Jens: Mijn primaire professionele ervaring was in de horeca, waar ik mijn opleiding hotelmanagement heb genoten. Ik begon mijn carrière in revenue management, wat me een solide basis gaf in strategisch denken en probleemoplossing. Aanvankelijk werkte ik als revenue manager voor gerenommeerde merken als Accor en Sofitel. In de afgelopen vijf jaar is mijn focus verschoven naar distributie en digitale platforms, die voortdurend evolueren in de branche. De afgelopen zeven jaar heb ik het voorrecht gehad om samen te werken met Pandox, een toonaangevend hotelbedrijf. Ik heb meegewerkt aan verschillende spannende projecten met betrekking tot distributie, digitale marketing en technologie-implementatie, met een breed scala aan eigendommen, waaronder grote hotelketens en onafhankelijke vestigingen. Het was een opwindende reis en ik ben altijd bereid om nieuwe uitdagingen aan te gaan binnen deze dynamische industrie.

Momenteel heeft Pandox een portfolio van iets meer dan 160 hotels. Mijn primaire focus ligt op de operationele kant van die portefeuille, die ongeveer 20% van de totale portefeuille vertegenwoordigt, hoewel dit enigszins kan variëren. Deze portefeuille is een mix van internationale en regionale merken, evenals onafhankelijke hotels.

Onze aanpak is gericht op het evalueren van individuele panden op basis van hun specifieke kenmerken. We richten ons op distributie en streven ernaar kanaal- en merkonafhankelijk te blijven. De distributievereisten voor een recreatiehotel in een stadscentrum kunnen bijvoorbeeld aanzienlijk verschillen van die van een groot conferentiecentrum op een luchthaven. Ons doel is om de beste distributieoplossing te vinden voor elk vastgoed in zijn respectievelijke markt, in plaats van een one-size-fits-all aanpak te hanteren. Om consistente prestaties voor verschillende merken en onafhankelijke eigendommen te garanderen, hebben we richtlijnen opgesteld, zoals KPI's en statistieken voor distributie-efficiëntie. Deze normen helpen ons om optimale distributiepraktijken te behouden en tegelijkertijd een op maat gemaakte aanpak te bieden voor de unieke behoeften van elk onroerend goed.

Jens: Zeker. Een van mijn belangrijke interesses en projecten bij Pandocs, waar ik al een aantal jaren toezicht op houd, is het initiatief Net RevPAR en Distribution Cost. We zijn in 2015 met dit project gestart en hebben nu zeven jaar uitgebreide gegevens over distributiekosten voor onroerend goed. Onze gegevens zijn zeer gedetailleerd en slechts enkele bedrijven kunnen bogen op zo'n diepgaand inzicht in hun distributiekosten. Onze motivatie voor het uitvoeren van dit project was de erkenning van de stijgende acquisitiekosten in de branche, en we voelden de noodzaak om dit probleem aan te pakken. Als hoteleigenaar hecht Pandocs veel belang aan het resultaat, aangezien dit de kritische factor is bij het creëren van waarde voor het bedrijf. We moesten dus een manier vinden om ons op dit aspect te concentreren en een methodologie ontwikkelen om de distributiekosten efficiënt te beheren.

We hebben specifieke KPI's vastgesteld, met NetRevPAR als leidende indicator, die wordt berekend als RevPAR na aftrek van alle acquisitiekosten. De berekening van NetRevPAR is iets ingewikkelder omdat er rekening wordt gehouden met twee belangrijke kostenindicatoren, namelijk kanaalopbrengst en verkoop- en marketingefficiëntie. Kanaalopbrengst evalueert de efficiëntie van onze kanaalmix, terwijl verkoop- en marketingefficiëntie de effectiviteit van onze verkoop- en marketinginvesteringen meet. Door deze twee kostenindicatoren tegelijkertijd te beheren, hebben we onze algehele distributie-efficiëntie ontwikkeld, waarnaar we verwijzen als onze Net RevPAR-capture rate. Deze statistiek is ons uiteindelijke doel, aangezien we deze gebruiken om eigendommen te vergelijken en hun prestaties te evalueren. Het helpt ons om goed en slecht presterende eigendommen te identificeren en dienovereenkomstig strategische beslissingen te nemen.

