多くのホテルは、予算編成サイクルごとに、前年度の人員数を若干調整して繰り越しています。これは需要パターンが安定していた時期には有効でしたが、今は通用しません。CBREのレポートによると、2023年には給与と賃金が11.9%、従業員福利厚生が11.8%増加し、総収益の8.6%増と営業費用の10.0%増を上回ります。

ダイナミックな市場における静的な計画は、確実に 1 つのことを行います。それは、マージンを圧縮することです。

労働計画が収益戦略に遅れをとる理由

収益チームは、日々の予測、シナリオプランニング、そしてパイプラインの継続的な可視化に基づいて業務を遂行しています。人件費計画はスプレッドシートで遅れをとることが多すぎます。

売上高だけではこのギャップを埋めることは難しいでしょう。CBRE は、 2025年のRevPAR（販売可能客室単価）の伸びがわずか1.3%にとどまり、客室稼働率とADR（平均客室単価）の伸びも小幅にとどまると予測しています。同時に、ホテル財務における労働分配率は徐々に上昇しており、わずか1年で共和党員控除前の営業費用の50.9%から51.7%に上昇しました。

収益はゆっくりとしか伸びないのに人件費が加速する場合、人件費を固定費として扱うことは利益を減少させる最も早い方法となります。

運用における「静的」の本当のコスト

労働計画が硬直したままだと、利益とサービスの両方に悪影響が及びます。

1. コスト超過：実際の需要に合わせてスケジュールを柔軟に調整できない場合、閑散期には人件費が膨れ上がります。賃金と福利厚生の上昇は、1時間ごとにコストの不一致を拡大させます。
2. サービスの負担:固定勤務表では、需要が急増したときにホテルのスタッフが不足し、待ち時間が長くなり、基準を満たせず、ゲストの満足度スコアが低下します。
3. コンプライアンスリスク：労働法は常に変化しています。固定的な勤務スケジュールでは、残業違反、休憩時間の未了、そして労働生産性を低下させるペナルティなど、コストのかかるミスが発生する可能性が高まります。
4. 離職率と割増賃金：慢性的な人員不足は燃え尽き症候群を引き起こします。失われた人材を補充するには、賃金の引き上げ、入社一時金、あるいは派遣労働者の雇用が必要となり、経営陣がコントロールできていると思っていたコスト問題をさらに悪化させます。

AHLAの報告によると、米国のホテルは2024年に賃金、給与、福利厚生として1,258億ドルを支払っており、これは過去最高額であり、2025年も引き続き上昇する見込みです。

この現実を無視した予算編成は、単に近視眼的であるだけでなく、利益率の低下を招きます。

労働力を利益の源泉に変える3つの変化

1) 予測を生きた資産として扱う

人員は予約と同じスピードで動くべきです。予約ペース、チャネルミックス、そしてグループ事業に合わせて日々の人員配置を調整することで、前年度の計画ではなく、実際の需要に合わせて柔軟な人員配置が可能になります。大手航空会社は、収益会議に人員レビューを組み込むことで、両チームが同じ需要曲線に合わせて調整できるようにしています。

2) シナリオ予算編成をリーダーシップの習慣にする

必要になる前に「もし～だったら」を想定したシナリオを練っておきましょう。グループのペースが追いつかなくなった場合、どのシフトを縮小すればいいでしょうか？市全体のイベントで飲食の需要が急増した場合、残業時間はどの程度になるでしょうか？そして、スケジュールを詰め込みすぎずに、どうすればそれをカバーできるでしょうか？事前にプレイブックを作成しておけば、市場の状況が変化した際に、経営陣は事後対応ではなく、先を見越した対応ができるようになります。

3) 時間だけでなく部門利益も測定する

部門は単なるコストセンターではなく、利益を牽引する存在です。ハウスキーピングの人員不足は販売可能な客室の確保を遅らせ、飲食部門の人員不足は収益機会を逃します。GOPPARやフロースルーといった指標と人員配置を紐づけることで、経営陣は賃金水準だけでなく、人事決定の真の財務的影響を把握できるようになります。

ホテル経営者のための新しい規律

労働力は今や価格設定と同じくらい戦略的です。賃金圧力は緩和されておらず、ゲストの期待も低下していません。前進する唯一の道は、規律ある連携です。

1. 収益レビューと並行して労働レビューを実施することで、意思決定がサイロ化されずに連携されます。
2. 毎週または毎日予報が更新されるので、スタッフは柔軟に迅速に対応できます。
3. 部門間の説明責任 - 財務、運用、人事部門は、労働を 3 つの競合する課題ではなく 1 つのシステムとして捉えます。

これは労働時間を圧迫することではありません。サービスと利益率を同時に守れる程度に労働力を流動化させることが目的です。

労働戦略を競争優位性に変える

1. 労働予測を収益ペースと需要データに直接リンクします。
2. 採用、クロストレーニング、残業時間の上限をトリガーする緊急時対応プレイブックを構築します。
3. 部門の収益性を毎週報告し、労働力が利益を生んでいる部分と損なっている部分を明らかにします。
4. 予測、スケジュール、コンプライアンス、レポートを統合した統合システムを使用します。スプレッドシートでは対応できません。

人件費は常に最大の費用項目でした。今日の市場において、人件費は持続可能な収益性への最も明確な道でもあります。人件費戦略を価格設定と同等のレベルにまで高める事業者は、かつてないコスト圧力を永続的な競争優位性へと転換するでしょう。