Vóór elke vorm van reistechnologie, en decennia vóór wijdverbreid gebruik van internet, gaven reserveringsagenten van luchtvaartmaatschappijen in verschillende kantoren handmatig vliegtickets uit en sloegen ze ticketinformatie op stukjes papier op. Zoals je je kunt voorstellen, was dit systeem niet zo efficiënt en leidde het tot allerlei soorten verwarring, serviceproblemen en over- en onderverkoop. Het idee voor een systeem voor stoelreserveringen voor luchtvaartmaatschappijen werd geboren op een vlucht van American Airlines in het midden van de jaren vijftig, toen de president van American toevallig naast een IBM-vertegenwoordiger zat; ze raakten in gesprek dat de koers van de reisindustrie zou veranderen .

In het begin van de jaren 60 werkten American Airlines en IBM samen om het allereerste passagiersregistratiesysteem voor een luchtvaartmaatschappij te creëren met behulp van technologie die is gebouwd door MIT. Met dit systeem kunnen reserveringsagenten van American in elk kantoor tickets boeken en in realtime de nauwkeurige beschikbaarheid zien. In 1964 was Sabre's automatiseringssysteem voor reserveringen volledig operationeel en het systeem bleek een solide oplossing te zijn voor de wijdverbreide ticketingproblemen. In de nasleep van dit succes bouwde IBM zijn eigen systeem, Programmed Airline Reservation System (PAS), om aan andere luchtvaartmaatschappijen te verkopen, wat een domino-effect veroorzaakte. Binnen een paar jaar gebruikte elke grote luchtvaartmaatschappij een elektronisch reserveringssysteem. Deze vroege systemen werden bekend als Customer Reservations Systems (CRS) en veranderden uiteindelijk in wat we tegenwoordig kennen als Global Distribution Systems (GDS).

Nadat ze systemen hadden ingevoerd om het ticketingproces te automatiseren, werden luchtvaartmaatschappijen zelf veel efficiënter, maar reisagenten waren nog steeds afhankelijk van handmatige processen (zoals het bellen van een luchtvaartmaatschappijreserveringsagent) om vliegtickets voor hun klanten te boeken. Toen Sabre en American Airlines deze kans in de markt zagen, begonnen ze te onderzoeken hoe ze Sabre toegankelijk konden maken voor reisbureaus. Tegelijkertijd maakte de vooruitgang in computerverwerkingskracht het voor Sabre's systeem mogelijk om een steeds groter volume aan tarieven, reserveringen en communicatie te verwerken. In 1976 installeerde Sabre de eerste terminals in de kantoren van reisbureaus, waardoor reisbureaus gebruik konden maken van hetzelfde systeem dat American's eigen reserveringsagenten gebruikten, zodat ze realtime stoelbeschikbaarheid konden zien en tickets direct konden boeken.

In 1978 nam het Amerikaanse Congres de Airline Deregulation Act aan, waarmee de federale controle over vliegtickets en routes werd geëlimineerd. De luchtvaartindustrie maakte een sprong naar een periode van snelle groei en toegenomen concurrentie, omdat luchtvaartmaatschappijen nu gebruik konden maken van dynamische prijsstelling. Maar dynamische prijsstelling betekende dat tariefschema's ingewikkelder werden; het Sabre-systeem moest zijn bandbreedte vergroten om 36 miljoen tarieven en 1 miljard tariefcombinaties te kunnen beheren. Tijdens de jaren 80 lanceerde Sabre ook zijn eerste versie van zijn online B2C-platform, EasySabre genaamd, waarmee reizigers het nieuwe World Wide Web konden gebruiken om vliegtickets, autoverhuur en hotelreserveringen te boeken. Tijdens dit spannende decennium introduceerde Sabre ook zijn eerste systeem voor inkomstenbeheer in de luchtvaartindustrie.

Gedurende het hele bestaan van Sabre tot nu toe bestond de organisatie uit een IT-team dat binnen American Airlines zat. In het besef dat het team en het product een enorm potentieel hadden, werd de Sabre Technology Group geformaliseerd en in 1993 geleid door een van de eerste vrouwelijke CEO's in de technologiewereld, Kathy Misunas. Een paar jaar later, in 1996, werd het Amerikaanse moederbedrijf AMR Corporation, officieel afgesplitst van Sabre als een naamloze vennootschap.

In dezelfde jaren, toen het internet steeds populairder werd onder consumenten, maakte Sabre gebruik van zijn Global Distribution System-technologie om een online platform te lanceren waar klanten reizen konden boeken: Travelocity. De site groeide al snel uit tot meer dan 1,6 miljoen geregistreerde gebruikers. Naast het aanboren van de B2C-markt, breidde Sabre ook uit naar de Azië-Pacific-regio met een aangepaste versie van zijn reserveringssysteem, en het bedrijf begon ook reserveringssystemen aan te sturen voor US Airways, de tweede grote Amerikaanse luchtvaartmaatschappij die de technologie van Sabre gebruikt.

Het nieuwe millennium bracht grote veranderingen met zich mee voor Sabre, te beginnen met een volledige scheiding van AMR, aangezien Sabre in maart 2000 een volledig onafhankelijk beursgenoteerd bedrijf werd. om de beste tarieven te vinden. Sabre consolideerde verschillende technologieën in één SabreSonic Customer Sales and Service-platform, dat een gebruiksvriendelijkere interface, mogelijkheden voor samenwerking met luchtvaartmaatschappijen, online inventaris- en boekingstools en dieper inzicht in passagiersprofielen omvatte. Sabre ontwikkelde strategische partnerschappen met Delta Air Lines en Lufthansa en versterkte haar positie in APAC met een deal om de eerste in zijn soort bemanningsbeheersoftware te leveren voor Singapore Airlines. Daarnaast lanceerde Sabre de Aerodynamic Traveler-suite, die ondersteuning bood voor check-in op de luchthaven en selfservice incheckkiosken. Een andere mijlpaal in de jaren 2000 was de overname van SynXis Corporation, een toonaangevend vastgoedbeheersysteem voor hotels, en de hernoeming van het bedrijf naar Sabre Hospitality Solutions.

Ondanks de bijna alomtegenwoordigheid in de luchtvaart- en hotelindustrie, wordt Sabre geconfronteerd met de uitdagingen van legacy-technologie die probeert te concurreren met de nieuwste innovaties. Vandaag de dag gebruikt 43% van de wereldwijde hotelmerken Sabre-producten (in zowel GDS- als hospitality-oplossingen en het totale aantal hotels dat gebruikmaakt van Sabre-technologie overtrof het aantal hotels binnen de vijf grootste merkenportfolio's.

Wat zal het volgende decennium inhouden voor Sabre als het wordt geconfronteerd met de uitdagingen om gelijke tred te houden met moderne technologie op het gebied van legacy-architectuur? De toekomst is erg onzeker en we bevinden ons in een bepalend "make or break"-moment voor het bedrijf. Als het bedrijf strategisch de juiste producten kan bouwen en kopen, kan het zijn alomtegenwoordigheid en schaal gebruiken om zichzelf de komende decennia opnieuw uit te vinden. Zo niet, dan kan de uitkomst levensgevaarlijk zijn.