מהו ניהול הכנסות?

למה צריך לנהל את ההכנסות?

כיצד תוכנה לניהול הכנסות יכולה לעזור?

התשובה ברורה: להגדיל את הרווחים.

למרבה הצער, לא כל מפעילי המלונות מבינים את החשיבות של ניהול הכנסות ותשומת לב מספקת לפעילות זו. ברוב המקרים, הם פשוט מזלזלים בהחזר ה-ROI הקשור אליו. רבים מהם עדיין מרוכזים בגישה השמרנית יותר של ניהול רק את צד ההוצאות של הפעילות תוך התעלמות מצד ההכנסות.

עם זאת, הזמנים השתנו. כיום, שוק האירוח הדינמי מציג רמה גבוהה של אי ודאות :

כמה חזקה תהיה הדרישה בכל יום נתון בעתיד? אילו ציפיות למחיר יהיו לאותם לקוחות? מה יישמו המתחרים היום, מחר ובכל יום בעתיד? כיצד ישפיעו אירועים עתידיים על ההכנסות (למשל מצב כלכלי, שינויים במחירי הדלק או תעריפי הטיסה, בנייה ליד)?

חוץ מזה, כעת הלקוחות מצוידים במגוון רחב של כלים שעוזרים להם לנווט בשוק חדרי המלון ולמצוא עסקאות שלא תמיד תורמות לצמיחת ההכנסות של בתי המלון (כלומר אתרי OTA ואגרגטור רבים, המאפשרים ללקוחות להשוות בין חדרים תעריפים, אתרים אטומים מוזלים, אפליקציות סלולריות וכו').

זמנים של "קבע את זה ושכח מזה" חלפו מזמן. כדי להיות מסוגל להיענות לאתגר זה ולא ללכת לאיבוד בתנאי השוק המשתנים ללא הרף, כל מלון צריך להבין את הערך של אסטרטגיית ניהול הכנסות יומית יוזמת מספקת.

המטרה העיקרית של Revenue Management היא: למכור את המוצר הנכון ללקוח הנכון בזמן הנכון ובמחיר הנכון, במטרה סופית למקסם את השורה התחתונה (הרווח הסופי). איך למצוא את המחיר הנכון ואת הרגע הנכון?

אינדקסים עיקריים בשימוש במדעי ניהול ההכנסות

זה מכיתה א' של כיתת ניהול מלונות אבל בכל זאת, בואו נסקור אותם:

אחוז תפוסה מכלל יחידות ההשכרה במלון שתפוסות בזמן נתון.

מחושב כ: מספר חדרים תפוסים/ מספר סה"כ חדרים פנויים, מבוטא באחוזים.

ADR (תעריף יומי ממוצע) מחושב כך: פדיון חדרים/ מספר חדרים שנמכרו, ומבוטאת ביחידות כספיות.

לפעמים הפרודוקטיביות של מלון מוערכת על סמך אחד מהמדדים שהוזכרו לעיל (לעתים קרובות יותר "תפוסה). למרבה הצער, ניתוח מוגבל זה אינו משקף את מורכבות היחסים בין שני האינדקסים הללו ואת נפחי המכירות שהם מייצרים.

Revenue Management הציגה מקדם מדידה מדויק יותר - RevPAR, המשלב בין השניים: תפוסה ו-ADR בנתון אחד:

RevPAR (הכנסה לחדר פנוי) הכנסה לחדר פנוי משמשת לעתים קרובות למדידת הפרודוקטיביות של המלון וגם להשוואה בין נכסים שונים בשוק.

ניתן לחשב אותו בכמה דרכים שונות: = ADR x תפוסה = סך ההכנסות מחדר אורחים/ מספר סך החדרים הזמינים/ מספר הימים בתקופה

RevPAR מאפשר לקבל תמונה מדויקת ורחבה יותר של ביצועי המלון, וגם להשוות את התוצאות עם המתחרים בשוק שלך.

מומלץ למלון להירשם לקבלת דוחות STAR חודשיים מאת Smith Travel Research המציגים את הביצועים של הנכס בהשוואה למלונות אחרים בשוק.

לרוע המזל, RevPAR הוא גם לא המדד המדויק ביותר למדידת האפקטיביות של פעילויות ניהול ההכנסות של המלון שלך, ללא קשר לדעה הנפוצה בענף המלונאות. נתון זה אינו משקף באופן אובייקטיבי את הביצועים (והרווחיות) של המלון שלך ואת טכניקות ניהול הכנסות מסוימות שאתה מיישם, בשל הדברים הבאים:

זה לא לוקח בחשבון CPOR (ליתר דיוק, עלויות משתנות לחדר תפוס) וגם לא לוקח בחשבון הכנסה נוספת שעשויה להיות למלון ממחלקות מניבות הכנסה אחרות (מסעדות, חללי ישיבות, חדרי אירועים, בתי קזינו, חניה, ספא וכו') יש עוד מדד אחד, יותר מדויק ואובייקטיבי:

RevPAR מותאם (AdjRevPAR) ניתן למצוא תיאור מפורט יותר של מדד זה יחד עם דוגמאות וחישובים במאמר זה.

