客室料金に関する考慮事項

価格設定は収益管理の重要な要素ですが、部屋に値札を貼るほど単純ではありません。私たちは、次のような多くの要素を考慮します。

• 固定費と変動費

• 周囲の競争

• ホテルの品質

• 季節的な市場の需要と傾向

• エリアイベント

• 過去の実績

• 予測

• ダイナミックプライシング

まず、収益管理の定義について簡単に説明します。私たちは同じ定義に基づいて作業を進めます。

収益管理とは、最適な流通チャネルを通じて、適切なゲストに適切なタイミングで適切な価格設定を行うことで、ホテルの収益を最大化する科学です。

過去のデータと現在の環境、そしてホテルのオンライン評判を理解することが必要です。すべてのホテルには固定の在庫（客室数）があり、需要に応じて増やしたり減らしたりすることはできません。また、固定費もあります。客室を消耗品在庫と考えると、毎晩客室が空室であれば収益が失われることがわかります。

収益管理では、価格と品質の適切なバランスを見つけるために多くの要素を分析します。

収益管理に関するよくある誤解

ホテル経営者の中には、「コストが膨大だ。原価以下で販売することはできない」と主張する人もいます。あるいは、「低料金で認識される価値を失いたくない。むしろ空室のままでいたい」と主張する人もいます。

しかし、収益管理は、客室を低価格で販売しなければならないという意味ではありません。また、質の高いゲストを引き付けるために客室を高価格で販売するというわけでもありません。収益管理の目標は 1 つ、その日の最高価格で客室を販売することです。

毎日状況は異なります。しかし、だからといって日によって価格が大きく変動するわけではありません。ただし、収益管理ガイドラインに従えば、ピークシーズンには大幅な値上がりが見込めます。

収益計画の基礎

収益管理計画は基本から始まります。固定費はいくらですか? 予約がいっぱいかどうかに関係なく、固定費は変わりません。

例えば：

• 家賃/住宅ローン。

• 保険と税金。

• インターネットやテレビなどの毎月の固定費用。

• 職員給与

• マーケティング/広告費用。

固定費の数字がまだわからない場合は、これらの合計を算出できます。次に、その数字を部屋数と営業日数で割ります。たとえば、$ 1,000,000 / 100 部屋 / 365 日 = $27 です。

この 2 桁の数字は、その日に販売するかどうかに関係なく、1 部屋あたりの 1 日の固定コストを表します。次に変動コストがあり、最後に利益があります。

収益管理における大きな考え方の転換は、「売れ残った客室」から「永久的な損失」への転換です。この考え方の転換によって、全体的な見通しが変わる可能性があります。

変動費とは何ですか? 固定費とは異なり、変動費はゲストがいるかどうかによって変わります。

これらには

• トイレタリー

• ローブ、ペン、メモ帳、

• リネン

• 公共料金：水道、ガス、電気、

• 朝食（客室料金に含まれている場合）

• 外注サービスを利用する場合のハウスキーピング費用

• 販売チャネル手数料

これらを年間で合計し、部屋数で割ります。次に、その数を営業日数で割ります。たとえば、$500.000 / 100 部屋 / 365 日 = $14。この合計は、1 部屋あたり 1 日あたりの変動コストを表します。

この例では、固定費と変動費を足すと 41 ドルになります。すべてが利益を上回っているでしょうか? まだそうではありません。収益管理では、最低料金、CostPAR、RevPAR などの他の要素も考慮します。

CostPAR と RevPAR

収益管理における 2 つの重要な概念は、 RevPAR (販売可能な客室あたりの収益) とそれに対応する CostPAR (販売可能な客室あたりのコスト) です。

これらはホテルの経済状況を把握するのに役立ちます。

RevPAR は、1 つの期間内に各部屋から得られる収益です。たとえば、日別、週別、月別で RevPAR を計算できます。客室収益を計算し、利用可能な客室数と営業日数の合計で割ります。

CostPAR は、特定の期間の客室料金を示します。たとえば、1 日あたりの CostPAR を計算したい場合があります。これを行うには、固定料金と変動料金を利用可能な客室数と日数の合計で割ります。

この例では、この計算により、CostPAR は 41 ドルになります (例: 1,500,000 ドル / 100 室 / 365 日 = 41 ドル)。多くの収益マネージャーは、履歴に基づいて毎年 CostPAR を計算します。その後、そのデータを使用して翌年の予算を予測できます。

ここで価格設定について考えてみましょう。CostPAR と RevPAR は客室料金にどのような影響を与えるのでしょうか。このデータがあれば、最低料金がわかります。最低料金は、客室の販売を拒否する最低料金です。たとえば、この例では最低料金は 41 ドルで、この料金を下回ることはありません。

これで、来年の開始料金がわかり、それをさまざまな客室タイプに適用できるようになります。

ここまで読んで、利益について疑問に思われたかもしれません。結局のところ、ビジネスには利益が必要であり、ホテルの料金はコストを上回る必要があります。

CostPARと最低料金を比較してみましょう

CostPAR 対 最低料金

ホテル経営者の中には、最低料金は常に CostPAR よりも高くなければならないと考える人もいます。これは表面的には理にかなっています。しかし、収益管理を取り入れると、さらに深いところまで考えなくてはなりません。

最低料金は必ず CostPAR よりも高くなければならないと考えることの問題点は、最低料金が常に 100% の稼働率に基づいていることです。あなたの施設はどのくらいの頻度で満室になりますか?

