目を閉じて、飛行機の中で自分の姿を想像してください。雑誌を手に取り、座って、シートベルトを締め、携帯電話を機内モードにして、快適に過ごしましょう。ここで、笑顔の飛行係員があなたのところに来て、「飛行機を機長と副操縦士のどちらが飛ばしたいですか？」と尋ねてきたと想像してみてください。あなたが答えるなら、「もちろん、船長！」です。もう一度考えてみてください。統計的に言えば、実際、最も経験豊富なパイロットが飛行機を操縦すると、飛行機はより頻繁に墜落します。信じられませんね。それでも、それは本当です。
大韓航空のケース
ジャーナリストのマルコム・グラッドウェルは、彼の著書「Outliers」で、90年代の大韓航空の飛行機墜落事故の危険な高さ（そして最初は説明のつかない）の話を取り上げています。データは憂慮すべきものです。1988年から1998年の間に、航空機の損失率はユナイテッド航空のほぼ20倍でした。大韓航空は、優れた空港と乗務員とともに、定期的かつ正確なメンテナンスの対象となる完全に機能する飛行機を持っていました（そして今もそうしています）。しかし、10年間何かがうまくいかなかった。テレビは私たちに航空事故をLOSTのエピソードとして想像させましたが、現実には、それから遠く離れた単一の例外的な原因（たとえば、飛行機に落雷やエンジンの故障）による航空事故はほとんどありません。統計的には、実際、ほとんどすべての航空事故は、いくつかの重要でない問題の蓄積の結果です。国家運輸安全委員会は、7回の連続したヒューマンエラーで設定された航空事故の繰り返しパターンを発見しました。パイロットが無視できるエラーを犯し、次に2人目のドライバーが別のドライバーを犯します。その時点で、飛行機は倒れます。
PDIと誤解
しかし、すべての大韓航空のパイロットがそれほど無能だった可能性はありますか？別の観点から質問を分析してみましょう。コックピットが適切に機能するためには、すべての操作を2人で行い、タスクを分割し、手順の誤りを回避または修正するために相互にチェックするように設計されていることを誰もが知っているとは限りません。これは、協力、チームワーク、およびフラットなコミュニケーションのシステムが、あらゆるフライトの成功に不可欠であることを意味します。当時、韓国でのその悪意のある10年間に、何がうまくいかなかったのでしょうか。 70年代に、オランダの心理学者Geert Hofstede、マーストリヒト大学名誉教授は、 PDI（「パワーディスタンスインデックス」）。ホフステードによると、 「PDIは、社会、組織、制度の中で権力がどの程度異なるかを測定するように設計されており、力の弱いメンバーに受け入れられています」。ホフステードは、「仕事中に、上司に意見の相違を表明することを恐れていますか？」などの質問で構成されるテストでこの距離を測定しました。したがって、PDIは、文化、国、またはこの場合は企業が階層を認識し、それに関連する量を測定するための単位です。全体主義体制は高いPDIを持っていますが、民主主義は低いPDIを持っています。同様に、AppleやGoogle（Hofstedeの理論に精通している）のような一部の大企業は低いPDIを維持しようとしますが、スタートアップは通常、確立された企業よりも低いPDIを持っています。
階層の危険性
大韓航空に戻って、暗い10年間のブラックボックスの録音を聞いていると、副操縦士がパイロットの間違いに気付くが、上司と矛盾することを敢えてしない、または少なくともメッセージを軽減しようとする状況に頻繁に遭遇します。直接的性を低くします（ただし、その結果、鋭敏性を低下させます）。現在、韓国語には6つの異なる礼儀があります。六。副操縦士のパイロットが、韓国の厳格なヒエラルキーのエチケットを破ることなく上司を正そうとする際に直面する困難を想像できますか？
Hofstedeのテストによると、韓国はPDIが最も高い国の中で2位です。一方、米国は15位です。 90年代に戻ると、アメリカン航空は大韓航空に比べて航空事故の発生率が20分の1でした。私がこれでどこに行くのか分かりますか？しかし、2000年に大韓航空の運命は突然変化し、世界で最も安全な航空会社の1つになりました。どうしたの？新しい飛行機も、より高い安全基準も、神秘的な星の接続詞もありません。 2000年、新会社のCEOは、飛行のすべての段階で英語の使用を課しました。より直接的な言葉（礼儀の程度がない）で話すと、船長と副操縦士は最終的にコミュニケーション階層の限界から解放され、チームとして適切に協力することができました。大韓航空は全従業員に無料の英語クラスを提供し、チームスピリットを奨励しました。
ホテルも墜落したとき
大韓航空の例は、ホテル業界にも適用できます。 PDIが低いホテル（従業員が自由に意見を共有したり、結果を恐れることなく上司が取った不適切な戦略的選択について議論したりできる）は、はるかに良い結果をもたらします。たとえば、間違ったレート戦略は、時間内に取られた場合、迅速かつ限られたダメージで修正することができます。最高のGMでさえ間違った評価をする可能性があり、盲目的な忍耐力は悲劇的な結果につながる可能性があります。最初の無視できるエラー、次に2番目のエラー、次に3番目のエラーは、7つのエラーのクリティカルクォータに簡単に到達でき、その数に達すると何が起こるかがわかります。迅速な修正により、それ自体はそれほど重要ではない小さな間違いが災害にならないようにします。この相互制御は、厳格な階層的でネズミ講のホテルでは不可能です。なぜなら、誰かがエラーを認識したとしても、その結果を恐れていれば、あえて大声で言うことはないからです。ホテルは職人のスタジオではなく、すべての作品を一人で手がけるのではなく、非常に協力的な作品です。
PDIでの私の経験
2010年、私は危機的な財政状況にあるローマのホテルを経営するように頼まれました。私の最初の年の終わりには、利益は最大25％で、所有者は別のホテルを購入するのに十分なキャッシュフローを持っていました。その年の間、私は従業員を解雇せず、広告への投資も部屋の更新もしませんでした。私はかなり高価なPMSからオープンソースのものにさえ行きました。私は基本的に大韓航空の飛行機を飛ばしていましたが、飛行機はようやく乱気流から抜け出しました。私はいくつかの魔法のマーケティングトリックまたは革命的な収益政策を適用したと言いたいのですが、私は2つのことしかしませんでした：
1.前のGMオフィスはフロントオフィスデスクの反対側にありました。私はそれを手荷物預け入れとして使用することに決めました、そして私は当番の受付係の隣にあるシンプルな椅子を好みました。
2.私とすべての従業員の関係を「違法」と宣言しました。私のスタッフとのこの物理的な近さと文化的なフィルターの欠如（この場合は同点、または韓国語の6度の礼儀 大韓航空）は、ホテルの全員がより非公式でオープンな方法で私と関わり始めました。そして、もっと重要なことに、彼らは私に反対し始めました。多くの。エラーを修正したり、見落としていたことに気づいたりします（「来週、デペッシュモードのコンサートがあります。値上げしましたか？」または「そのグループはキャンセルされましたが、まだPMSにあります。利用可能性を再開できますか？」）より協力的な環境と生産性と収益の向上。
結論
大韓航空ではPDIを下げることがうまくいったので、チャンスを与える必要があります。オフィスのドアをノックする人がいない場合、考えられる説明は2つだけです。間違いがないか、パラシュートを準備する必要があります。キャビン圧力を失った...