המיקוד של ענף המלונאות עובר סוף סוף מהזמנות בנפח גבוה להזמנות ברווח גבוה.

5 שלבים פשוטים לניהול הכנסות מוצלח

כעת, בואו נדון בחמשת השלבים הבסיסיים שיש לבצע על מנת לנהל בהצלחה הכנסות בקנה מידה בינוני או בנכס שירות מוגבל. השלבים מפורטים לפי סדר חשיבות (כלומר פוטנציאל הכנסה צפוי). בתרגול היומיומי שלך, התחל עם 1 והמשיך לשלב הבא ככל שתהיה נוח יותר עם השגרה.

שלב 1: תמחור דינמי

תמחור דינמי הוא באמת עניין גדול בניהול הכנסות. וכל נכס במלון צריך ליישם את זה. הנה למה.

כידוע, ניהול הכנסות יעיל דורש תחזיות רבות. על מנת להצליח, יש צורך להיות מסוגל להעריך את רמת הביקוש המשוערת לכל יום בעתיד, לפחות 365 ימים קדימה, ולתמחר את חדר המלון שלך בהתאם.

עם זאת, קביעת תעריפי החדרים שלך לשנה הבאה לא אומר שתעריפים אלה צריכים להישאר זהים עד שיגיע יום זה והאורח האחרון יתבצע צ'ק-אין. אחד היתרונות הגדולים ביותר של קונספט תמחור דינמי הוא היכולת להסתגל לביקוש האמיתי. תנודות, גם אם התחזית הראשונית שלך לא הייתה מדויקת.

אז איך אני מוצא את המחיר המתאים? הרעיון הבסיסי מאחורי תמחור דינמי בניהול הכנסות הוא פשוט: יש לתמחר חדר במלון על סמך מתאמים בין היצע וביקוש (מחיר שיווי משקל).

ונקודות המפתח שיש לזכור הן הבאות: יש להתייחס לכל יום כעונה נפרדת. המחירים צריכים להיות מותאמים מחדש כל הזמן בהתאם לתנודות הביקוש בשוק שלך

באופן כללי, יש להעלות את תעריפי החדרים כאשר הביקוש עולה על ההיצע (כדי לנצל את ה-ADR) ולהוריד כאשר הביקוש חלש (על מנת להגדיל את התפוסה). התאמות תמחור נכונות (יומי או אפילו שעתי), המתחשבות בביקוש הקיים ואף יכולות להשפיע עליו, הן המפתח להגברת הרווחיות. כפי שכבר הוזכר, חשוב להבין שהמטרה הסופית של כל מנהל הכנסות לא צריכה להיות הגדלת התפוסה, אלא מיקסום הרווח, בשורה התחתונה.

מה שחשוב גם הוא שלהחלטות תמחור של מנהלים יש השפעות ארוכות טווח. אם תמכור במהירות חלק ניכר מהמלאי שלך במחיר נמוך, אז כמובן שמדד התפוסה שלך יעלה. אבל עוד הזדמנות תפספס: כלומר, למשל, להרוויח יותר כסף על לקוחות רווחיים יותר בימים הקרובים יותר להגעה. ולהיפך: שמירה על מחיר גבוה מדי, מבלי לשים לב למחירי המתחרים והאטה בקצב ההזמנות “ יובילו למצב שבו מלאי רב יישאר לא נמכר. זה הופך את התמחור הדינמי לחשוב עוד יותר בתפעול המלונות היומי שלך.

שתי הטעויות העיקריות שמנהלי מלונות עושים בעת תמחור החדרים שלהם:

תמחור המבוסס על תפוסה (לפרטים נוספים מדוע גישה זו פגומה, קרא מאמר זה) עוקב באופן עיוור אחר המתחרים שלהם (לפרטים נוספים בנושא זה, קרא מאמר זה) במקום זאת, מנהלים צריכים להגיב לתנודות הביקוש האמיתיות. עקוב מקרוב אחר קצב ההזמנה שלך במשך 365 הימים הבאים כדי להעריך את עוצמת הביקוש, או אפילו טוב יותר - ליישם פתרון RM אוטומטי.

דוגמה: בוא נתאר מצב שבו שימוש בתפוסה כאינדיקטור להתאמות מחיר יכול להוביל להחלטות שגויות בניהול הכנסות.

