長年にわたり、収益管理は「今夜のこの部屋の料金はいくらにすべきか？」というたった一つの問いに集約されていました。これは確かに重要な問いです。そして、その問いに答えるために開発されたツールは、実に素晴らしいものへと進化しました。価格設定に関するインテリジェンスはかつてないほど高速化し、需要シグナルはより鋭敏になりました。自動化によって、かつては午前中に競合他社の料金を比較検討し、午後にスプレッドシートを再構築していたチームから、実際の手作業による負担が軽減されました。かつてはごく一部の高度なオペレーターの領域であった、セグメント別、客室タイプ別、チャネル別のイールド管理は、今やほとんどの優良ホテルで標準的な手法となっています。予測精度は向上し、戦略会議はより質の高いデータに基づいて行われるようになりました。収益管理担当者は、これまで以上に本来の業務を的確に遂行できるようになっています。
同じ10年間で、彼らを取り巻く商業環境は変化し、優れた価格設定は必要不可欠ではあるものの、それだけではもはや十分ではなくなった。この物語の悪役は、特定のチャネル、システム、KPIではない。それは、売上高への執着、つまり、ダッシュボード、インセンティブプラン、オーナーシップレポートに組み込まれた、売上高成長を商業的健全性の指標として扱う習慣である。かつては有効だったこの習慣も、四半期を経るごとにその有効性は低下している。
ホテルオーナーが重視する評価指標が拡大
オーナーや経営幹部はもはやRevPARがいくらだったかだけを問うのではなく、利益率、顧客獲得コスト、ホテルが生み出した収益が実際に利益につながったかどうかを問うている。収益マネージャーは明確な答えを持ち合わせていないことが多い。なぜなら、彼らが使用するシステムのほとんどは、そもそも明確な答えを出すように設計されていないからだ。データはそれを裏付けている。世界のRevPARは2019年以降19%増加している。同じ期間に、これらの予約を獲得するためのコストは25%急増した。今年初めにHotStatsとDuettoが共同で行った分析で明らかになったこのギャップは、業界がしばらく感じてきた問題、つまり収益コストが収益自体よりも速いペースで上昇しているという問題を最も明確に示している。このギャップが下流で生み出すのは、フロー・スルーの崩壊だ。収益1ドル増加ごとに利益に変換される割合は、歴史的に約50%だった。2025年には、南北アメリカで18%、ヨーロッパで29%にまで低下した。ホテルはかつてないほど多くのビジネスをこなしているが、利益として残る割合は減っている。昨年、RevPAR目標を達成した多くの運営会社が、フロー・スルー目標をひっそりと達成できず、オーナーはそれに気づいた。人件費がさらに圧迫を強めている。HotelData.comの最新分析によると、稼働客室1室当たりの賃金コストは2025年に12.8%、第4四半期だけで21.1%上昇した。HVSは、より広範な変化を率直に説明している。パンデミック以降、経費ベースは上昇し、RevPARの伸びは鈍化し、現在ではほとんどの市場でインフレ率を下回っている。ホテルのコスト構造は、運営モデルが生み出すことができる収益と一致しなくなっている。企業が重視する指標が変わった。以前の質問に答えていた指標はダッシュボードにまだ表示され、その役割を果たしている。ただ、もはや求められている質問に答えていないだけだ。
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同じ部屋でも、利益は違う
RevPAR（客室1室あたりの売上）が同じ2つのホテルでも、利益結果は劇的に異なる可能性があります。同じ夜に同じ部屋を予約したとしても、最終的な収益への貢献度は大きく異なる場合があるのです。こうした実情こそが、この分野を発展させてきた原動力となっています。
同じホテルで、同じ夜に、同じ220ドルの部屋を3件予約した場合を考えてみましょう。
予約 | ADR | 取得コスト | 運用コスト | 純貢献 |
|---|---|---|---|---|
OTA過渡現象 | 220ドル | 約28%（手数料、キャンセルリスク、データ損失） | 標準 | 最低 |
ロイヤルティメンバー、直接 | 220ドル | 約12%（ロイヤルティ費用、処理費用、マーケティング費用） | より高い（アメニティ利用権、飲食クレジット、回収） | 真ん中 |