Jens: De uitdaging waar we voor stonden, was de introductie van een nieuwe prestatie-indicator in hotels die een grote impact zou hebben op iedereen. Wanneer deze indicator gekoppeld is aan bonusregelingen, ontstaat er een sterke motivatie voor iedereen om de betekenis ervan te begrijpen. Door de jaren heen is RevPAR de algemeen begrepen indicator geweest, maar met de introductie van Net RevPAR werd het cruciaal om het belang ervan op een eenvoudige manier over te brengen op alle niveaus van de organisatie. We moesten onze teams opleiden en communiceren om ervoor te zorgen dat iedereen op dezelfde golflengte zat.

We realiseerden ons dat het nemen van actie op basis van deze indicator input van iedereen in de organisatie vereiste, van distributie tot marketing, frontoffice en zelfs tot aan het vastleggen van e-mail tijdens het inchecken. Als we niet begrijpen waarom we dit deden, kan dit leiden tot ogenschijnlijk triviale praktijken, zoals het doorverwijzen van gasten naar booking.com tijdens het inchecken, wat een negatieve invloed kan hebben op de winst van het bedrijf. Daarom is het van vitaal belang om ervoor te zorgen dat iedereen de redenen begrijpt achter specifieke acties die zijn ondernomen om Net RevPAR te verbeteren, aangezien dit uiteindelijk het bedrijf ten goede komt.

Jens: Ja, ik geloof dat de eerste stap om inzicht te krijgen in de distributiekosten is om een algemeen beeld te krijgen en een volledig beeld te krijgen van alle kosten die komen kijken bij het verkrijgen van reserveringen voor uw woning, naast alleen de OTA-commissie. Dit omvat het regel voor regel bekijken van uw P&L-gegevens en het identificeren van de kostenplaatsen. Het kan een tijdrovende taak zijn waarbij moet worden bepaald waar uw distributiekosten momenteel worden toegewezen en hoe ze kunnen worden besteld en gevolgd. Het is belangrijk om een audit uit te voeren om ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde kosten rekent, vooral als u meerdere hotels in een groep heeft. Dit garandeert een vergelijking van appels met appels en voorkomt inconsistenties die later voor problemen kunnen zorgen. Een hotelier weet bijvoorbeeld misschien niet waar zijn GDS-doorgiftekosten zich bevinden.

Als je het proces eenmaal hebt gestandaardiseerd en de kosten hebt geïdentificeerd, is de volgende uitdaging het automatiseren van de berekening van de distributiekosten. Hoteldistributie is een van de meest complexe distributielandschappen, meer nog dan luchtvaartmaatschappijen, wat het een uitdaging maakt. Gelukkig werken we samen met Juyo Analytics, een technologieleverancier die ons in staat heeft gesteld de berekeningen te automatiseren. Aanvankelijk begonnen we met een moeizame, op Excel gebaseerde exercitie om de kosten in kaart te brengen, wat buitengewoon tijdrovend was. Juyo Analytics stelde ons echter in staat om de verzameling van kostencontracten gekoppeld aan reserveringen te automatiseren. We identificeren het grootste deel van onze kosten door ze te koppelen aan reserveringen op basis van bepaalde criteria, zoals een Expedia-boeking, die wordt beschouwd als directe acquisitiekosten. Het tweede kostensegment wordt indirecte acquisitiekosten genoemd en omvat uitgaven die van invloed zijn op alle kanalen, inclusief OTA's, fotografie, website, salarisadministratie en gerelateerde uitgaven.

Het systeem is op reserveringsniveau verbonden met het Property Management System (PMS) en integreert met omzetanalyses en externe gegevens, waardoor we een gecentraliseerd platform hebben met distributiekosten als onderdeel van de rapportagemodule. Dit stelt ons in staat om gegevens op verschillende manieren te analyseren, zoals bepalen op welke dagen we het meeste aan Booking.com-commissie besteden of welke dag van de week het meest efficiënt is. Bovendien kunnen we de nettobijdrage van het tarief analyseren in termen van het gemiddelde dagtarief (ADR). We kunnen bijvoorbeeld winstgevende bedrijfsaccounts identificeren die een nettotarief aanbieden dat gunstiger is dan de pakkettarieven van Expedia.