מנהל בוחן את השבת הקרובה על מנת לקבל החלטת תמחור. נכון לעכשיו, התפוסה באותו יום עומדת על 70%.

תרחיש 1: במהלך 7 הימים האחרונים התפוסה בסוף השבוע עלתה בקצב קבוע, כ-5% ביום, עם זינוק של 10% מאז אתמול. תרחיש 2: לא הוזמנו הזמנות לסוף השבוע במהלך 7 הימים האחרונים, והמלון קיבל אתמול 3 ביטולים, כך שהתפוסה ירדה מ-73% ל-70%. אנו יכולים לראות שב-2 המקרים לעיל, כשהתפוסה ומספר הימים שנותרו שווים, החלטות התמחור צריכות להיות הפוכות. תרחיש 1 מתאר ביקוש גבוה עם איסוף חזק, המאפשר עליית מחירים מכיוון שקצב האיסוף הנוכחי מצביע על מכירה מוקדמת במחיר הנוכחי. תרחיש 2 מתאר מצב שבו הביקוש חלש או שתעריפי החדרים במלון גבוהים מדי. לפיכך ההחלטה ההגיונית ביותר במקרה זה תהיה להוריד את התעריף כדי להישאר תחרותי.

שוב, זה מאשר שהתפוסה לבדה אינה יכולה לספק מספיק מידע להחלטות אפקטיביות של ניהול הכנסות. התאמות מחיר שמתבססות רק על תפוסה תוך התעלמות מפרמטרים אחרים אינן נכונות במקרים רבים ועלולות להוביל להפסדי הכנסות ורווחים משמעותיים.

במקום זאת, התרכז בקצב ההזמנה שלך, שהוא אינדיקטור לעוצמת הביקוש. אם אתה צופה מכירה מוקדמת (הביקוש עולה על ההיצע) "העלה את המחיר. אם הקצב איטי מדי " הורידו מעט את הקצב ותראו איך זה משפיע על הייצור שלכם. כל הזמן לבדוק ולהתאים מחדש כל הזמן. נשמע כמו משימה מרתיעה אבל במציאות, כל מה שאתה צריך זה חצי שעה ביום כדי להגדיל את ההכנסה שלך ב-10-20 או אפילו 30% ותמיד להקדים את המתחרים שלך, אם ייושמו כהלכה.

שלב 2: הגדרת מגבלות שהייה

בנוסף לתנודות תמחור דינמיות, ישנן מספר שיטות אחרות שאינן מתמחורות להגדלת ההכנסות והרווח.

שיטה אחת היא קביעת מגבלות שהייה ובקרות, מה שעוזר לבתי מלון למקסם את פוטנציאל ההכנסה באמצעות ניהול ימי כתף. 2 ההגבלות העיקריות המשמשות בתעשיית המלונאות הן:

משך שהייה מינימלי (MLOS) מגביל הדורש הזמנה רק למספר מוגדר של לילות רצופים. הוא מאפשר למלון לפתח דפוס תפוסה שווה יחסית בתקופות ביקוש גבוה או אירועים מיוחדים. היא נועדה לשמור על שיא תפוסה ביום אחד מהפחתת התפוסה בתאריכי כתף. ניתן ליישם MLOS גם עם שיעורי הנחה. לדוגמה, ייתכן שהאורחים ייאלצו לשלם תעריפי Rack עבור שהיות קצרות יותר, אך יוצעו לו הנחה עבור שהיות ארוכות יותר.

סגור להגעה (CTA) מגביל שאינו מאפשר הזמנות עם תאריך הגעה בתאריך מוגדר. אסטרטגיה זו משמשת בשני מקרים: להגביל את מספר הכניסות ביום נתון (לשחרר את הנטל מהדלפק, למשל, במקרה של הגעה לקבוצה גדולה) ובשילוב עם הגבלת MLOS, כדי להשיג תפוסה שווה בתאריכי שיא הביקוש הארוכים מלילה אחד. ראה דוגמאות למטה.

באופן כללי, מגבלות שהייה מאפשרות למלונות לסנן לקוחות פחות רווחיים בעונות שיא הביקוש, ובכך להגדיל את ההכנסות מהחדרים הנובעות מכך. חשוב לציין שיש להשתמש בהם רק כאשר תזרים מכירות משוער מספיק כדי להגיע לתפוסה גבוהה ללא אובדן הכנסות.

