עסקי המלונאות אינם עוסקים רק בחדרים ובהכנסות; מדובר באנשים, ביצועים והתמדה.

עברנו את זעזועי הנפט, פיגועי טרור, מיתונים עולמיים, ולאחרונה, מגפה שכמעט והפילה את התיירות העולמית על ברכיה. ובכל זאת, הנה אנחנו עומדים היום: שעברו שינוי, נבחנו ודינמיים יותר מאי פעם.

מה שהיה פעם עסק שנבנה על לבנים, מיטות ונאמנות למותג, הפך כיום למשחק בעל סיכון גבוה של זרימת הון, דחיסת שולי רווח, טרנספורמציה דיגיטלית וחדשנות טכנולוגית.

העקרונות הבסיסיים נותרו: שירות, אמון ועקביות.

אבל הכל סביבם משתנה. אם העשור האחרון לימד אותנו איך לשרוד שיבושים, העשור הבא יבקש מאיתנו להוביל אותם.

זה מתחיל בחשיבה מחודשת על מהם מלונות, את מי הם משרתים, כיצד כל רגל מרובע מנוצלת וממוטב, כיצד נתונים מטופלים כמטבע חדש, וכיצד כל שורת קוד, בינה מלאכותית (AI) ולמידת מכונה יכולות להניע ביצועים.

איך זה היה: שנות היסוד

באופן מסורתי, מותגי המלונות המובילים היו חברות שגילמו באמת את עסקי האירוח - הן בנו, היו הבעלים והפעילו את נכסי המלונות שלהן.

המותגים הגדולים היו חברות נדל"ן באותה מידה כמו מותגי אירוח. עבור חברות אלו, נדל"ן היה עסק יציב, צפוי ובטוח, עם פוטנציאל צנוע לעלייה.

אחרי הכל, כמה השקעות אחרות תוכלו לעשות שיניבו 7-10% כמעט ללא סיכון להפסד?

צמיחת הרווחים נבעה מעלייה בשולי הרווח של RevPAR ושל מזון ומשקאות. מעטים שקלו לייעל את הרווח למטר מרובע או להפיק רווחים מכל סנטימטר של שטח זמין במלון.

המכירות נוצרו באמצעות יצירת קשרים ועסקאות בחדרי ישיבות. נאמנות הלקוחות נבנתה על זיהוי שם הלקוח ועל מוניטין טוב של דלפק הקבלה, ולא על ניתוחים מקיפים ומבוססים על נתונים לגבי סכום ההוצאה של אורח על פני תיק הלקוחות.

הזמנים האלה הם היסטוריה עתיקה.

איך זה: דל בנכסים, עשיר בנתונים ועם שולי רווח מוגבלים

בשוק הנוכחי, מותגי המלונות הדומיננטיים הפכו למפעילים גלובליים דלי נכסים.

הם עברו מבעלות לניהול. העסק המרכזי כבר אינו בעלות ותפעול של מלונות, אלא ניהול מערכות מותג, פלטפורמות נאמנות ומבני עמלות.

תוכניות נאמנות האורחים של חברות המלונות הגדולות אינן רק מנועי אשליות ושאיפות עבור אינספור המטיילים המנווטים בין אילוצי המעמד הבינוני (אתם, קוראים יקרים, עשויים להיות ביניהם); הן גם מנועי ערך למשקיעים ויצירת לידים.

שינוי זה שינה את חלוקת הכוח. רשתות מלונות מתמקדות בהגדלת מספר חבריהן ובניית דגלי מותג, בעוד שאחריות תפעולית ופיננסית עוברת לזכיינים ולמשקיעי נדל"ן.

עבור הרשתות, המטרה היא לגבות את התמלוגים - בדרך כלל בין 8 ל-12% מההכנסות ברוטו מחדרים, כאשר חלק ניכר מהסכום ששולם עבור שיווק, טכנולוגיה והזמנות נחשב במחיר.

עבור בעלי מלונות, לעומת זאת, החישובים רק הופכים לקשים יותר.

משקיעים של היום מסתכלים קודם כל על נדל"ן ולא אכפת להם לשלם עליו כסף טוב. הם מונעי תשואה ורגישים לסיכון.

כשמדובר בבתי מלון, הם רואים בהם מכשירים פיננסיים המוערכים על סמך דחיסת מחירי ה-CAP (היוון) ולא הרבה מעבר לכך. ועם עלות ההון שעולה בחדות - במיוחד בשנתיים האחרונות, אופטימיזציה של ה-NOI (הכנסה תפעולית נטו) אינה רק חשובה; היא חיונית.

אנשים מדברים כיום יותר על GOPPAR (רווח תפעולי גולמי לחדר זמין) מאשר על RevPAR (הכנסה לחדר זמין).

ובעוד שפחות אנשים דנים ברווח למטר מרובע, כל מטר מרובע - פיזי או וירטואלי - נשאר תחת המיקרוסקופ הפיננסי.

• האם יש דרך להרוויח כסף מאולם הנשפים?
• האם ניתן להמיר שטח אחורי של הבית לאחסון לטווח קצר או לקמעונאות?
• האם הגג מכיל קונספט של אוכל ושתייה שמעורר גם תזרים מזומנים חיובי וגם באזז של המותג?

סיפור ההכנסות והרווחים של היום

ניהול הכנסות הפך לפונקציה רב-ממדית, המשלבת אופטימיזציה של חללים ופגישות, ספא, גולף, סקי, מזון ומשקאות, חניה ורווחיות של תמהיל ערוצים.