直接法人向け | 220ドル | 約6％（交渉済み、予測可能） | 標準 | 最高 |
部屋は同じ。料金も同じ。しかし、利益は大きく異なる。顧客獲得コストが28%でキャンセルリスクが高い240ドルのOTA予約は、労働需要が予測可能な205ドルの企業直接予約よりも利益が少なくなる可能性がある。料金だけを見れば最初の予約では利益が出るが、損益計算書を見ると全く違う結果になる。
これは、従来の収益管理では決して考慮する必要がなかった3つの要素に基づいて成り立つ、運用上の現実である。
まず一つ目はチャネル構成です。OTAの手数料は標準ティアで15～25%、優先掲載では30%近くになります。キャンセル、顧客データの損失、ブランド価値の低下などを考慮すると、OTA配信の真のコストは予約件数全体の30～35%近くになります。キャンセル率だけでもその実態が分かります。Booking Holdingsのプラットフォームでは約50%であるのに対し、直接予約チャネルでは約18%です。
2つ目は、より広範な顧客獲得コストです。直接予約も無料ではありません。決済処理、予約エンジンの手数料、デジタル顧客獲得費用などを差し引くと、200ドルの部屋を直接予約した場合の純利益は約162～176ドルになります。一方、OTA経由の場合は160ドルです。この差は確かに存在しますが、マーケティングで謳われているほど大きくはありません。すべての予約にはコストがかかり、ほとんどの収益ダッシュボードは料金のみを表示し、そこから得られる収益は表示しません。
3つ目は、ほとんどの記事が見落としている点です。ブランドとロイヤルティビジネスのコストは上昇し続けています。運営側では、ロイヤルティ会員へのギフト、飲食、サービス回復、アメニティ。企業側では、ブランド料、流通料、マーケティング料、フランチャイズ料。CBREの資産管理グループは率直にこう述べています。手数料は、客室稼働率あたりの収益のほぼ3倍の速さで増加しています。GCP Hospitalityの商業戦略担当副社長であるMichael Belanger氏は、Hotel Tech Insiderポッドキャストの最近のエピソードで、オーナーにとっての意味合いを説明しました。フランチャイズ料、流通料、マーケティング料、ブランド手数料をOTA手数料と比較すると、「場合によっては、ほぼ同額になる」とのことです。これは、オーナーが当然抱く疑問です。ロイヤルティ会員が直接予約しても、やはりコストがかかります。
率直な会話の中で、一部の営業責任者は、あるホテルでは予約件数が最も多いチャネルが収益性の低いチャネルの一つであり、会議の指標が料金だったため、誰もその差を測定していなかったという、耳の痛い事実を認めるだろう。
料金設定だけでは、これら3つの要素すべてが無視されてしまいます。「客室料金の設定は適切だったか？」という問いに対して、 「はい」と答えても、実際には損益計算書に悪影響を与えている可能性があります。これがギャップであり、商業業績管理はまさにこのギャップを埋めようとしているのです。
時代の先を行くとはどういうことか
既に商業業績管理モードで業務を行っている実務家は、それを大げさに捉える傾向はありません。彼らは視野を広げただけです。では、火曜日の朝に実際にその拡大はどのようなものに見えるのでしょうか？それは、レベニューマネージャーが四半期ごとではなく毎週財務担当者と話し合うことのようです。閉鎖されたセグメントの開設を推奨する前に、稼働客室あたりのハウスキーピングコストを考慮に入れるRMSルールのようです。ロイヤルティオファーは、登録者数ではなく貢献利益に基づいて評価されるようです。労働モデルが決定の一部であり、決定の下流の結果ではないため、GMとレベニューディレクターが200室のグループについて一緒に決定を下すようです。古い規律の成果物は料金カレンダーとBAR戦略でしたが、新しい規律の成果物には、チャネルレベルの貢献ダッシュボード、ADRと並んで表示されるネットADR、同じループで人員配置モデルを推進する予測が含まれます。
最近、 Hotel Tech Insiderのポッドキャストで行われた対談の中で、4人の経営者が、拡大されたこの分野が自社のポートフォリオにおいてどのようなものかを概説した。
