of kunnen discussiëren over ongepaste strategische keuzes van hun leidinggevende zonder bang te zijn voor de gevolgen) hebben veel betere resultaten. Een verkeerde tariefstrategie kan bijvoorbeeld snel en met beperkte schade worden gecorrigeerd als deze op tijd wordt genomen. Zelfs de beste GM kan een verkeerde inschatting maken, en blind doorzettingsvermogen kan tot tragische resultaten leiden. Een eerste verwaarloosbare fout, dan een tweede, dan een derde, het is gemakkelijk om het kritieke quotum van zeven fouten te bereiken, en nu weet je wat er gebeurt als je dat aantal bereikt. Een snelle correctie zorgt ervoor dat een klein foutje, op zich niet erg belangrijk, geen ramp wordt. Deze onderlinge controle is onmogelijk in hotels met starre hiërarchische en piramidale schema's, want zelfs als iemand een fout herkent, zal hij het niet hardop durven zeggen als hij bang is voor de gevolgen. Een hotel is geen ambachtsatelier, waar alle productie in handen is van één persoon, maar integendeel, het is een zeer coöperatief werk.
Mijn ervaring met PDI
In 2010 werd ik gevraagd om een hotel in Rome te leiden dat zich in een kritieke financiële situatie bevond. Aan het einde van mijn eerste jaar was de winst 25% en had de eigenaar genoeg cashflow om een ander hotel te kopen. In dat jaar heb ik geen enkele werknemer ontslagen, ik heb niet geïnvesteerd in advertenties, geen kamers bijgewerkt. Ik ben zelfs van een vrij dure PMS naar een OpenSource gegaan. Ik vloog eigenlijk met een Korean Air-vliegtuig, maar het vliegtuig was eindelijk uit de turbulentie. Ik zou willen zeggen dat ik een of andere magische marketingtruc of revolutionair inkomstenbeleid heb toegepast, maar ik heb maar twee dingen gemaakt:
1. Het vorige GM-kantoor bevond zich aan de andere kant van de receptie. Ik besloot het te gebruiken als bagagedepot en ik gaf de voorkeur aan een eenvoudige stoel naast de dienstdoende receptioniste;
2. Ik heb de banden "illegaal" verklaard voor mij en voor al mijn medewerkers. Deze fysieke nabijheid met mijn staf en het ontbreken van een cultureel filter (de stropdas in dit geval, of de Koreaanse taal zes graden van beleefdheid voor Korea Air) zorgde ervoor dat iedereen in het hotel op een meer informele, open manier met me begon om te gaan. En, belangrijker nog, ze begonnen het niet met me eens te zijn. Veel. Mijn fouten corrigeren of me dingen laten opmerken die ik over het hoofd heb gezien ("Er is volgende week een Depeche Mode-concert, heb je de prijs verhoogd? "of" Die groep heeft geannuleerd maar staat nog steeds op het PMS, kunnen we de beschikbaarheid heropenen?") gemaakt een meer coöperatieve omgeving en verhoogde productiviteit en inkomsten.
conclusies
Het verlagen van de PDI werkte prima voor Korean Air, dus je moet het echt een kans geven, want als er niemand op je kantoordeur klopt, zijn er maar twee mogelijke verklaringen: of je bent onfeilbaar of je moet een parachute voorbereiden, want we hebben net cabinedruk verloren...