כלי בינה מלאכותית ולמידת מכונה ממלאים תפקיד מרכזי כאן. הם מציעים מודלים של תמחור בזמן אמת ורגישים לביקוש, אשר ממקסמים את התשואה תוך מזעור התלות בכוח אדם.

הוסיפו לכך את העוצמה של מערכת ההפעלה הכנסות ורווח (RP-OS), אשר מיישרת אסטרטגיות הכנסות עם רווחיות בפועל וחושפת הזדמנויות עסקיות להגדלת ההכנסות העליונות תוך הגדלת הרווח התפעולי הגולמי (GOP), והכל תוך ניהול עלויות ושמירה על איכות השירות.

בינה מלאכותית ואוטומציה של רווחים מסייעות למלא את פער כוח האדם ולהפחית עלויות קבועות ומשתנות בתפעול. גיוס כוח אדם חזוי, תזמון דינמי, מערכות אנרגיה חכמות ואפילו רובוטיקה במשק בית ובמזון ומשקאות מספקים עלייה מדידה ברווח התפעולי נטו.

צוותי מכירות, שיווק והכנסות הפכו לאסטרטגים מסחריים המשתמשים בנתוני עתק (Big Data) כדי לזהות פלחי לקוחות בעלי שולי רווח גבוהים, לייעל את עלויות הערוצים ולהפוך נאמנות ל-ROI (החזר השקעה) שניתן לחזור עליו ולעקוב אחריו.

במקביל, מנהלי נכסים בעלי מודעות תקציבית הרוויחו את מקומם בשולחן מבנה ההון, תוך שהם עוסקים בביקורות ביצועים והערכות חכירה חוזרת בעוצמה מחודשת. אפילו מדדי החזר ההשקעה (ROI) המעורפלים ביותר של מותגים ספגו את מבטם.

ייתכן שסטריאוטיפים אלה של ערימת ההון יהיו אפילו פחות מוכנים (או מסוגלים) להיפרד מזכויות למען זרם הכנסה.

לאן זה הולך: העשור הבא של אירוח

עתיד המלונות יהיה פחות קשור לפיזי ויותר לדיגיטלי, פחות לחדרים ויותר לתשואה על השקעה (ROI).

אנו יכולים לצפות לירידה מתמשכת בשיעורי ה-CAP עבור נכסים בעלי ביצועים גבוהים בשווקים מרכזיים. אך ירידה זו תוגבל ככל הנראה לנכסים בעלי מבני שולי רווח יציבים, פוטנציאל עלייה, עלויות קבועות נמוכות, שייכות חזקה למותג ורקורד מתועד היטב של יעילות תפעולית.

מצד שני, נכסים בעלי ביצועים נמוכים יתקשו להשיג חיתום מועדף ויתמודדו עם לחץ של הערכת שווי כלפי מטה.

פלטפורמות נאמנות יישארו בלב האסטרטגיות של מותגי מלונות, ויציעו מינוף טוב יותר במשא ומתן, יפחיתו את התלות ב-OTA וייצרו לידים ישירים לבעלים ברחבי העולם. ככל שמנוע הנאמנות חזק יותר, כך הדגל יהפוך לתחרותי יותר.

מצדם, משקיעים יצטרכו לחפש:

• תקופות קצרות יותר של איזון.
• תקופות החזר מהירות יותר.
• פוטנציאל להסבה או שימוש מחדש תוך שמירה על מאפיינים היסטוריים.
• דמי ניהול קלים או תנאי זיכיון ידידותיים לבעלים.
• מודלים תפעוליים מבוססי טכנולוגיה.

כל רגל רבוע נחשבת. צפו לראות:

• מקומות חניה לרכבים חשמליים (EV) שהוסבו לטרקליני טכנולוגיה או למרכזי מונטיזציה של שירות רכבים.
• חנויות פופ-אפ משותפות או דוכני ממכר אוטומטיים המחליפים חנויות קמעונאיות מתות.
• עסקי מזון ומשקאות הפועלים בחלקי יום נפרדים כדי להגדיל את הרווחים במשך 18 שעות.

מבחינת התפעול, ההפרדה בין המחלקות תדעך.

הכנסות, שיווק ותפעול חייבים לפעול כאחד - מאוחדים על ידי מדדי ביצועים משולבים, לוחות מחוונים בזמן אמת ואותה מטרה פיננסית. כאשר אין סינרגיה וכל אחד משתמש במדדי ביצועים משלו, סביר להניח שהרווחיות של המלון תהיה שולית.

בינה מלאכותית תיגע בכל פינה בפעילות המלון, החל מחדרים המופעלים קולית ועד לפרופילי אורחים באמצעות למידת מכונה ופלטפורמות רכש וגיוס אוטומטיות.

מחשבות אחרונות: להוביל דרך שינוי

אנחנו יכולים לומר זאת ללא ספק: היסודות - אירוח, עקביות ואחריות - לא השתנו. מה שהשתנה הוא האופן שבו אנו מספקים אותם, האופן שבו אנו מודדים אותם, והאנשים בפניהם אנו אחראים.

המנצחים בשלב הבא יהיו אלו שישלבו חדשנות עם משמעת, צמיחה עם יעילות וטכנולוגיה עם מגע אנושי.

בין אם אתם מובילי מותג, מנהלי נכסים, מנהלי תאגידים, מנהלי מלונות או עובדים בחזית, אתם חלק מאותה מערכת. מערכת שמשרתת, מבצעת, מחזיקה במערכת הטכנולוגית הנכונה וחדשנית.

עסקי האירוח כבר אינם סטטיים, הם מתפתחים. הדור הבא של הכותבים הוא זה שיחליט אילו שינויים יישארו.

האם אתה מוכן?