שיקולי תעריף החדר

תמחור הוא מרכיב גדול בניהול הכנסות אבל זה לא כל כך פשוט כמו הטלת תג מחיר על חדר. אנו שוקלים גורמים רבים כולל

• עלויות קבועות ומשתנות

• תחרות מסביב

• איכות מלון

• ביקוש עונתי בשוק ומגמות

• אירועים באזור

• ביצוע היסטורי

• חיזוי

• תמחור דינמי

ראשית, הסבר קצר על ההגדרה שלנו לניהול הכנסות, אז אנחנו עובדים מאותה הגדרה.

ניהול הכנסות הוא המדע של מקסום הכנסות ממלונות באמצעות תמחור נכון בזמן הנכון לאורח הנכון דרך ערוצי ההפצה הטובים ביותר.

זה דורש הבנה של נתונים היסטוריים והסביבה הנוכחית - כולל המוניטין המקוון של המלון. לכל מלון יש מלאי קבוע (מספר חדרים), ואי אפשר להרחיב או להצמצם אותם לפי דרישה. יש לך גם עלויות קבועות. אם אתה חושב על החדרים שלך כעל מלאי מתכלה, אתה יודע שבכל לילה החדר עומד ריק, איבדת הכנסה.

ניהול הכנסות מנתח גורמים רבים כדי לגלות את האיזון הנכון של תמחור לעומת איכות.

ניהול הכנסות תפיסות מוטעות נפוצות

כמה מלונאים טוענים: "העלויות שלי עצומות. אני לא יכול למכור מתחת למחיר." או "אני לא רוצה לאבד ערך נתפס עם שיעור נמוך. אני מעדיף להישאר ריק."

אבל ניהול הכנסות לא אומר שאתה צריך למכור חדרים בתעריפים נמוכים. זה גם לא אומר למכור את החדרים בתעריפים גבוהים מתוך מחשבה שתמשוך אורחים איכותיים. במקום זאת, לניהול הכנסות יש מטרה אחת: למכור את החדרים שלך במחיר הטוב ביותר באותו יום.

כל יום הוא שונה. אבל זה לא אומר תנודות תמחור פרועות מיום ליום. עם זאת, אם תפעל לפי ההנחיות לניהול הכנסות, תוכל לראות עליות גדולות בעונת השיא.

יסודות תכנון הכנסות

תוכנית ניהול ההכנסות שלך מתחילה ביסודות. מהן העלויות הקבועות שלך? העלויות הקבועות שלך לא משתנות בין אם יש לך תפוסה מלאה או לא.

לדוגמה:

• שכירות/משכנתא.

• ביטוח ומיסים.

• עלויות חודשיות קבועות, כגון אינטרנט וטלוויזיה.

• משכורות הצוות

• עלויות שיווק/פרסום.

אתה יכול להוסיף אותם אם עדיין אין לך את מספר העלות הקבועה שלך. לאחר מכן תחלק את המספר הזה במספר החדרים וימי העבודה. לדוגמה, $1,000,000 / 100 חדרים / 365 ימים = $27.

מספר דו ספרתי זה מייצג את העלות הקבועה היומית שלך לחדר ללא קשר לשאלה אם אתה מוכר אותו באותו יום. אז יש לך עלויות משתנות, ולבסוף, רווחים.

שינוי מחשבתי אחד גדול בניהול ההכנסות הוא המעבר מ"חדרים שלא נמכרו" ל"הפסד כסף קבוע". השינוי הזה בהתייחסות יכול לשנות את כל התחזית שלך.

מהן העלויות המשתנות שלך? בניגוד לעלויות הקבועות שלך, אלה משתנות בהתאם לאם יש לך אורחים.

אלו כוללים

• מוצרי רחצה

• גלימות, עטים, פנקסים,

• מצעים

• שירותים: מים, גז וחשמל,

• ארוחת בוקר (אם כלולה במחיר החדר)

• עלויות משק בית אם אתה משתמש בשירות במיקור חוץ

• עמלות ערוצי מכירות

אתה יכול לסמן את אלה לשנה ולחלק במספר החדרים שלך. לאחר מכן, חלק את המספר במספר ימי העבודה. לדוגמה, $500,000 / 100 חדרים / 365 ימים = $14. סך זה מייצג את העלות המשתנה לחדר ליום.

בדוגמה זו, העלויות הקבועות שלנו בתוספת המשתנה שוות ל-$41. האם הכל מעל הרווח? עדיין לא. ניהול ההכנסות עדיין בוחן גורמים אחרים, כמו שיעור התחתון, CostPAR ו-RevPAR.

CostPAR לעומת RevPAR

שני מושגים חשובים בניהול הכנסות, הם RevPAR ( הכנסה לכל חדר זמין ) ומקבילו CostPAR (עלות לכל חדר זמין).

