每个预算周期，许多酒店都会对去年的劳动力数据进行微调。在需求模式稳定时，这种方法行得通。但现在行不通了。根据世邦魏理仕 (CBRE)的一份报告，2023 年，工资和薪金增长了 11.9%，员工福利增长了 11.8%，超过了总收入 8.6% 的增幅和运营费用 10.0% 的增幅。
动态市场中的静态计划确实能起到一件事——压缩利润率。
为什么劳动力规划落后于收入战略
收益团队依靠每日预测、情景规划和持续的销售漏斗可视化来运作。电子表格中的劳动力规划往往滞后。
营收不太可能弥补这一缺口。 世邦魏理仕预测，2025年RevPAR仅增长1.3% ，入住率和ADR也仅略有增长。与此同时，酒店财务中的人工成本占比正在攀升，仅一年时间就从税前营业费用的50.9%上升至51.7% 。
当收入增长缓慢而劳动力成本加速时，将劳动力视为固定项目成为利润率下降的最快方式。
“静态”在运营中真正的成本
当劳动力计划僵化时，利润和服务都会受到影响：
- 成本超支：如果生产计划不能根据实际需求灵活调整，在淡季工资就会大幅膨胀。工资和福利的上涨会加剧每小时的不协调。
- 服务压力：固定班次会导致酒店在需求激增时人手短缺，从而延长等待时间、达不到标准并降低客人满意度分数。
- 合规风险：劳动法不断变化。固定的工作时间安排会增加发生代价高昂的错误的可能性——例如违反加班规定、错过休息时间以及损害 GOP 的罚款。
- 人员流失和额外薪酬：长期人手不足会导致员工倦怠。填补人才流失需要更高的工资、签约奖金或派遣劳务——这些都会加剧高管们原本以为可以控制的成本问题。
根据美国酒店协会 (AHLA)的报告， 2024 年美国酒店支付的工资、薪金和福利总额达到 1258 亿美元，创历史新高，并且这一数字在 2025 年还将继续攀升。
忽视这一现实的预算不仅是短视的，而且还会侵蚀利润率。
将劳动力转化为利润杠杆的三个转变
1）将预测视为活资产
劳动力流动速度应与预订速度同步。每日人员配置应与预订速度、渠道组合和团体业务保持一致，确保薪资水平根据实际需求而非去年的计划进行调整。领先的运营商正在将劳动力评估纳入收入会议，以便两个团队都能根据相同的需求曲线进行调整。
2）让情景预算成为一种领导习惯
在需要之前就进行“假设分析”。如果团队进度不够，可以减少哪些班次？如果全市性活动导致餐饮业激增，加班风险会如何？如何在不安排过多时间的情况下弥补？提前制定应对方案，可以让高管在市场形势发生变化时主动出击，而不是被动应对。
3）衡量部门利润，而不仅仅是工时
部门不仅仅是成本中心，更是利润驱动力。客房服务人员短缺会导致客房销售延迟。餐饮部人手不足导致收入损失。通过将人员配置与平均每间客房平均营业收入 (GOPPAR) 或“流水线”等指标挂钩，领导者能够看到用工决策的真正财务影响，而不仅仅是工资线。
酒店高管的新准则
如今，劳动力与定价一样具有战略意义。工资压力并未缓解，客人的期望值也未降低。唯一的出路是规范的协调：
- 劳动力审查与收入审查同时进行，因此决策是相互关联的，而不是孤立的。
- 每周甚至每天的预测更新使员工能够快速灵活地调整。
- 跨部门问责——财务、运营和人力资源将劳动力视为一个系统，而不是三个相互竞争的议程。
这并不是为了压缩工作时间，而是为了使劳动力具有足够的流动性，以同时保障服务和利润。
将劳动力战略转化为竞争优势
- 将劳动力预测直接与收入节奏和需求数据联系起来。
- 制定应急计划，包括招聘、交叉培训和加班上限的触发条件。
- 每周报告部门盈利能力，重点突出劳动力对利润的影响。
- 使用统一预测、调度、合规性和报告的集成系统——电子表格无法跟上。
劳动力一直是最大的支出项目。在当今市场，这也是实现可持续盈利的最清晰途径。将劳动力战略提升到与定价同等水平的运营商，将能够把历史性的成本压力转化为持久的竞争优势。