דוגמה: כנס בן 4 ימים הממלא את כל חדרי המלון בעיר ובאזורים הסמוכים. אתה יודע בוודאות שהמלון שלך יימכר, מכיוון שהביקוש עולה משמעותית על ההיצע. אם לא תגדיר מגבלות שהייה, אז 1 או 2 מתוך 4 הימים הללו עשויים להתמלא מוקדם יותר מהאחרים, ובכך להשאיר את תאריכי הכתף לא נמכרים. תאריכי הכתף יהיו קשים יותר למכירה, מכיוון שהם הופכים כעת למוצר עבור קהל יעד אחר: לא משתתף הכנס שמגיע לעיר לאירוע של 4 ימים ומוכן לשלם מחיר גבוה יותר אלא עבור קונה אחר שהוא מגיע ללילה אחד או שניים ויש לו צפי למחיר נמוך יותר. עם זאת, אם יחולו הגבלות שהייה מראש, אז כל הימים בשרשרת יימכרו באופן שווה ובאותו מחיר גבוה (בהנחה שאתה נוקט במדיניות התמחור הנכונה ומנהל במדויק את רמות הביקוש ואת קצב ההזמנה שלך). לאפשר למקסם את ההכנסות והרווח שלך.

שימו לב שבדוגמה זו, CTA מוגדר יחד עם MLOS, מכיוון שמדובר באירוע של מספר לילות. הגדרת MLOS בלבד לכל 4 הימים לא תמנע מלקוחות לבצע צ'ק-אין בכל אחד מארבעת הימים ובכך לא תבטיח אפילו תפוסה לאורך כל האירוע. במקרה בו יש רק יום 1, שקצב ההזמנה עבורו עולה משמעותית על ימי הכתף, לרוב משתמשים בהגבלה של 2 מ"ל (כלומר במוצאי שבת כדי לסייע בהגדלת התפוסה בשישי וראשון).

שלב 3: ניהול ערוצי הזמנה

ישנם ערוצי הזמנות שונים, דרכם מבצע הנכס את חלוקת התמחור שלו (הזמנות ישירות, כניסות, אתרי נסיעות מקוונים, סוכנויות נסיעות, ערוצים אטומים, חוזים תאגידיים וכו'). מטרת ניהול ערוצי ההזמנות היא למקסם את ההכנסות באמצעות הגבלת כמה ערוצי הפצה עם שולי רווחיות שונים. הרעיון:

ערוצי הפצה שונים מוגדרים למספר קטן של קבוצות, שכל אחת מהן מנוהלת בו זמנית כמכלול. כמו במקרה של מגבלות שהייה: כאשר תזרים מכירות משוער מספיק כדי להגיע לתפוסה גבוהה ללא אובדן הכנסות (ורווח), עשוי להועיל לסגור ערוצים פחות רווחיים על מנת למקסם את התשואה המתקבלת. אנשים רבים שואלים "מהו שם חלופי לניהול הכנסות?" - ניהול תשואה הוא דרך נוספת לומר את אותו הדבר. זה יאט את קצב ההזמנה אך יגדיל את ההכנסות מהחדר כתוצאה מהגידול ב-ADR.

איך זה עובד: ערוצי ההזמנה באים לידי ביטוי ב-PMS של מלון באמצעות תכניות תעריפים. רבות מתוכניות התעריפים הללו ניתנות לניהול (כלומר יכולות להיות סגורות או פתוחות בנקודת זמן מסוימת עבור טווח תאריכים ספציפי). לניהול הכנסות יעיל, חשוב שתהיה רשימה מלאה של כל תוכניות התעריפים עם מרווחים והנחות מתאימים מחוץ ל-Rack (BAR), ולאחר מכן לקבץ אותן ל-3 או 4 קטגוריות על סמך רמת הרווחיות שלהן (או, "הקרבה" שלהן. לקצב Rack). לאחר מכן, נהל אותם על ידי סגירת הערוצים היקרים יותר (והפחות רווחיים) בהתבסס על רמת הביקוש וקצב ההזמנה. לאחר מכן שבו בחיבוק ידיים וראה את ה-ADR שלך עולה במהלך תקופות הביקוש הגבוה, מה שמוביל לגידול פרופורציונלי של הרווחים שלך.

דוגמה: בואו נדמיין שלמלון יש 6 תכניות תעריפים שונות (זה כמובן מפושט לצורך הדוגמה, שכן אנחנו יודעים שבמציאות המספר הזה יכול להגיע ל-20-30 או אפילו 50 במקרים רבים). תוכניות התעריפים הן: RACK, AAA (5% הנחה על Rack), AP (15% הנחה על Rack), OTA (20% הנחה על Rack), OPAQUE (30% הנחה על Rack), LASTMIN (35% הנחה על Rack). בהסתכלות על קודי התעריפים הללו, ניתן לראות שהם אינם שווים בגודל התרומה לרווחים בשורה התחתונה. בואו נקבץ אותם ל-3 קטגוריות שונות, בהתאם לרמת הרווחיות שלהם (מהערוצים הזולים והרווחיים ביותר ועד היקרים והפחות משתלמים):

