ינס: הניסיון המקצועי העיקרי שלי היה בתעשיית האירוח, שם קיבלתי את השכלתי בניהול מלונות. התחלתי את הקריירה שלי בניהול הכנסות, מה שסיפק לי בסיס איתן בחשיבה אסטרטגית ופתרון בעיות. בתחילה עבדתי כמנהל הכנסות של מותגים נחשבים כמו אקור וסופיטל. בחמש השנים האחרונות, ההתמקדות שלי עברה לכיוון הפצה ופלטפורמות דיגיטליות, אשר מתפתחות ללא הרף בתעשייה. בשבע השנים האחרונות הייתה לי הזכות לעבוד עם Pandox, חברה מובילה בבעלות מלונות. שיתפתי פעולה בפרויקטים מרגשים שונים הקשורים להפצה, שיווק דיגיטלי והטמעת טכנולוגיה, עם מגוון מגוון של נכסים, כולל רשתות מלונות גדולות ומפעלים עצמאיים. זה היה מסע מרגש, ואני תמיד להוט לקחת אתגרים חדשים בתעשייה הדינמית הזו.

נכון לעכשיו, לפנדוקס יש פורטפוליו של קצת יותר מ-160 מלונות. ההתמקדות העיקרית שלי נמצאת בצד התפעולי של תיק זה, המייצג כ-20% מסך התיק, אם כי הוא יכול להשתנות מעט. תיק זה הוא שילוב של מותגים בינלאומיים ואזוריים, כמו גם מלונות עצמאיים.

הגישה שלנו מתמקדת בהערכת נכסים בודדים על סמך המאפיינים הספציפיים שלהם. אנו מתמקדים בהפצה ושואפים להישאר ערוץ ומותג אגנוסטיים. לדוגמה, דרישות ההפצה של מלון פנאי במרכז העיר עשויות להיות שונות באופן משמעותי מאלו של מרכז כנסים גדול המבוסס על נמל תעופה. המטרה שלנו היא למצוא את פתרון ההפצה הטוב ביותר עבור כל נכס בשוק המתאים לו, במקום לאמץ גישה מתאימה לכולם. כדי להבטיח ביצועים עקביים על פני מותגים שונים ונכסים עצמאיים, קבענו קווים מנחים כגון מדדי KPI ומדדי יעילות הפצה. תקנים אלו עוזרים לנו לשמור על נוהלי הפצה מיטביים תוך מתן גישה מותאמת אישית לצרכים הייחודיים של כל נכס.

ג'נס: בהחלט. אחד מתחומי העניין והפרויקטים המשמעותיים שלי ב-Pandocs, עליהם אני מפקח כבר כמה שנים, הוא יוזמת Net RevPAR ועלות הפצה. השקנו את הפרויקט הזה ב-2015, וכעת יש לנו שבע שנים של נתונים נרחבים על עלויות ההפצה של נכסים. הנתונים שלנו מאוד מפורטים, ורק חברות בודדות יכולות להתפאר בעומק כזה של תובנה לגבי עלויות ההפצה שלהן. המוטיבציה שלנו לביצוע הפרויקט הזה הייתה ההכרה בעלויות הרכישה הגוברת בתעשייה, והרגשנו צורך לטפל בנושא זה. כבעלים של מלון, Pandocs מייחסת חשיבות רבה לשורה התחתונה שכן היא הגורם הקריטי ביצירת ערך עבור החברה. לפיכך, היינו צריכים למצוא דרך להתמקד בהיבט זה ולפתח מתודולוגיה לניהול עלויות ההפצה ביעילות.

הקמנו מדדי KPI ספציפיים, כאשר NetRevPAR הוא האינדיקטור המוביל שלנו, אשר מחושב כ-RevPAR לאחר ניכוי כל עלויות הרכישה. החישוב של NetRevPAR הוא מעט יותר מורכב מכיוון שהוא לוקח בחשבון שני מדדי עלות עיקריים, כלומר תפוקת ערוץ ויעילות מכירות ושיווק. תפוקת הערוצים מעריכה את היעילות של תמהיל הערוצים שלנו, בעוד שיעילות המכירות והשיווק מודדת את האפקטיביות של השקעות המכירות והשיווק שלנו. על ידי ניהול שני מדדי העלויות הללו בו זמנית, פיתחנו את יעילות ההפצה הכוללת שלנו, שאנו מתייחסים אליה כקצב לכידת ה-Net RevPAR שלנו. מדד זה הוא המטרה הסופית שלנו כאשר אנו משתמשים בו כדי להשוות נכסים ולהעריך את הביצועים שלהם. זה עוזר לנו לזהות נכסים בעלי ביצועים גבוהים ונמוכים ולקבל החלטות אסטרטגיות בהתאם.