NetADR is momenteel echter geen belangrijk aandachtspunt in de branche. Het vaststellen van bepaalde KPI's en standaarden, zoals het benchmarken van NetRevPAR en het hebben van een NRGI, is afhankelijk van het eens worden door hoteliers over de kostenplaatsen die in dergelijke berekeningen worden meegenomen. Hoewel op inkomsten gebaseerde contracten en betaalde vergoedingen op basis van het genereren van inkomsten de focus op nettotarieven kunnen ontmoedigen, is het van cruciaal belang op te merken dat onrendabele hotels een negatieve invloed zouden hebben op de banen in de hele sector. Daarom zou het gunstig zijn voor alle betrokkenen om gezamenlijk meer winstgevende inkomsten te genereren.

Jens: Je zou kunnen aannemen dat tariefcode zou volstaan, maar dat is niet het geval, toch? Binnen een bepaald merk zou het commissieniveau bijvoorbeeld variëren, afhankelijk van de doorlooptijd en de dag van de week. Alleen tariefcode is dus onvoldoende. Het is eigenlijk een combinatie van tariefcode, broncode/herkomst en het reisbureau waarmee we samenwerken. Dit onderstreept hoe belangrijk het is dat iedereen binnen de organisatie hetzelfde doel nastreeft. Het is essentieel om al deze informatie in te vullen omdat het relevant is voor ons werk. Anders heeft het geen zin en sommigen vragen zich misschien af waarom we deze informatie nodig hebben. Maar in werkelijkheid gebruiken we het voor belangrijke doeleinden.

Jens: Ik geloof dat historische data geen eenvoudige zaak is. Zowel recente als historische gegevens uit het verleden hebben waarde bij het nemen van beslissingen en voorspellingen. Nieuwere externe gegevensbronnen, zoals gegevens over zoekgedrag, zijn sinds COVID echter steeds belangrijker geworden en zullen in de toekomst waarschijnlijk een grotere rol gaan spelen. Inkomstenbeheersystemen leggen nu meer nadruk op recente gegevens, en systemen met intelligentere algoritmen die rekening houden met andere gegevensbronnen worden gunstiger. Market Insight, een product van OTA Insight , is een uitstekende gegevensbron waarmee hotels de vraag kunnen voorspellen zonder te vertrouwen op historische gegevens. Andere beschikbare gegevensbronnen zijn onder meer Demand 360 , gegevens over vakantieverhuur. Over het algemeen is er een schat aan gegevens en technologie beschikbaar om te helpen bij prognoses en besluitvorming.

Onze primaire focus ligt op netto-inkomsten en we geven geen voorkeur aan directe boekingen boven andere kanalen. Onze besluitvorming is gebaseerd op het behalen van netto-inkomsten, en zolang dat wordt bereikt, beschouwen we het als de juiste beslissing. Voor bepaalde merken merken we echter een trend op naar de introductie van gecentraliseerde platforms waarmee hotels kunnen investeren in verschillende digitale marketingkanalen. Koddi biedt bijvoorbeeld een advertentiecentrum voor zowel IHG als Hilton, waardoor ze kunnen bieden op metazoekopdrachten, OTA-marketing en Google Hotel-advertenties. Deze richting zal zich waarschijnlijk voortzetten omdat het ons waarde biedt door ons in staat te stellen het genereren van inkomsten tijdens specifieke periodes te beïnvloeden.

Incrementaliteit is een cruciale factor in digitale marketing , omdat we willen begrijpen hoeveel incrementele waarde van een bepaalde actie kan worden verwacht. Wanneer we beslissen om nog een kanaal toe te voegen, moeten we rekening houden met de incrementaliteitsfactor van dat kanaal, zowel qua geografie als qua impact. Hoewel het ideaal zou zijn om met alle kanalen en boetiekkanalen te werken, is de realiteit dat hoe meer kanalen we hebben, hoe complexer het wordt en hoe groter het risico is op tariefherverdeling. Daarom moeten we prioriteiten stellen waar de grootste impact kan worden bereikt.