ホテル経営者は、需要が年間を通じて変動することを知っています。需要が非常に低い夜は、CostPAR を下回らない限り部屋を販売できません。しかし、年間を通じてゲストがはるかに高い料金を支払う意思のある時期もあるため、これは依然として有利に働く可能性があります。収益管理者は、ホテルが年末に利益を上げられるように、年間を通じて適切なバランスを見つけたいと考えています。

下の表で、2 つの類似ホテルの CostPAR と最低料金を比較してみましょう。

これらのホテルは規模も質も似ていますが、ホテル B のコストの方が高いことがわかります。これは、部屋数が少ないか、コストの合理化が不十分なためである可能性があります。

最低料金が 94 ドルであるホテル B は、CostPAR を 5 ドル上回っています。そのため、ローシーズンではホテル A に比べて価格面で不利になります。

ホテル B は競争力を維持するために何ができるでしょうか?

変動費と最低料金

考慮すべきもう 1 つの観点は、部屋ごとの変動コストです。

Franco Grasso の Revenue Team は、何千ものホテルと連携し、共通点を発見しました。統計によると、3 つ星または 4 つ星のホテルでは、1 部屋あたりの理想的な変動コストは 10 ～ 20 ドルです。変動コストが高くなると、コスト合理化の問題につながる可能性があります。

しかし、それは慎重なバランスです。コストを削減しすぎると、サービスに支障をきたし、ゲストの不満を招く可能性があるため、コストを削減しすぎるのは望ましくありません。ゲストがオンラインで否定的なレビューを残すと、ホテルの評判が悪くなり、収益の損失につながります。

収益を向上させる解決策は、変動費を上回る価格で客室を販売することです。市場を理解し、有用なデータを入手すれば、適切な価格で客室を掲載できます。

ホテルの季節的な傾向は大きな役割を果たしますが、需要の少ない時期でも利益を上げることは可能です。ローシーズンに変動費よりわずか 1 ドル高い価格で部屋を販売することを想像してみてください。

確かに、固定費の一部をカバーするのに役立ちますが、それよりもさらに重要なことがあります。それは、オンラインでの肯定的なレビューを促進し、ホテルの評判とオンラインでの認知度を高めることです。

この好意的な評判と知名度により、数週間後には利益を最大化できるようになります。

あるホテルのオフシーズンである 4 月と 5 月を考えてみます。このホテルの過去のデータによると、その期間の稼働率は 50%、ADR (平均日額料金) は 80 ドル、RevPAR は 40 ドルでした (RevPAR = ADR * 稼働率)。

ホテルが最低料金を 59 ドルと決定した場合、この料金は変動費の 12 ドルを上回ります。しかし、予測される CostPAR の 75 ドルを下回ります。このような余裕があれば、需要が低いときにこの最低料金を適用できます。

これは、当面の収益性を高めるだけではありません。80% の稼働率と 47 ドルの RevPAR (RevPAR = ADR * 稼働率) を達成することで、ホテルの過去の業績の向上にも役立ちます。このアプローチにより、CostPAR (75 - 47 = 28 ドル) を下回ったまま、以下に示すように、ホテルのオンラインでの認知度と評判にもメリットがあります。

CostPAR、ADR、RevPAR、および宿泊施設のオンライン評判

収益管理は年間収益性に重点を置いています。その一部は、オンラインでの認知度につながるホテルの好意的な評判です。

ホテルのオフシーズンについて考えてみましょう。ホテルに滞在するゲストが増えると、付随サービスの販売量も増えます。ゲストはスパトリートメント、レストランでの食事、駐車場などにお金を払います。この追加支出が料金の引き下げを補います。さらに良いことに、これらのゲストはオンラインで肯定的なレビューを残します。

ゲストが低価格のサービスに大喜びしていると想像してください。ゲストの目にはあなたのホテルの価値が高まり、彼らの絶賛のレビューが Booking.com や Tripadvisor でのオンラインスコアを押し上げます。Booking.com での評価が 8.9 から 9.1 に上がるだけでも、より高い料金でより多くの予約が入ることを意味します。Tripadvisor での評価が 4.7 から 5 に上がると、間違いなくより多くのゲストを引き付けることができます。