Jens: האתגר שעמד בפנינו היה הצגת מחוון ביצועים חדש בבתי מלון שתהיה לו השפעה משמעותית על כולם. כאשר אינדיקטור זה קשור לתוכניות בונוס, הוא יוצר מוטיבציה חזקה לכולם להבין את משמעותו. במהלך השנים, RevPAR היה האינדיקטור המוכר לרווחה, אך עם כניסתו של Net RevPAR, הפך חיוני למסור את משמעותו בצורה פשוטה לכל רמות הארגון. היינו צריכים לחנך ולתקשר עם הצוותים שלנו כדי להבטיח שכולם יהיו באותו עמוד.

הבנו שנקיטת פעולה על סמך אינדיקטור זה דורשת קלט מכולם בארגון, מהפצה ועד שיווק, חזית משרדית, ואפילו עד לתעריפי לכידת אימייל במהלך הצ'ק-אין. אי הבנה מדוע עשינו זאת עלול להוביל לפרקטיקות טריוויאליות לכאורה כמו הפניית אורחים ל-booking.com במהלך הצ'ק-אין, מה שעלול להשפיע לרעה על השורה התחתונה של החברה. לכן, חיוני להבטיח שכולם יבינו את הסיבות מאחורי פעולות ספציפיות שננקטו כדי לשפר את Net RevPAR, שכן זה בסופו של דבר מועיל לחברה.

ג'נס: כן, אני מאמין שהשלב הראשון בהבנת עלויות ההפצה הוא לקחת מבט כולל ולקבל תמונה מלאה של כל העלויות הכרוכות ברכישת הזמנות עבור הנכס שלך, מעבר לעמלת OTA בלבד. זה כולל סקירת נתוני ה-P&L שלך שורה אחר שורה וזיהוי מרכזי העלות. זו יכולה להיות משימה שגוזלת זמן הדורשת לקבוע היכן מוקצות כרגע עלויות ההפצה וכיצד ניתן להזמין ולעקוב אחריהן. חשוב לערוך ביקורת כדי לוודא שכולם סופרים את אותן עלויות, במיוחד אם יש לך מספר מלונות בקבוצה. זה מבטיח השוואה בין תפוחים לתפוחים ומונע כל חוסר עקביות שעלול לגרום לבעיות בהמשך. לדוגמה, מלונאי עשוי שלא לדעת היכן ממוקמת עלות עמלת המעבר שלו ב-GDS.

לאחר שתקני את התהליך וזיהית את העלויות, האתגר הבא הוא לבצע אוטומציה של חישוב עלויות ההפצה. הפצת מלונות היא אחד מנופי ההפצה המורכבים ביותר, אפילו יותר מחברות תעופה, מה שהופך אותה לאתגר. למרבה המזל, עבדנו עם Juyo Analytics, ספקית טכנולוגיה שאפשרה לנו להפוך את החישובים לאוטומטיים. בתחילה, התחלנו בתרגיל מייגע מבוסס אקסל של זיהוי העלויות, דבר שלקח זמן רב. עם זאת, Juyo Analytics אפשרה לנו להפוך את איסוף חוזי העלות הקשורים להזמנות באופן אוטומטי. אנו מזהים את רוב העלויות שלנו על ידי צירופן להזמנות על סמך קריטריונים מסוימים, כגון הזמנה של Expedia, הנחשבת לעלות רכישה ישירה. דלי העלויות השני מכונה עלויות רכישה עקיפות, הכוללות הוצאות המשפיעות על כל הערוצים, כולל OTAs, צילום, אתר אינטרנט, שכר והוצאות נלוות.

המערכת מחוברת למערכת ניהול הנכסים (PMS) ברמת ההזמנה ומשתלבת עם ניתוח הכנסות ונתונים חיצוניים, מה שמאפשר לנו פלטפורמה מרכזית עם עלויות הפצה כמרכיב אחד במודול הדיווח. זה מאפשר לנו לנתח נתונים בדרכים שונות, כגון לקבוע אילו ימים אנו מבלים הכי הרבה בעמלת Booking.com או איזה יום בשבוע הוא היעיל ביותר. בנוסף, אנו יכולים לנתח את התרומה נטו של התעריף במונחים של תעריף יומי ממוצע (ADR). לדוגמה, אנו יכולים לזהות חשבונות ארגוניים רווחיים המציעים תעריף נטו נוח יותר מתעריפי חבילות Expedia.