אלה עוזרים לך לקבל תמונה של הבריאות הכלכלית של המלון.

RevPAR הוא ההכנסה שנוצרת על ידי כל חדר במסגרת זמן אחת. לדוגמה, אתה יכול לחשב RevPAR לפי יום, שבוע או חודש. חשב את הכנסות החדר, וחלק במספר הכולל של חדרים פנויים וימי פתוח.

CostPAR נותן לך את עלויות החדר לזמן מסוים. לדוגמה, ייתכן שתרצה לחשב את ה-CostPAR שלך ליום. לשם כך, תחלק את העריסות הקבועות והמשתנות במספר הכולל של החדרים והימים הפנויים.

בדוגמה שלנו, חישוב זה ייתן לך את ה-CostPAR של $41 (למשל, $1,500,000 / 100 חדרים / 365 ימים = $41.) מנהלי הכנסות רבים מחשבים את CostPAR מדי שנה על בסיס היסטורי. אז הם יכולים להשתמש בנתונים האלה כדי לחזות את התקציב של השנה הבאה.

זה מביא אותנו לתמחור. כיצד CostPAR ו-RevPAR משפיעים על תעריפי החדרים? עם הנתונים האלה ביד, אנחנו יודעים את שיעור התחתון שלנו. זה התעריף למטה שבו אתה מסרב למכור חדר. לדוגמה, בדוגמה שלנו, התעריף התחתון הוא $41 ולא תרד מתחת לתעריף זה.

כעת, אתה יכול לדעת את התעריף ההתחלתי שלך לשנה הבאה ותוכל להחיל אותו על סוגי החדרים השונים שלך.

עד עכשיו אתה אולי תוהה לגבי הרווחים. אחרי הכל, עסק צריך להרוויח והתמחור של המלון שלך צריך לעלות על העלויות.

בואו ניקח בחשבון את CostPAR לעומת שיעור תחתון

CostPAR לעומת שיעור תחתון

חלק מהמלונאים חושבים שהתעריף התחתון חייב להיות תמיד גבוה מה-CostPAR. זה הגיוני על פני השטח, אבל כשאתה מחבק ניהול הכנסות, אתה הולך עמוק יותר.

הבעיה עם המחשבה שהשיעור התחתון חייב להיות תמיד גבוה יותר מ-CostPAR הוא שהוא מבוסס על 100% תפוסה כל הזמן. באיזו תדירות הנכס שלך בתפוסה מלאה?

המלונאים יודעים שהביקוש משתנה במהלך השנה. יש לילות שבהם הביקוש כל כך נמוך שלא תמכור חדרים אלא אם תרד מתחת ל-CostPAR. עם זאת, זה עדיין יכול לעבוד לטובתך כי יש תקופות אחרות בשנה שבהן האורחים מוכנים לשלם הרבה יותר. מנהלי הכנסות רוצים למצוא את האיזון הנכון לאורך השנה כדי שהמלון שלכם יהיה רווחי בסוף השנה.

הבה נשווה את ה-CostPAR והתעריף התחתון של שני מלונות דומים בטבלה למטה.

בעוד שהמלונות האלה הם בגודל ובאיכות דומים, אתה יכול לראות שלמלון B יש עלויות גבוהות יותר. זה יכול להיות בגלל פחות חדרים או רציונליזציה לקויה בעלויות.

עם תעריף תחתון של 94$, למלון B יש 5$ מעל ה-CostPAR. זה מעמיד אותם בחיסרון תמחור בהשוואה למלון A בעונת השפל.

מה יכול מלון B לעשות כדי להישאר תחרותי?

עלויות משתנות לעומת תעריף תחתון

יש עוד פרספקטיבה לשקול שהיא העלויות המשתנות לחדר.

צוות ההכנסות מאת פרנקו גראסו עבד עם אלפי בתי מלון וגילה דברים משותפים. הסטטיסטיקה מראה שלמלונות 3 או 4 כוכבים יש עלות משתנה אידיאלית לחדר בין 10 ל-20 דולר. עלויות משתנות גבוהות יותר יכולות להוביל לבעיות רציונליזציה של עלויות.

ובכל זאת, זה איזון זהיר. אתה לא רוצה לדחוס עלויות יותר מדי מכיוון שזה יכול לשבש את השירות וליצור אורחים לא מרוצים. כאשר האורחים שלך משאירים ביקורות שליליות באינטרנט, המוניטין של המלון שלך נפגע, מה שמתורגם לאובדן הכנסות.

הפתרון לשיפור ההכנסות הוא מכירת חדרים מעל העלויות המשתנות. כאשר אתה מבין את השוק ויש לך נתונים שימושיים, אתה יכול לרשום חדרים בנקודת המחיר הנכונה.