評判が高まったホテルは、オンラインでホテルを見つける人が増えるため、年間を通じてより多くのゲストを迎えることができます。ゲストはレビューを参考にしてホテルを選び、検索エンジンはレビュースコアの高いホテルを上位に表示することで報います。

ご存知のとおり、多くの潜在的なゲストはスコアによる検索フィルターを使用しています。たとえば、Booking.com を使用する場合、9 以上の評価のホテルのみを表示するようにフィルターを設定します。また、無料駐車場やその他のサービスがある 4 つ星ホテルでフィルターすることもあります。

オンラインスコアは、特に需要の高い時期に、コンバージョン率、予約、ADR (平均日額料金) に影響します。評判が高く、オンラインでの知名度が高ければ、より高い料金を請求してそれを得ることができます。データによると、人々が同等の宿泊施設を比較すると、80% 以上の人がスコアの高いホテルに少し高い金額を支払うことが示されています。

ここに例があります。

ホテルの 7 月と 8 月の稼働率が 100% で、ADR が 140 ドル、RevPAR が 140 ドル (稼働率 100% の場合、ADR と RevPAR が一致) であることが履歴にある場合、効果的な収益管理とブランド評判ポリシーを実装することで、客室を 200 ドルで販売できます。

仕組みは以下のとおりです。

ホテルのオンラインでの知名度とオフシーズン中に獲得した良い評判のおかげで、オンラインでホテルを見る人が増えます。他のゲストがあなたのホテルについて素晴らしいことを言っているので、彼らはあなたのホテルを予約したいと思うようになります。その結果、ADR 200 ドルの客室料金で満室を実現できます。

つながりがわかりますか?

これが収益管理の本質です。固定費の一部をカバーし、ホテルの評判とオンラインでの存在感を高めます。ハイシーズンになると、より高い料金を要求して収益性を高めることができます。

要約すると、ホテルはオフシーズンに最低料金 59 ドルで客室を販売します。この低料金が好意的なレビューにつながり、オンラインでの認知度が高まり、需要が高い時期に客室を 200 ドルで販売できるようになりました。これは、オフシーズンの最低料金を補う 75 ドルの CostPAR を差し引いた 125 ドルの黒字です。

収益管理によりそれが可能になります。

収益管理を成功させるには長期的な思考が必要

収益管理は、今日の利益ではなく年間利益の観点から考えます。年間を通じて毎日の客室料金を管理し、収益を増やすシステムがあります。

そのシステムの一部は、ホテルのオンライン プレゼンスです。アルゴリズムは、最近の肯定的なレビューがあるホテルに報酬を与えます。最近のレビューは、6 か月前のレビューよりも重要です。

この戦略的なアプローチにより、より多くのゲストが集まり、価格と ADR が上昇します。

ボトムレートとラックレート

考慮すべき点がもう 1 つあります。それは、最低料金とラック料金です。ご存知のとおり、ラック料金は需要が高いときに部屋が請求できる最高の客室料金です。

たとえば、大晦日は、人々が他の時期よりも積極的にお金を使う夜になることが多いです。

最低料金は、需要の少ない時期に客室を販売する最低料金です。収益管理により、ラック料金をかなり高く設定できます。

この考え方を説明するために、ラックレート、ホテルの評判、ADR、その他の要素とともに、前の表にホテルを追加しました。簡単にするために、これらのホテルには収益とコストの中心として客室のみがあると仮定します。

ホテル A について考えてみましょう。適切な収益管理が行われていないことは明らかです。ホテル C と比較して、年間 ADR と RevPAR が低くなっています。つまり、CostPAR は最も低いものの、地域のホテルと比較すると損失が出ているということです。

ホテル B は、最低料金がホテル A より高いにもかかわらず、GopPAR (客室当たりの営業総利益) がマイナスです。RevPAR (71 ドル) が CostPAR (89 ドル) より低いため、最低料金は良いものの、稼働率が低いために損失が出ています。また、オンラインでの評判もホテル A より低く、宿泊客はホテル B での滞在をホテル A の宿泊客ほど楽しんでいません。

この方程式の勝者はホテル C です。この地域のホテルの中で、オンラインでの評判、RevPAR、GopPAR、コストパフォーマンス比が最も優れています。宿泊客は肯定的なレビューを残し、滞在を楽しみました。

GopPAR は、営業総利益を客室総数で割って計算します。この数値は、ホテルの業績を的確に表します。

最低料金が CostPAR を上回っているからといって、ホテルが収益性が高いとは限らないことがおわかりいただけたと思います。また、ADR や RevPAR が周辺のホテルよりも高いことも示されていません。

年末に最も大きな利益増加を享受するホテルは、獲得した肯定的なレビューの数を通じてオンラインでの存在感を高めたホテルです。

ホテル C は適切な収益管理のメリットを認識しており、競合他社よりも優れた業績を上げる傾向があります。