עם זאת, NetADR אינה מהווה כיום מוקד משמעותי בתעשייה. קביעת מדדי KPI ותקנים מסוימים, כגון השוואת NetRevPAR וקיום NRGI, תלויה בכך שהמלונאים יסכימו על מרכזי העלויות הנכללים בחישובים כאלה. בעוד שחוזים ועמלות מבוססות הכנסה המשולמות על בסיס ייצור הכנסות עלולים להרתיע את התמקדות בתעריפים נטו, חשוב לציין שמלונות לא רווחיים ישפיעו לרעה על משרות התעשייה כולה. לכן, זה יהיה מועיל לכל המעורבים לייצר הכנסות רווחיות יותר ביחד.

ינס: אתה יכול להניח שקוד תעריף יספיק, אבל זה לא המקרה, נכון? לדוגמה, בתוך מותג מסוים, רמת העמלה תשתנה בהתאם לזמן ההובלה וליום בשבוע. אז קוד התעריף לבדו אינו מספיק. זה למעשה שילוב של קוד תעריף, קוד מקור/מקור, וסוכנות הנסיעות איתה אנחנו עובדים. זה מדגיש את החשיבות של כולם לעבוד לקראת אותה מטרה בתוך הארגון. חיוני למלא את כל המידע הזה כי הוא רלוונטי לעבודה שלנו. אחרת, זה לא הגיוני, וחלקם עשויים לשאול מדוע אנחנו צריכים את המידע הזה. אבל במציאות, אנחנו משתמשים בו למטרות חשובות.

ינס: אני מאמין שנתונים היסטוריים אינם עניין פשוט. לנתונים היסטוריים מהעת האחרונה וגם לנתונים מהעבר יש ערך בעת קבלת החלטות ותחזיות. עם זאת, מקורות נתונים חיצוניים חדשים יותר, כגון נתוני התנהגות חיפוש, הפכו חשובים יותר מאז ה-COVID וסביר להניח שימלאו תפקיד בולט יותר בעתיד. מערכות ניהול הכנסות שמות כעת דגש גדול יותר על נתונים עדכניים, ואלה עם אלגוריתמים חכמים יותר שמתחשבים במקורות נתונים אחרים הופכות למועדפות יותר. Market Insight, מוצר מבית OTA Insight , הוא מקור נתונים מצוין המאפשר למלונות לחזות ביקוש מבלי להסתמך על נתונים היסטוריים. מקורות נתונים זמינים אחרים כוללים Demand 360 , נתוני השכרת נופש ועוד. בסך הכל, יש שפע של נתונים וטכנולוגיה זמינים כדי לסייע בחיזוי וקבלת החלטות.

ההתמקדות העיקרית שלנו היא בהכנסות מבוססות נטו, ואיננו מעדיפים הזמנות ישירות על פני ערוצים אחרים. קבלת ההחלטות שלנו מבוססת על השגת הכנסה נטו, וכל עוד זה מושג, אנו רואים זאת כהחלטה הנכונה. עם זאת, עבור מותגים מסוימים, שמנו לב למגמה של הצגת פלטפורמות ריכוזיות המאפשרות לבתי מלון להשקיע בערוצי שיווק דיגיטליים שונים. לדוגמה, Koddi מספק מרכז פרסומות הן עבור IHG והן עבור Hilton, המאפשר להן להציע הצעות מחיר על מטא חיפוש, שיווק OTA ומודעות של Google Hotel. סביר להניח שהכיוון הזה יימשך מכיוון שהוא נותן לנו ערך בכך שהוא מאפשר לנו להשפיע על יצירת ההכנסות במהלך תקופות ספציפיות.

אינקרמנטליות היא גורם מכריע בשיווק דיגיטלי מכיוון שאנו רוצים להבין כמה ערך מצטבר ניתן לצפות מפעולה מסוימת. כאשר אנו מחליטים להוסיף ערוץ נוסף, עלינו לקחת בחשבון את גורם ההצטברות של ערוץ זה, הן מבחינת גיאוגרפיה והן מבחינת ההשפעה. אמנם יהיה אידיאלי לעבוד עם כל הערוצים וערוצי הבוטיק, אבל המציאות היא שככל שיש לנו יותר ערוצים, כך זה נעשה מורכב יותר, ויש סיכון גדול יותר לחלוקה מחדש של התעריפים. לכן, עלינו לתעדף היכן ניתן להשיג את ההשפעה הגדולה ביותר.