サンフランシスコにある5つの独立系ホテルの収益と費用を管理する ロベルト・パカッチョ氏は、業務指標としてRevPAR（客室1室あたりの収益）を追跡していません。彼が追跡しているのは、客室1室あたりの損益分岐点です。彼の見解では、テクノロジーは上限を引き上げるのではなく、下限を引き下げました。「これまで述べてきたことをすべて実行した後、損益分岐点はかなり大幅に下がりました。」彼が重視する指標は、ホテルが赤字を解消する割合です。これは、ADR（平均客室単価）から始まる議論とは全く異なるものです。
ホスピタリティ・アメリカのヒルトンとマリオットの20軒のホテルを統括するベン・キャンベル氏は、セグメントごとに、客室稼働数あたりの人件費と照らし合わせて、予約の決定を1セント単位まで評価している。同じ夜にクルーの予約とレジャー目的の短期滞在客の予約では、提供にかかるコストが異なる。彼のGMと営業部長は、事後ではなく、その可視性に基づいて商業的な意思決定を行う。「30年、60年、90年先を見据えた予測を理解すれば、経費率に基づいてより迅速に意思決定ができるようになる。」予測が変動すれば、経費率もそれに合わせて変動する。
L+Rホテルズの113軒のホテルを統括し、以前はスターウッド・キャピタルで1,000軒以上のホテルを運営していたジョー・ペティグルー氏は、多くの運営会社がデフォルトで採用しているUSALI基準を継承するのではなく、L+Rの市場セグメンテーションをゼロから再構築している。USALIは「20年ほど前から存在している」と彼は指摘する。「今とは全く異なる世界だ」。より広範な変化について、彼は最新の収益管理ツールを採用するために実際に何が必要かを率直に述べている。「収益管理における哲学的な変化、そして収益戦略全体に対する考え方の変化が伴わなければならない」。
このパターンは大規模にも繰り返されています。アナンタラとNHホテルの親会社であるマイナーホテルズは、 商業スコアカードをRevPARから純RevPARと総収益性に変更したことを公表しました。2025年の結果は、最適化する指標がもはやトップラインではない場合、規律ある商業戦略がどのようなものになるかを示しています。量主導ではなくレート主導の拡大により、利益が32%増加しました（稼働率は1パーセントポイント上昇、ADRは3%上昇、RevPARは4%上昇）。NHホテルグループはさらに踏み込みました。商業戦略の再構築において、NHは収益性の低い顧客セグメントから約100万室の客室を解放しました。不採算のビジネスを断ち、そのギャップを埋めることは、利益を最優先する収益管理の実践例として、名前が挙げられた珍しい例です。小規模な運営会社も同様の動きを見せています。ブティックブランドのBOBホテルズは、1年足らずでOTAへの依存度を70%から直接予約の割合を50%近くにまで下げました。チャネルミックスは変更可能であり、注目している運営会社はそれを変更しています。
この分野は拡大しており、取って代わられるものではない。
価格設定の規律は今後も変わらない。ツール、シグナル、自動化といった要素はすべて、その基盤であり続ける。RevPARは、測定対象においては有用な指標である。
変わったのは視点だ。最も先見の明のある収益管理者や営業リーダーは、これまでとは違う仕事をしているわけではない。彼らはこれまでと同じ仕事を、より広い視野で行い、より大きな問いを投げかけているのだ。
問題はもはや、客室料金を適切に設定したかどうかだけではありません。実行した戦略が実際にホテルに必要な利益をもたらしたかどうか、そしてそれを把握できるだけの十分な情報を持っているかどうかが重要なのです。
この変化はダッシュボードだけにとどまりません。商業パフォーマンス管理は、組織図そのものの変化を意味します。収益、営業、マーケティング、財務といった機能が統合され、セグメント別、チャネル別、宿泊日別の貢献度を単一の視点から把握する商業チームが運営されるようになります。現在料金戦略を担当しているレベニューマネージャーは、数年後には予約から収益に至るまでのプロセス全体を統括することが求められるようになるでしょう。今からこうした能力を構築しているホテルは、経営陣が当然のようにそれを求めるようになった時に、その能力をすぐに活用できるはずです。
既にそのようなやり方で業務を行っている収益管理者やゼネラルマネージャーは、業界全体が追いつくのを待っているわけではありません。彼らは既に、オーナーが求めている対話を始めているのです。
この記事は、収益と利益に関する洞察を単一のプラットフォームに統合する収益・利益管理システムを提供するDuetto社との提携により制作されました。