RACK, AAA " קבוצה מס' 1

AP, OTA " קבוצה מס' 2

OPAQUE, LASTMIN " קבוצה מס' 3

כאשר התרגיל הזה יסתיים, אתה מתחיל לנהל את הערוצים שלך על ידי סגירת קבוצות 3 ו-2 עבור התאריכים שבהם אתה יכול למכור את החדרים שלך דרך קבוצת ערוצים מס' 1 בלבד, מבלי להציע הנחות עמוקות יותר. אם סופי השבוע שלך נמכרים תמיד, אתה יכול לנסות להגביל את מספר 3 מהזמנת תאריכים אלה ולראות כיצד זה משפיע על התפוסה שלך ועל ה-ADR כתוצאה מכך. לתאריכי ביקוש גבוהים יותר (אירועים מיוחדים) ניתן לסגור קבוצות #3 ו- #2 ביחד. קבוצה מס' 1 תמיד נשארת פתוחה.

יש דבר אחד שצריך לזכור. במקרים מסוימים יתכן שלא תהיה מוכן לסגור קוד תעריף מסוים, עקב חוזים עם חברות שונות הדורשות זמינות חדר אחרון, או מדיניות מותג וכו'. מקם את אלה בקטגוריה מס' 1, שאינה ניתנת לסגירה. את כל השאר יש לחלק בין קטגוריות אחרות ולנהל כמתואר לעיל.

שלב 4: מכירת יתר

מכירת יתר (או הזמנת יתר) היא טכניקה המשמשת בניהול הכנסות כדי לקזז ביטולים צפויים ואי-הופעה. במילים אחרות, אם אתה מצפה ל-2 ביטולים ואי-הופעה אחת - אתה מוכר יתר על המידה ב-3. זו ההתנהגות האופטימלית שממקסמת את ההכנסה. נשמע, די פשוט, נכון?

אך עם זאת, עדיין מקובל מאוד שרוב המנהלים סוגרים את הזמינות בכל הערוצים לפני שהם מגיעים ל-100% תפוסה ליום מסוים. ברוב המקרים, החלטה זו מוכתבת על ידי החשש מהתמודדות עם אורחים מטיילים.

עם זאת, שיטות רישום יתר מיושמות כהלכה ימזערו את הסיכוי להליכה תוך כדי גידול ניכר בהכנסות (כמו גם ברווח).

הטעות הפופולרית ביותר שמובילה לטיולים היא בחירת הזמן הלא נכון להזמנת יתר. כפי שצוין לעיל, רישום יתר נועד לקזז ביטולים ואי-הופעה. הבה נשאל את עצמנו: מה ההבדל העיקרי בין שתי ההתרחשויות הללו? זה טיימינג.

ביטולים יכולים לקרות בכל נקודת זמן, החל מ-56 שבועות לפני ההגעה (זמן אספקה סטנדרטי מותר להזמנות חולפות) ועד סוף מועד הביטול אי-הופעה תמיד מתרחשת ביום האחרון. לכן, עלינו להפריד בין 2 טכניקות שונות של הזמנת יתר. : אלו שמטפלים בביטולים וכאלה שמטפלים באי-הופעה. האחרון קל: חשב את המספר הצפוי של אי-הופעה (בהתבסס על הנתונים ההיסטוריים שלך) והזמנת יתר ביום האחרון לפי כמות החדרים הזו. יש מספר מאמרים טובים שנכתבו בנושא זה (לדוגמה, "יחס רישום יתר שלב אחר שלב" מאת eCornell). אבל! מה עושים עם ביטולים? ישנם מאמרים המסבירים כיצד לחשב את מספר הביטולים הממוצע הצפוי אך אף אחד לא אומר לך מתי לעשות זאת, באיזו נקודת זמן (פרט קטן אך חשוב מאוד).

אז הנה המפתח: זה לא מספיק רק לחשב את המספר הכולל של חדרים למכירת יתר. עליך לבנות עקומה המתארת את המספר החזוי של ביטולים פוטנציאליים בכל נקודת זמן, עבור מספר שונה של ימים לפני ההגעה (ראה דוגמה למטה להסברים). ועוד טריק: מכירת יתר צריכה להתרחש בשיא הביקוש, על מנת למקסם את ההכנסה שלך לפוטנציאל הגבוה ביותר שלה. זה יבטיח כי: אתה מוכר את החדרים במחיר הגבוה ביותר האפשרי ו(במקרים רבים) עדיין יהיה לך מספיק זמן לחכות לאותם ביטולים יקרים (בהנחה ששיא הביקוש לאותו יום לא יחול ביום האחרון לפני ההגעה, מה שברוב המקרים לא) ברור, אנחנו מדברים על ימי ביקוש גבוה בלבד (כאשר אתה מצפה למכור) אז יש רק כל כך הרבה ימים שאתה צריך לבדוק עבור הנכס שלך. אתה יכול להשתמש בגיליון אלקטרוני של אקסל כדי לבנות את הגרף הזה (או טבלה), אם אין לך כלי אוטומטי לניהול הכנסות שיעזור לך לעשות זאת. מכירת יתר נכונה בשיא הביקוש מסייעת למלונאים למכור את החדרים שלהם בתעריף הפרימיום ולא להשאיר כסף על השולחן מחדרים ריקים עקב ביטולים צפויים ואי-הופעה. לפרטים נוספים על טכניקות מכירת יתר המתוארות לעיל, אנא קרא מאמר זה.