Jens: Ik denk dat het behouden van flexibiliteit van cruciaal belang is in de huidige zakelijke omgeving. Het plannen van een technologieproject voor 18-24 maanden is niet realistisch aangezien de industrie snel evolueert en het hotel misschien niet eens bestaat binnen dat tijdsbestek. Daarom is het cruciaal om technologie te vinden die snel kan worden geïmplementeerd. Daarnaast is het belangrijk om samen te werken met innovatieve technologieleveranciers die hun producten voortdurend verbeteren. Als een product de afgelopen twee jaar niet is geëvolueerd, is het misschien geen geschikte keuze voor ons. We moeten prioriteit geven aan voortdurende innovatie in technologie.

Ik ben van mening dat een goed werkend Property Management Systeem (PMS) en Centraal Reserveringssysteem (CRS) essentieel zijn voor elke onderneming. Als het echter gaat om technologieën die een concurrentievoordeel kunnen bieden, denk ik dat een on-stay personalisatietool een game-changer is. Deze tool kan gegevens gebruiken om elke interactie met de gast te personaliseren, en als het effectief wordt geïmplementeerd, kan het een aanzienlijk voordeel opleveren.

Jens: Ik wil graag iets met je delen waar je misschien nog niet aan hebt gedacht, hoewel het op de een of andere manier met technologie te maken kan hebben. Mijn stelling is dat "direct niet altijd het beste is". Als iemand met een achtergrond in inkomstenbeheer ben ik misschien bevooroordeeld, maar ik geloof dat een datagestuurde mentaliteit en de wens om de redenen achter prestatiecijfers te begrijpen cruciaal zijn. Door informatie op te zoeken en beslissingen te onderbouwen met gegevens, kan dit in de meeste scenario's tot betere resultaten leiden.

Het wordt voor hoteleigenaren steeds belangrijker om gegevens te benutten en conventionele normen in twijfel te trekken om concurrerend te blijven in de horeca. Met de komst van nieuwe technologieën en platforms is datagestuurde besluitvorming een essentieel onderdeel geworden van succesvolle hotelactiviteiten.

Door gegevens te analyseren, kunnen hoteleigenaren waardevolle inzichten verkrijgen in het gedrag, de voorkeuren en behoeften van hun gasten. Deze informatie kan worden gebruikt om de gastervaring op maat te maken, de klanttevredenheid te verbeteren en de omzet te verhogen. Bovendien stelt datagestuurde besluitvorming hoteleigenaren in staat om weloverwogen beslissingen te nemen op basis van bewijs in plaats van intuïtie of giswerk. Dit kan helpen om risico's te minimaliseren en de kans op succes te vergroten.

Naast het identificeren van trends en patronen die toekomstige bedrijfsstrategieën bepalen, kan data-analyse helpen bij het optimaliseren van operaties, het verlagen van kosten en het verhogen van de winstgevendheid. Door data te gebruiken om bedrijfsprocessen te monitoren en te analyseren, kunnen hoteleigenaren inefficiënties en verbeterpunten identificeren. Dit kan op zijn beurt leiden tot een betere toewijzing van middelen, verbeterde klanttevredenheid en hogere inkomsten.

Het definiëren en volgen van Key Performance Indicators (KPI's) die relevant zijn voor hun bedrijfsdoelstellingen, kan hoteleigenaren helpen hun succes te meten en waar nodig bij te sturen. KPI's kunnen helpen ervoor te zorgen dat het bedrijf is afgestemd op hun doelen en dat ze de gewenste resultaten behalen.

Met behulp van datagestuurde besluitvorming en nieuwe KPI's kunnen hoteleigenaren waardevolle inzichten verkrijgen, weloverwogen beslissingen nemen, hun bedrijfsvoering optimaliseren en succes meten. Door data te omarmen en normen in twijfel te trekken, kunnen hoteleigenaren concurrerend blijven en superieure gastervaringen bieden.