בכל מחזור תקצוב, מלונות רבים מקדימים את נתוני עובדי השנה שעברה עם שינויים קלים. זה עבד כאשר דפוסי הביקוש היו יציבים. זה לא עובד עכשיו. על פי דו"ח של CBRE , בשנת 2023, המשכורות והשכר עלו ב-11.9% ותשלומי העובדים עלו ב-11.8%, קצב גידול של 8.6% בהכנסות וב-10.0% בהוצאות התפעול.

תוכניות סטטיות בשוק דינמי עושות דבר אחד בצורה אמינה - הן מצמצמות את הרווחיות.

מדוע תכנון עבודה מפגר אחרי אסטרטגיית ההכנסות

צוותי הכנסות פועלים עם תחזיות יומיות, תכנון תרחישים ונראות מתמדת של צינור העבודה. תכנון כוח אדם לעתים קרובות מדי מפגר בגיליונות אלקטרוניים.

לא סביר שהרווחים יצמצמו את הפער. CBRE צופה צמיחה של 1.3% בלבד ב-RevPAR בשנת 2025 , עם עלייה צנועה בלבד בתפוסה וב-ADR. במקביל, חלקם של עובדי העובדים בהוצאות התפעול של המלונות נמצא במגמת עלייה, ועולה מ -50.9% ל-51.7% מהוצאות התפעול לפני המפלגה הרפובליקנית תוך שנה אחת בלבד.

כאשר ההכנסות נעות לאט אך עלויות העבודה עולות, התייחסות לעבודה כפריט קבוע הופכת לדרך המהירה ביותר לגרום לשוליים להישחק.

מה באמת עולה "סטטי" בתפעול

כאשר תוכניות כוח אדם נשארות נוקשות, ההשלכות פוגעות הן ברווחים והן בשירותים:

1. חריגות עלויות: שכר עולה בתקופות של חוסר יציבות אם לוחות הזמנים אינם גמישים את הביקוש האמיתי. עלייה בשכר ובהטבות מגדילה כל שעה של חוסר התאמה.
2. עומס שירות: רשימות קבועות מותירות מלונות עם מחסור בכוח אדם כאשר הביקוש עולה, מה שיוצר זמני המתנה ארוכים יותר, החמצות של סטנדרטים וציוני שביעות רצון נמוכים יותר של האורחים.
3. סיכון ציות: חוקי עבודה משתנים ללא הרף. לוחות זמנים סטטיים מגדילים את הסיכוי לטעויות יקרות - הפרות שעות נוספות, הפסקות שהוחמצו וקנסות שפוגעים בבחירות הרפובליקניות.
4. תחלופת עובדים ותשלום פרמיה: מחסור כרוני בכוח אדם גורם לשחיקה. החלפת כישרונות שאבדו דורשת שכר גבוה יותר, בונוסי הצטרפות או כוח אדם ממומן - שכל אחד מהם מחריף את בעיית העלויות שמנהלים חשבו שהם שולטים בה.

על פי דו"ח של AHLA , מלונות בארה"ב שילמו 125.8 מיליארד דולר בשכר, משכורות והטבות בשנת 2024 , שיא שימשיך לטפס בשנת 2025.

תקצוב שמתעלם מהמציאות הזו אינו רק קצר ראות; זוהי שחיקת שולי רווח בתנועה.

שלוש שינויים שהופכים את העבודה למנוף רווח

1) התייחסו לתחזיות כאל נכסים חיים

כוח האדם צריך לנוע באותה קצב כמו ההזמנות. גיוס יומי המותאם לקצב ההזמנות, תמהיל הערוצים ופעילות הקבוצה מבטיח גמישות בשכר בהתאם לביקוש האמיתי, ולא לתוכנית של השנה שעברה. מפעילים מובילים משלבים סקירות כוח אדם בישיבות הכנסות כך ששני הצוותים מתאימים את עצמם לאותה עקומת ביקוש.

2) הפכו תקצוב תרחישים להרגל מנהיגותי

בצעו "מה אם" לפני שאתם צריכים אותם. אם קצב הקבוצה אינו מספיק, אילו משמרות ניתן להפחית? אם אירוע עירוני מגביר את הסיכון למזון ומשקאות, מהי החשיפה לשעות נוספות וכיצד ניתן לכסות אותה מבלי לתזמן יתר על המידה? בניית ספרי עבודה מראש הופכת את המנהלים לפרואקטיביים, ולא לפעילים, כאשר תנאי השוק משתנים.

3) מדדו את רווחי המחלקה, לא רק את שעות העבודה

מחלקה אינה רק מרכז עלות; היא גם מניע רווח. גירעונות במשק הבית מעכבים חדרים שניתן למכור. מחסור בכוח אדם במזון ומשקאות משאיר הכנסות על השולחן. על ידי קשירת כוח אדם למדדים כמו GOPPAR או flow-through, מנהיגים רואים את ההשפעה הפיננסית האמיתית של החלטות עבודה, לא רק את קו השכר.

המשמעת החדשה למנהלי מלונות

כוח אדם הוא כעת אסטרטגי לא פחות מתמחור. לחץ השכר אינו פוחת, וציפיות האורחים אינן מתכווצות. הדרך היחידה קדימה היא יישור קו ממושמע:

1. ביקורות עבודה לצד ביקורות הכנסות כך שההחלטות יהיו מקושרות, לא מבודדות.
2. עדכוני תחזית שבועיים או אפילו יומיים המאפשרים לצוות להתגמש במהירות.
3. אחריות חוצת מחלקות - כספים, תפעול ומשאבי אנוש רואים בעבודה מערכת אחת, ולא שלוש אג'נדות מתחרות.

זה לא עניין של צמצום שעות. זה עניין של להפוך את העבודה לגמישה מספיק כדי להגן על השירות ועל הרווחיות בו זמנית.

הפיכת אסטרטגיית עבודה ליתרון תחרותי

1. קשרו תחזיות עבודה ישירות לקצב הכנסות ולנתוני ביקוש.
2. בנו תוכניות מגבלה עם טריגרים לגיוס, הכשרה הדדית ומגבלות שעות נוספות.
3. דווח על רווחיות המחלקה מדי שבוע כדי להדגיש היכן כוח האדם מניע או גוזל מרווחי הרווח.
4. השתמשו במערכות משולבות המאחדות חיזוי, תזמון, תאימות ודיווח - גיליונות אלקטרוניים לא יכולים לעמוד בקצב.

עבודה תמיד הייתה הוצאות גדולות ביותר. בשוק של היום, זוהי גם הדרך הברורה ביותר לרווחיות בת קיימא. מפעילים שמעלים את אסטרטגיית העבודה לאותה רמה כמו התמחור יהפכו לחץ עלויות היסטורי ליתרון תחרותי מתמשך.