דוגמה: זוהי דוגמה כיצד ניתן לבנות עקומה של מספר ביטולים חזוי הקשור למספר הימים לפני ההגעה. אם אין לך כלי אוטומטי לניהול הכנסות שיעזור לך בכך, תוכל להשתמש בגיליון אקסל פשוט. ניתן לחשב באופן ידני את מספר הביטולים הפוטנציאלי החזוי כממוצע של ביטולים בפועל מימים דומים בעבר. אז הטבלה שלך תיראה כך:

הדוגמה שלמעלה מציגה 1 עד 10 ימים לפני ההגעה, אך עליך להאריך את שלך לפחות למספר הימים השווה לחלון ההזמנה הממוצע שלך. כפי שאתה יכול לראות בדוגמה זו, אתה לא צריך לדאוג אם אתה מוצא את עצמך עם הזמנות יתר של 5 חדרים 10 ימים בחוץ. עם זאת, אם אתה מסתכל על התפוסה של מחר (יום אחד בחוץ), עליך לאפשר לא יותר מ-1 (אלא אם כן אתה צופה אי-הופעה).

שלב 5: ניהול עסקים קבוצתיים וארגוניים

ב"ניהול עסקים קבוצתיים וארגוניים" אין הכוונה לפעילויות המכירה בפועל כדי למשוך ביקוש דרך ערוצי ההזמנה הללו (זו באחריות מחלקת המכירות שלך). כוונתנו היא להעריך את הרווחיות של ערוצי ההזמנות הללו ולנהל אותם כדי למקסם את ההכנסות והרווח בשורה התחתונה עבור המלון שלך. הערכה של עסקי הקבוצה והתאגידים מתבצעת באמצעות השוואה של 2 חלופות, מה שנקרא ניתוח עקירה. החלופה הראשונה היא הפוטנציאל של יצירת הכנסות מבקשה קבוצתית או חוזה תאגידי (הכנסות מיידיות באמצעות חדרים שנמכרו במחיר ספציפי של משא ומתן בתוספת הכנסות נוספות צפויות שנוצרו ממחלקות אחרות), והשנייה "הכנסה שנוצרה ממכירות צפויות של אותן מחלקות. כמות החדרים לעסק חולף (אפשרי, במחיר גבוה יותר). מחיר האיזון שיש לצטט לקבוצה או לחוזה תאגידי נמצא בנקודה שבה ההכנסות הפוטנציאליות מ-2 החלופות הללו שוות, מה שאומר שהמלון לא יפסיד בקבלת החוזה.

על מנת לשפר את הרווחיות של מלון, לפעמים יש צורך להגביל (או לדחות) את העסקים של הקבוצה. כל בקשה של קבוצה או חברה צריכה לעבור תיקון כמתואר לעיל, על מנת להעריך את פוטנציאל ההכנסות שלה ואת העקירה של העסק החולף העתידי. לשם כך, המנהל צריך לקבל תמונה ברורה יחסית של ציפיות הביקוש העתידיות. קחו בחשבון שבמקרים מסוימים מנהלים צריכים להסתכל על התמונה הרחבה יותר ולקבל בקשה לא משתלמת. למשל, על מנת לשמור על קשר טוב עם לקוח חוזר. אבל במקרים אחרים, זה עשוי להיות הרבה יותר מועיל למכור את אותה כמות חדרים לעסקים ארעיים עתידיים מהסיבות הבאות:

ערוץ הזמנה זה אינו מניח הנחות כה גבוהות המוצעות בדרך כלל לקבוצות (מה שאומר ADR גבוה יותר) אתה משחרר את עצמך מהסיכון של ביטול פוטנציאלי של מספר רב של חדרים (סיכון זה עדיין קיים , גם אם תגדיר בקפדנות כללי ביטול קבוצתי) מספר הימים בשנה קלנדרית, שעבורם עשוי להיות מועיל יותר לדחות בקשה קבוצתית או להגדיר הפסקות לחוזה תאגידי, תלוי בסוג הנכס במלון, במיקומו, בתמהיל העסקים שלו. כמו דינמיקת השוק הכוללת. דוגמא:

כמו תמיד, לצורך התרגיל, זו דוגמה מפושטת. תארו לעצמכם מלון של 100 חדרים. קבוצה מעוניינת להזמין 30 חדרים ל-2 לילות בסוף השבוע של ה-4 ביולי, אשר מבחינה היסטורית הייתה עונת ביקוש גבוהה. המלון כבר תפוסה של 60% ומחיר ה-Rack הנוכחי הוא 229 דולר ללילה. שוב, אם אין לך כלים אוטומטיים שיסייעו לך בניתוח העקירה, עליך לחשב את מחיר האיזון על ידי השוואת ההכנסה הכוללת הפוטנציאלית שנוצרה על ידי הקבוצה עם ההכנסה הזורמת בערוץ החולף עבור אותה כמות חדרים . אם אתה מצפה למכור את כל החדרים הנותרים ב-$229 Rack (מינוס עמלות והנחות), אז ה-ADR החולף שתתקבל עשוי להיות בסביבות $200.

הכפל את זה במספר החדרים ובמספר הימים: $200 x 30 x 2 = $12,000. זהו הערך הכולל של הקבוצה הצפוי שלך שיעקור באותה מידה את העסק החולף. לאחר מכן, הפחיתו את ההכנסות הצפויות שנוצרו על ידי מחלקה אחרת שתחולנה על קבוצה זו, כמו חלל ישיבות או FAB (בדוגמה זו, בוא נשתמש בתשלום של $1,000 עבור חללי ישיבות, סך הכל למשך יומיים), כדי להפיק הכנסה טהורה מהחדר שצריך להשיג: $12,000 - $1,000 = $11,000.

חלקו את זה במספר הכולל של לילות החדר כדי להגיע למחיר האיזון לצטט, ללילה חדר: $11,000 / 60 = $183.33 אם המחיר המבוקש של הקבוצה נמוך בהרבה, ככל הנראה תהיו אובדי עצות על ידי קבלת העסק הזה ולהרחיק את הלקוחות החולפים שלך.

דבר נוסף שיש לקחת בחשבון כאשר מציינים תעריפים לקבוצה הוא גורם הכביסה. כידוע, ברוב המקרים קבוצות אוספות רק חלק מהחסימה שלהן, אז הקפידו על מדיניות ביטול/ניתוק נאותה וקחו זאת בחשבון בחישובי העקירה שלכם.

טקטיקות אחרות להגדלת ההכנסות ניהול ביקורות מקוונות, חברת מחקר הנסיעות Phocuswright, המבוססת על ניו יורק, דיווחה שלאנשים שקוראים ביקורות על מלונות מקוונים יש סיכוי גבוה יותר ב-59% להזמין (מקור). TripAdvisor היא המובילה הבלתי מעורערת בעולם של ביקורות נסיעות מקוונות. עם זאת, חשוב גם לפקוח עין (ולהגיב) לביקורות המתפרסמות באתר האינטרנט שלך (אם יש לך פונקציונליות זו), את כל אתרי ה-OTA הגדולים, כמו גם משאבי מדיה חברתית. יש גם יתרונות SEO. הוספת תוכן מקורי לאתרי אינטרנט, כגון ביקורות, היא דרך מצוינת להפוך את האתר שלך לגלוי.

שדרוג שדרוג הוא דרך יעילה להגדלת ההכנסות. נסה למכור שירותים או שירותים נוספים בדלפק הקבלה, באתר האינטרנט שלך או באמצעות קמפיינים שיווקיים בדוא"ל. ייתכן שמתקשר/מזמינים לא מודעים לתעריפים ולשירותים משתנים. יש להכשיר את העובדים להקשיב לאורחים ולהציע הצעות לאירוח מתאים. ישנן שיטות שונות לשדרוג: מלמעלה למטה, שיעור-קטגוריה-חלופות, מלמטה למעלה. ישנם גם כלי תוכנה שעוזרים למלונאים למקסם את הכנסותיהם באמצעות מכירה נוספת נכונה. הנה דוגמה למאמר טוב בנושא זה: לחץ כאן.

ניהול הפרשי סוגי חדרים צפה בקצב ההזמנות של סוגי חדרים שונים בעונות ביקוש שונות והגדל (או הקטנת) את ההפרש ביניהם כדי למקסם את ההכנסה המתקבלת. לדוגמה, בעונת הקיץ, סוויטות בנות 2 חדרי שינה עשויות להיות פופולריות יותר אם המלון מושך עסקים משפחתיים, לעומת לקוחות עסקיים (משתמשים במיטות יחיד) במהלך החורף. נתח את דפוסי ההזמנה שלך לפי סוג חדר לפני קבלת החלטות לגבי הפרשי סוג החדר.

