Heeft u ooit een promotie- of prijsstrategie voortgezet, alleen maar omdat het altijd zo is gedaan?

Status quo bias verwijst naar onze natuurlijke neiging om weerstand te bieden aan verandering en vast te houden aan wat bekend is, zelfs als er betere opties beschikbaar zijn. In de context van het hotelinkomstenbeheer manifesteert deze vooringenomenheid zich wanneer hoteliers blijven vertrouwen op traditionele prijsmodellen en marketingstrategieën omdat 'het altijd zo is gedaan', ondanks verschuivingen in de marktomstandigheden of consumentengedrag die een verandering zouden rechtvaardigen. Om deze vooringenomenheid tegen te gaan, moeten hoteliers regelmatig hun bestaande praktijken ter discussie stellen door hun huidige strategieën te herzien en actief op zoek te gaan naar nieuwe gegevens. Door in te spelen op trends in de sector en innovatieve technologieën toe te passen, kunnen perspectieven worden veranderd en kan een meer dynamische benadering van prijsstelling en beleidsvorming worden gestimuleerd.

Stelt u zich het scenario voor waarin u de omzetmanager wordt van een luxe onroerend goed dat nog nooit eerder kortingen of promoties heeft gehad. Tijdens uw onboarding vertelt de GM u dat zij denken dat kortingen het merk zullen schaden en dat zij daarom nooit aanbiedingen hebben gedaan. Door vast te houden aan wat er altijd al in het pand is gedaan, laat deze GM een enorme kans voorbijgaan om gasten binnen te halen tijdens perioden van nood en gerichte vraag te stimuleren.

Heeft u uw prijzen ooit gebaseerd op het tarief van een concurrent?

Anchoring bias ontstaat wanneer het eerste stukje informatie dat we ontvangen onze beslissingen in de toekomst onnodig beïnvloedt. Voor hoteliers betekent dit vaak dat de initiële prijsstructuren of de tarieven die zijn vastgesteld toen het hotel voor het eerst werd geopend, de daaropvolgende prijsbeslissingen blijven verankeren, ongeacht veranderingen in het concurrentielandschap of de marktvraag. Om de valkuilen van het verankeren van vooroordelen te vermijden, moeten hotelmanagers hun concurrentieanalyses en marktstudies regelmatig bijwerken, en ervoor zorgen dat hun prijsbeslissingen gebaseerd zijn op de meest actuele en relevante gegevens, en niet alleen op historische cijfers.

Denk eens aan het scenario waarin uw hotel met 100 sleutels een enorme renovatie van kamers ter waarde van $5 miljoen ondergaat. Het kan zijn dat u aarzelt om de prijzen te verhogen als u voorheen op gelijke voet stond met uw compset, uit angst voor een daling van de bezettingsgraad. Wie zou immers 30% meer in uw hotel verblijven dan een al lang bestaande lokale concurrent? De realiteit is dat u, door vast te houden aan de tariefstrategie van uw concurrent, uw eigendommen tegenhoudt. Vaak zou een omzetmanager de tarieven met 15% kunnen verhogen, terwijl hij in werkelijkheid een premie van 30% zou kunnen afdwingen, waardoor kritische RevPAR en NOI op tafel zouden blijven liggen.

Wanneer heeft u voor het laatst uw vraagvoorspellingsmodel herzien?

Voorkeur voor bevestiging leidt ertoe dat individuen de voorkeur geven aan informatie die hun reeds bestaande overtuigingen bevestigt, en bewijsmateriaal dat deze tegenspreekt negeren. Bij hotelinkomstenbeheer kan dit ertoe leiden dat men vasthoudt aan een bepaalde prijsstrategie of marketingaanpak die volgens de hotelier optimaal is, waarbij signalen of gegevens worden genegeerd die anders suggereren. Om deze vooroordelen aan te pakken moeten hoteliers een cultuur van kritische evaluatie koesteren, waarbij ze actief op zoek gaan naar informatie die hun huidige overtuigingen ter discussie stelt en deze in overweging nemen. Dit kan gedetailleerde analyses van klantfeedback, bezettingsgraad en omzetgegevens omvatten om de effectiviteit van bestaande strategieën objectief te beoordelen.