הטרנדים העונתיים של המלון שלך משחקים תפקיד גדול, אבל אתה יכול להישאר רווחי גם בזמנים של ביקוש נמוך. תארו לעצמכם מוכרים חדר במחיר של $1 בלבד מעל העלויות המשתנות בעונת השפל.

כן, זה עוזר לכסות חלק מהעלויות הקבועות אבל זה עושה משהו אפילו יותר חשוב. זה מעורר ביקורות חיוביות באינטרנט, מה שמגביר את המוניטין ואת הנראות של המלון שלך באינטרנט.

המוניטין והנראות החיוביים האלה פירושם שאתה יכול למקסם את הרווחים בעוד מספר שבועות מהיום.

שקול את עונת הכתפיים של המלון באפריל ומאי. למלון זה יש נתונים היסטוריים המציגים שיעור תפוסה של 50% במהלך הזמן הזה ב-ADR (תעריף יומי ממוצע) של $80 ו-RevPAR של $40 (RevPAR = ADR * שיעור תפוסה).

אם המלון יקבע את התעריף התחתון שלו ב-$59, תעריף זה גבוה מהעלויות המשתנות של $12. עם זאת, זה מתחת ל-CostPAR החזוי של $75. עם מרווח כזה, אתה יכול ליישם שיעור תחתון מיוצר זה כאשר הביקוש נמוך.

זה עושה יותר מאשר להגביר את הרווחיות המיידית. זה גם עוזר למלון לשפר את הביצועים ההיסטוריים שלו מכיוון שהוא משיג שיעור תפוסה של 80% ו-RevPAR של 47 דולר (RevPAR=ADR*שיעור תפוסה). למרות שגישה זו עדיין שומרת אותם מתחת ל-CostPAR (75-47=28 דולר). מועיל גם לנראות ולמוניטין המקוון של המלון כפי שתראה להלן.

CostPAR, ADR, RevPAR והמוניטין המקוון של הנכס

ניהול הכנסות מתמקד ברווחיות שנתית. חלק מזה הוא מוניטין חיובי של מלון שמתורגם לנראות מקוונת.

קחו בחשבון את עונת הכתפיים של המלון. כאשר יותר אורחים מתארחים במלון שלך, אתה מוכר יותר שירותים נלווים. האורחים שלך משלמים עבור טיפולי ספא, ארוחות במסעדה, חניה וכו'. הוצאה נוספת זו מפצה על תעריפים נמוכים יותר. אפילו יותר טוב, האורחים האלה משאירים לך ביקורות חיוביות באינטרנט.

תארו לעצמכם שהאורחים שלכם נרגשים מהשירות במחיר הנמוך יותר. למלון שלך יש ערך נתפס גבוה יותר בעיניהם והביקורות המתפרצות שלו משפרות את הציונים המקוונים שלך ב-Booking.com וב-Tripadvisor. אפילו מעבר מ-8.9 ל-9.1 ב-Booking.com יכול להיות יותר הזמנות בתעריפים גבוהים יותר. 4.7 עד 5 ב-Tripadvisor בהחלט ימשוך יותר אורחים.

מלונות עם שיפור מוניטין חיובי יכולים ליהנות מיותר אורחים במהלך השנה מכיוון שיותר אנשים מוצאים את המלון שלך באינטרנט. האורחים שלך מסתמכים על ביקורות כדי לבחור את המלונות שלהם ומנועי החיפוש מתגמלים מלונות עם ציוני חוות דעת גבוהים על ידי דחיפתם לפסגה.

כידוע, אורחים פוטנציאליים רבים משתמשים במסנני חיפוש לפי ניקוד. לדוגמה, אם הם משתמשים ב-Booking.com, הם יגדירו את המסננים שלהם כך שיראו רק מלונות עם דירוג 9+. הם עשויים גם לסנן לפי מלונות 4 כוכבים עם חניה חינם או שירותים אחרים.

ציונים מקוונים משפיעים על שיעורי ההמרה, ההזמנות וה-ADR שלך ( שיעור יומי ממוצע ), במיוחד בתקופות ביקוש גבוה. עם מוניטין חזק ונראות מקוונת, אתה יכול לגבות תעריף גבוה יותר ולקבל אותו. הנתונים מראים שכאשר אנשים משווים נכסים דומים, 80%+ מהם ישלמו קצת יותר עבור מלון עם ציון גבוה יותר.

הנה דוגמה.

אם למלון שלך יש 100% תפוסה היסטורית ביולי ואוגוסט עם ADR של $140 ו-RevPAR של $140 (עם 100% תפוסה ADR ו-RevPAR חופפים), על ידי הטמעת מדיניות אפקטיבית של ניהול הכנסות ומוניטין של המותג, תוכל למכור חדרים במחיר של $200.

ככה זה עובד.