ינס: אני חושב ששמירה על זריזות היא קריטית בסביבה העסקית של היום. תכנון פרויקט טכנולוגי למשך 18-24 חודשים אינו ריאלי מכיוון שהתעשייה נעה במהירות, וייתכן שהמלון אפילו לא קיים במסגרת הזמן הזו. לפיכך, חיוני למצוא טכנולוגיה שניתן ליישם במהירות. בנוסף, חשוב לשתף פעולה עם ספקי טכנולוגיה חדשניים המשפרים ללא הרף את המוצרים שלהם. אם מוצר לא התפתח במהלך השנתיים האחרונות, ייתכן שהוא אינו בחירה מתאימה עבורנו. אנחנו צריכים לתת עדיפות לחדשנות מתמשכת בטכנולוגיה.

אני מאמין שמערכת ניהול נכסים מתפקדת היטב (PMS) ומערכת הזמנות מרכזית (CRS) חיוניות לכל עסק. עם זאת, כשמדובר בטכנולוגיות שיכולות להציע יתרון תחרותי, אני חושב שכלי התאמה אישית במהלך השהייה הוא משנה משחק. כלי זה יכול למנף נתונים כדי להתאים אישית כל אינטראקציה עם האורח, ואם מיושם ביעילות, הוא יכול לספק יתרון משמעותי.

ינס: אני רוצה לשתף משהו שאולי לא שקלת, אם כי זה עשוי להיות קשור לטכנולוגיה במובנים מסוימים. ההצהרה שלי היא ש"ישיר זה לא תמיד הכי טוב". כאדם עם רקע של ניהול הכנסות, אני אולי מוטה, אבל אני מאמין שיש חשיבות מכרעת בגישה מונעת נתונים ורצון להבין את הסיבות מאחורי נתוני ביצועים. על ידי חיפוש מידע וגיבוי החלטות בנתונים, זה יכול להוביל לתוצאות טובות יותר ברוב התרחישים.

זה הופך להיות יותר ויותר חשוב לבעלי מלונות למנף נתונים ולפקפק בנורמות הקונבנציונליות כדי להישאר תחרותיים בתעשיית האירוח. עם הופעתן של טכנולוגיות ופלטפורמות חדשות, קבלת החלטות מונעת נתונים הפכה למרכיב חיוני בפעילות מלונות מוצלחת.

על ידי ניתוח נתונים, בעלי מלונות יכולים לקבל תובנות חשובות לגבי ההתנהגות, ההעדפות והצרכים של האורחים שלהם. ניתן להשתמש במידע זה כדי להתאים את חווית האורח, לשפר את שביעות רצון הלקוחות ולהגדיל את ההכנסות. יתר על כן, קבלת החלטות מונעת נתונים מאפשרת לבעלי מלונות לקבל החלטות מושכלות על סמך ראיות ולא על אינטואיציה או ניחושים. זה יכול לעזור למזער סיכונים ולהגדיל את סיכויי ההצלחה.

בנוסף לזיהוי מגמות ודפוסים המספקים אסטרטגיות עסקיות עתידיות, ניתוח נתונים יכול לעזור לייעל את התפעול, להפחית עלויות ולהגדיל את הרווחיות. על ידי שימוש בנתונים לניטור וניתוח תהליכים עסקיים, בעלי מלונות יכולים לזהות חוסר יעילות ואזורים לשיפור. זה, בתורו, יכול להוביל להקצאת משאבים טובה יותר, שביעות רצון משופרת של הלקוחות והגדלת ההכנסות.

הגדרה ומעקב אחר מדדי ביצועים מפתח (KPI) הרלוונטיים ליעדים העסקיים שלהם יכולים לעזור לבעלי מלונות למדוד את הצלחתם ולבצע התאמות לפי הצורך. מדדי KPI יכולים לעזור להבטיח שהעסק מותאם ליעדים שלו ושהם משיגים את התוצאות שהם רוצים.

בעזרת קבלת החלטות מונעות נתונים ו-KPI חדשים, בעלי מלונות יכולים לקבל תובנות חשובות, לקבל החלטות מושכלות, לייעל את התפעול ולמדוד הצלחה. על ידי אימוץ נתונים והטלת ספק בנורמות, בעלי מלונות יכולים להישאר תחרותיים ולהציע חוויות אורח מעולות.