Voorkeur voor bevestiging kan ervoor zorgen dat hoteliers de voorkeur geven aan informatie die bestaand beleid ondersteunt, zoals het vasthouden aan een beleid waarbij geen restitutie wordt verleend. Een slecht boekingsbeleid, zoals geen restitutie, kan onbewust de bezettingsgraad beperken. Door dit vooroordeel te bestrijden en een flexibeler annuleringsbeleid te implementeren, kan uw hotel beter voldoen aan de behoeften van de klant, waardoor de bezettingsgraad toeneemt en de omzet stijgt. Aanpassing aan de voorkeuren van de consument is de sleutel tot het aantrekken van meer gasten en het verhogen van de omzet. Het is duidelijk dat consumenten flexibiliteit willen in onze post-COVID-wereld, maar de voorkeur voor bevestiging kan ertoe leiden dat je terugdeinst als je het woord ‘annulering’ hoort, gebaseerd op wat je 10-15 jaar geleden op de hotelschool hebt geleerd.

Heeft uw branche-ervaring er ooit toe geleid dat u op uw intuïtie vertrouwt in plaats van op nieuwe gegevens of hulpmiddelen?

Overmoed bij het beheer van hotelinkomsten kan leiden tot overdreven optimistische evaluaties van vraagvoorspellingen, tariefstelling en de effectiviteit van marketingstrategieën, wat vaak resulteert in inefficiënt gebruik van hulpbronnen, gemiste omzetkansen en verminderd concurrentievermogen. Om deze vooringenomenheid te verminderen, moeten managers datagestuurde besluitvormingspraktijken toepassen, externe feedback zoeken, voortdurend leren en aanpassing aanmoedigen en een samenwerkingsomgeving bevorderen die teaminbreng verwelkomt. Door beslissingen te baseren op robuuste gegevens en diverse perspectieven kunnen hotelinkomstenmanagers hun strategieën beter afstemmen op de marktrealiteit en de algehele financiële prestaties verbeteren.

Misschien hebt u bij uw vorige werkgever een leverancier van inkomstenbeheersystemen gebruikt (en genoten) die een portfolio van meer dan 10 luxe eigendommen met elk meer dan 500 kamers beheerde. Omdat de verkoper heel hard heeft gewerkt, besluit je ze te gebruiken bij je nieuwe bedrijf, een beginnend hostelmerk met 2 hostels met 30 kamers dat binnen de komende 5 jaar wil opschalen naar meer dan 100 hostels. U besluit geen goed leveranciersselectieproces uit te voeren. Door overmoed ga je geloven dat deze leverancier zeer effectief zou zijn bij je nieuwe bedrijf, terwijl die leverancier in werkelijkheid lang niet zo effectief is voor kleine hostels als voor grote luxe hotels.

Heeft u bij het aanpassen van tarieven ooit prioriteit gegeven aan gedenkwaardige klantinteracties of beoordelingen boven langetermijngegevens?

Beschikbaarheidsbias beïnvloedt de besluitvorming door overmatig gewicht te geven aan recente of zeer gedenkwaardige gebeurtenissen. Als een hotel bijvoorbeeld onlangs enkele klachten heeft ontvangen over een tariefverhoging, kan de manager aarzelen om verdere noodzakelijke aanpassingen door te voeren, ook al ondersteunen de bredere gegevens een dergelijke verhoging. Hoteliers kunnen deze vooringenomenheid verzachten door ervoor te zorgen dat beslissingen gebaseerd zijn op uitgebreide langetermijngegevens in plaats van op reactieve reacties op geïsoleerde incidenten. Regelmatige beoordeling van uitgebreide datasets en trendanalyses kan een nauwkeuriger beeld geven van de prestaties van het hotel en beter geïnformeerde prijsstrategieën sturen.

Beschikbaarheidsbias kan ertoe leiden dat een hotelier prijsverhogingen vermijdt vanwege de impact van een handvol recente negatieve beoordelingen. Stelt u zich eens voor dat u 5 opeenvolgende slechte beoordelingen krijgt over een te duur hotel. U zou kunnen terugdeinzen bij het idee om de prijzen te verhogen; Wat de beoordelingen echter mogelijk niet laten zien, is dat al deze vijf gasten een Groupon-promotie hebben gekocht en niet representatief zijn voor uw typische klantenbestand. Door de prijs niet te verhogen heeft de beschikbaarheidsbias een negatieve invloed op de omzet en winstgevendheid.

Heeft u de adoptie van nieuwe technologie of diensten uitgesteld uit bezorgdheid over de initiële impact ervan op uw bedrijf?