הודות לנראות המקוונת של המלון ולמוניטין החיובי שנצברו במהלך עונת הכתפיים, יותר אנשים רואים את המלון שלך באינטרנט. הם רוצים להזמין בנכס שלך כי אורחים אחרים אמרו עליך דברים נהדרים. כתוצאה מכך, אתה יכול להורות על תפוסה מלאה עם תעריפי חדרים של $200 ADR.

אתה רואה את הקשר?

זו המהות של ניהול הכנסות. כסה חלק מההוצאות הקבועות שלך והגברת המוניטין והנוכחות המקוונת של המלון. כשתגיע עונת השיא, אתה יכול לקבל תעריפים גבוהים יותר ולהגביר את הרווחיות.

לסיכום: מלון מוכר חדרים בתעריף תחתון של 59 דולר בעונת הכתפיים. תעריפים נמוכים אלה תרמו לביקורות חיוביות שהגבירו את הנראות המקוונת והובילו ליכולת למכור חדרים ב-200 דולר בזמן ביקוש גבוה. זהו עודף של 125 דולר לאחר ה-CostPAR של 75 דולר, אשר מפצה על התעריף התחתון בעונת השפל.

ניהול הכנסות מאפשר זאת.

ניהול הכנסות מוצלח דורש חשיבה לטווח ארוך יותר

ניהול ההכנסות חושב במונחים של רווחים שנתיים ולא ברווחים כיום. ישנה מערכת לניהול תעריפי חדרים יומיים לאורך כל השנה שמביאה להכנסה גדולה יותר.

חלק מהמערכת היא הנוכחות המקוונת של המלון. האלגוריתמים מתגמלים בתי מלון בביקורות חיוביות אחרונות. ביקורות בימים האחרונים חשובות יותר מאלה מלפני חצי שנה.

גישה אסטרטגית זו מושכת יותר אורחים ומחירים גבוהים יותר ו-ADR.

שיעור תחתון לעומת שיעור מתלה

יש עוד שיקול אחד בשבילך וזה בתעריפי התחתית והמתלה. כפי שאתה יודע, תעריפי מתלים הם התעריף הגבוה ביותר לחדר שיכול לצוות עליו כאשר הביקוש גבוה.

לדוגמה, ערב ראש השנה הוא לעתים קרובות לילה שבו אנשים מוכנים להוציא יותר ממה שהם עשויים בזמנים אחרים.

התעריף התחתון הוא התעריף הנמוך ביותר שתמכור חדר בזמני ביקוש נמוך. הודות לניהול הכנסות, שיעור המדף שלך יכול להיות גבוה למדי.

כדי להמחיש את הרעיון הזה, הוספנו מלון לטבלה הקודמת יחד עם תעריף מתלה, מוניטין של מלון, ADR וגורמים נוספים. כדי לשמור על פשטות, נניח שבמלונות אלו יש חדרים רק כמרכז הכנסות ועלויות.

קחו בחשבון את מלון A. ברור שאין להם ניהול הכנסות נכון. יש להם ADR ו-RevPAR שנתיים נמוכים יותר בהשוואה למלון C. זה אומר שלמרות שיש להם את ה-CostPAR הנמוך ביותר, הם עדיין הפסידו כסף בהשוואה למלונות באזור.

למלון B יש GopPAR (רווח תפעולי גולמי לחדר פנוי) שלילי למרות שער תחתית גבוה יותר ממלון A. ה-RevPAR שלהם (71$) היה נמוך מה-CostPAR שלהם (89$), מה שאומר שלמרות שהיה להם שיעור תחתון טוב יותר, הם עדיין הפסידו כסף בגלל תפוסה נמוכה. הם גם סובלים ממוניטין מקוון נמוך יותר ממלון A. האורחים שלהם לא נהנו מהשהייה במלון B כמו אלה ששהו במלון A.

מלון C הוא המנצח במשוואה זו. יש לו את המוניטין המקוון הטוב ביותר, RevPAR, GopPAR ויחס עלות-ביצועים בין מלונות באזור. האורחים משאירים ביקורות חיוביות ונהנו מהשהייה שלהם.

חשב את GopPAR על ידי חלוקת הרווח התפעולי הגולמי במספר הכולל של החדרים הזמינים. נתון זה נותן אינדיקציה מוצקה לביצועים העסקיים של המלון.

אני מקווה שאתה רואה שרק בגלל שהשיעור התחתון הוא יותר מה-CostPAR, זה לא מעיד שהמלון רווחי. הוא גם לא מפגין ADR ו-RevPAR חזקים יותר מהמלונות הסובבים.

המלונות שנהנים מהעלייה הרווחית הגדולה ביותר בסוף השנה הם אלו שמשפרים את הנוכחות המקוונת שלהם באמצעות מספר הביקורות החיוביות שהם מושכים.

מלון סי מכיר ביתרונות של ניהול הכנסות נכון ונוטה לעלות על המתחרים.