ניהול הכנסות נלוות בבתי מלון רבים יש מחלקות נוספות לייצור הכנסות, בנוסף לחדרים. אם ההכנסות הללו משמעותיות, חשוב גם לנהל אותן כדי למקסם את הרווחיות הכוללת של המלון, מה שלעיתים עשוי להיות הנחה (או אפילו ביטול) החיוב של מחלקה אחת להגדיל את ההכנסות ממחלקה אחרת, ובכך להגדיל את השורה התחתונה הכוללת. . דוגמה: מתן חניה חינם או הנחה במסעדה כתמריץ להזמנת קבוצה גדולה.

כל האמור לעיל (ועוד), מאורגן יפה ב-2 בלוקים אסטרטגיים

טקטיקות ביקוש חזקות (עבדו קשה, נצלו את ה-ADR!) הגדל את שיעור ה-Rack החל הגבלות שהייה (CTAs ו-mlos) סגור או הגבל ערוצים מוזלים (נתח הנחות והגבלת אותן לפי הצורך כדי למקסם את התעריף הממוצע) מכירת יתר בסכום הכרחי בשיא של דרישה צמצום הקצאות חדרים לקבוצות צמצום או ביטול החזקות של 18:00 (הפחת או ביטול מספר החדרים ללא תשלום המוחזקים עד 18:00, אם יש) הקשחת מדיניות ערבות וביטול החלת מחיר מלא על סוויטות וחדרי מנהלים. הלילה האחרון של השהייה (למשכי שהייה ארוכים יותר, ודא שההפקדות והערבויות חלות על הלילה האחרון של השהייה, תוך צמצום יציאות מוקדמות)

טקטיקות ביקוש חלשות (עבודה אפילו יותר קשה, הגדל את התפוסה!)

מכירת ערך והטבות (במקום רק לצטט תעריפים, ודא שהאורחים יודעים שיש לך את המוצר המתאים עבורם ואת התמורה הטובה ביותר) הסר כל מגבלות שהייה השאר את כל הערוצים המוזלים פתוחים הצע חבילות (כדי להגדיל את הלילות בחדר, טקטיקה אחת היא שילוב מקומות לינה עם מספר מוצרים ושירותים רצויים לחבילה אחת עם מחיר אחד) הסר כל מגבלה מהקצאות חדרים קבוצתיים ושחרר הפסקות מחשבונות ארגוניים עידוד שדרוגים (העבר אורחים לאירוח טוב יותר או שירות טוב יותר כדי לשפר את החוויה שלהם ולעודד אותם חזור לנכס שוב) שלב את הצוות שלך (צור תחרות תמריצים להגדלת התפוסה ולילות החדר) הורד את התעריפים שלך אוטומציה בניהול הכנסות ניתן לבצע את כל המשימות האישיות של ניהול ההכנסות המתוארות לעיל באופן ידני. עם זאת, הדרך היעילה ביותר לטפל בנתונים ולהפיק רווחים היא באמצעות תוכנת ניהול הכנסות (RMS). זו הסיבה שמלונאים רבים בוחרים להשתמש בתוכנות מחשב מיוחדות המיועדות לאוטומציה של ניהול הכנסות. כיום, הודות להישגים הגדולים בטכנולוגיית מחשבים ורשתות מחשבים, ניהול הכנסות אוטומטי במחיר סביר הפך לזמין עבור בתי מלון ברמה נמוכה ובינונית, רשתות מלונות קטנות ונכסים עצמאיים. החלת תוכניות מחשב לניהול הכנסות בעסקי המלונאות נפוצה כעת בשווקים בארה"ב ובאירופה.

היתרונות של מערכת ניהול הכנסות אוטומטית:

האפקטיביות של פעולות ניהול הכנסות (ותמחור דינמי בפרט) מוגברת מאוד עם RMS. שימוש במערכת ניהול הכנסות אוטומטית יכול להוביל לגידול של 10-15% בהכנסות באופן כללי (או גבוה יותר במקרים רבים). לבתי מלון שמקדישים את זמנם לניהול "ידני", מערכת RMS תאפשר לייעל את העבודה (הורדת הוצאות השכר) ולבטל טעויות משמעותיות בהחלטות התמחור, במיוחד בתנאים של חוסר יציבות כלכלית. מערכות כאלה גם מאפשרות למנהלים לחסוך זמן במשימות אנליטיות שגרתיות ולהתרכז בהחלטות אסטרטגיות חשובות יותר. כל האמור לעיל, לצד הגדלת ההכנסות (והרווחים) וכן ייצוב התוצאות, מקל על חיי המנהלים, מעלה את הפרודוקטיביות שלהם ועוזר להגדיל את ההכנסות בצורה משמעותית יותר.