Risicoaversie is de neiging om risico's te vermijden, zelfs als er een potentieel is voor een aanzienlijke beloning. Bij hotelinkomstenbeheer vertaalt dit zich vaak in aarzeling bij het implementeren van nieuwe prijsstrategieën of marketingcampagnes, uit angst voor negatieve resultaten. Om dit vooroordeel te overwinnen zouden hoteliers kleinschalige experimenten moeten overwegen om de wateren met nieuwe ideeën te testen, en de effectiviteit ervan op beperkte schaal te evalueren voordat ze volledig worden uitgerold. Deze aanpak maakt een zorgvuldige beoordeling van potentiële risico's en voordelen mogelijk, waardoor besluitvorming met meer vertrouwen mogelijk wordt bij het overwegen van grotere strategische verschuivingen.

Risicoaversie kan ervoor zorgen dat hoteliers tijdens marktherstel kansen mislopen. Een hotel met 100 sleutels dat zijn tarieven op $100 houdt uit angst voor negatieve reacties, kan een bezettingsgraad van 75% zien, wat $225.000 oplevert. Maar in een prijsinelastisch marktklimaat zou het aanpassen van de tarieven naar $120 slechts kunnen resulteren in een daling van de bezettingsgraad met 3%, wat betekent dat de omzet zou stijgen naar $259.200 en de winst naar $34.200. Laten we aannemen dat dit hotel $157.000 aan kosten heeft. In het eerste geval bedroeg de NOI $68.000, wat betekent dat het elimineren van risicoaversie de NOI met 50% zou hebben doen toenemen. Dit scenario illustreert dat het nemen van berekende risico's, ondersteund door data, de omzet en winstgevendheid van een hotel aanzienlijk kan verbeteren.

Data en technologie zijn de sleutels tot het onthullen en elimineren van vooroordelen

Cognitieve vooroordelen zijn ontstaan ​​als evolutionaire mechanismen die onze voorouders in staat stelden snelle, levensreddende beslissingen te nemen met beperkte informatie. Hoewel deze mentale sluiproutes nuttig waren in prehistorische omgevingen, zijn ze vaak schadelijk op moderne, complexe terreinen zoals het beheer van hotelinkomsten.

Tegenwoordig kan het vertrouwen op deze diepgewortelde vooroordelen leiden tot verkeerde inschattingen en fouten in een datarijke, snelle industrie. Het benutten van geavanceerde tools zoals Smartpricing Revenue Management Software (RMS) is essentieel om deze vooroordelen tegen te gaan. Software voor inkomstenbeheer maakt gebruik van uitgebreide data-analyse om objectieve, consistente ondersteuning bij de besluitvorming te bieden, vrij van de emotionele of subjectieve invloeden die het menselijk oordeel kunnen beïnvloeden. Door een RMS te implementeren kunnen hoteliers hun instincten uitdagen met harde gegevens, waardoor beter geïnformeerde beslissingen kunnen worden genomen die het omzetpotentieel maximaliseren. Door technologie te integreren die onze menselijke capaciteiten aanvult, kunnen hotelinkomstenmanagers hun strategieën verbeteren en ervoor zorgen dat hun beslissingen zowel winstgevend als datagestuurd zijn, waarbij ze de valkuilen van cognitieve vooroordelen vermijden.

Revenue Management Software speelt een cruciale rol bij het voorkomen dat hotelinkomstenmanagers overdreven worden beïnvloed door initiële prijsstrategieën of historische tarieven. Door een breed scala aan gegevensbronnen samen te voegen, waaronder prijzen van concurrenten, marktvraag en economische omstandigheden, zorgt RMS ervoor dat prijsbeslissingen gebaseerd zijn op de meest actuele en relevante informatie. Deze voortdurende herijking stelt managers in staat effectief te reageren op realtime marktomstandigheden, waardoor ze worden bevrijd van verouderde benchmarks die anders hun besluitvormingsprocessen zouden kunnen verankeren.

Een ander belangrijk voordeel van een RMS is de mogelijkheid om scenarioanalyses uit te voeren, waardoor opbrengstmanagers verschillende prijsstrategieën kunnen testen en potentiële resultaten kunnen zien zonder daadwerkelijk risico. Dit kenmerk is van onschatbare waarde voor het verminderen van de natuurlijke risicoaversie die managers ervan kan weerhouden innovatieve strategieën te adopteren uit angst voor negatieve uitkomsten. Door verschillende scenario's te simuleren, biedt een RMS een veilige omgeving voor experimenten, waardoor het vertrouwen in de besluitvorming wordt vergroot met inzichten in de waarschijnlijke impact van nieuwe benaderingen.

Als je meer wilt weten over cognitieve gedragsvooroordelen, raden we je ten zeerste aan het werk van wijlen Charlie Munger of Thinking Fast and Slow van Daniel Kahneman te lezen.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met HotelTechReport en Smartpricing