Waarom moet de omzet worden beheerd?
Hoe kan software voor inkomstenbeheer helpen?
Het antwoord ligt voor de hand: om de winst te vergroten.
Helaas begrijpen niet alle hoteluitbaters het belang van het beheren van inkomsten en het voldoende aandacht besteden aan deze activiteit. In de meeste gevallen onderschatten ze gewoon de ROI die ermee gepaard gaat. Velen van hen zijn nog steeds geconcentreerd op de meer conservatieve benadering om alleen de kostenkant van de operaties te beheren en de inkomstenkant te negeren.
De tijden zijn echter veranderd. Vandaag vertoont de dynamische horecamarkt een hoge mate van onzekerheid :
Hoe sterk zal de vraag op een bepaalde dag in de toekomst zijn? Welke prijsverwachtingen zullen die klanten hebben? Wat zullen concurrenten vandaag, morgen en elke dag in de toekomst implementeren? Hoe zullen toekomstige gebeurtenissen de inkomsten beïnvloeden (bijvoorbeeld economische situatie, veranderingen in gasprijzen of vliegtickets, bouwwerkzaamheden naast de deur)?
Bovendien zijn klanten nu uitgerust met een breed scala aan tools die hen helpen navigeren in de markt van hotelkamers en deals vinden die niet altijd bijdragen aan de omzetgroei van het hotel (dwz talrijke OTA- en aggregatorwebsites, waardoor klanten kamers kunnen vergelijken tarieven, scherp geprijsde ondoorzichtige websites, mobiele apps, enz.).
Tijden van "instellen en vergeten" zijn allang voorbij. Om deze uitdaging het hoofd te kunnen bieden en niet te verdwalen in voortdurend veranderende marktomstandigheden, moet elk hotel de waarde begrijpen van een adequate proactieve dagelijkse Revenue Management-strategie .
Het belangrijkste doel van Revenue Management is: het juiste product op het juiste moment en voor de juiste prijs aan de juiste klant verkopen, met als uiteindelijk doel het maximaliseren van de bottom line (de uiteindelijke winst). Hoe vind je die juiste prijs en het juiste moment?
Hoofdindexen die worden gebruikt in de Revenue Management-wetenschap
Dit is van de eerste klas van de hotelmanagementklas, maar laten we ze toch nog eens bekijken:
Bezetting Percentage van alle huureenheden in het hotel die op een bepaald moment bezet zijn.
Berekend als: Aantal bezette kamers/ Totaal aantal beschikbare kamers, uitgedrukt als een percentage.
ADR (gemiddeld dagtarief) Berekend als: Kameropbrengst/ Aantal verkochte kamers, uitgedrukt in geldeenheden.
Soms wordt de productiviteit van een hotel geëvalueerd op basis van een van de bovengenoemde indexen (vaker “bezetting”). Helaas weerspiegelt deze beperkte analyse niet de complexiteit van de relatie tussen deze twee indexen en de verkoopvolumes die ze genereren.
Revenue Management introduceerde een nauwkeuriger meetcoëfficiënt - RevPAR, die de twee combineert: bezetting en ADR in één statistiek:
RevPAR (opbrengst per beschikbare kamer) Opbrengsten per beschikbare kamer worden vaak gebruikt om de productiviteit van hotels te meten en ook om verschillende eigendommen binnen een markt te vergelijken.
Het kan op een paar verschillende manieren worden berekend: = ADR x Bezetting = Totale opbrengst van de gastenkamer/ Totaal aantal beschikbare kamers/ Aantal dagen in de periode
RevPAR maakt het mogelijk om een nauwkeuriger en breder beeld te krijgen van de prestaties van het hotel, en ook om de resultaten te vergelijken met concurrenten in uw markt.
Het wordt aanbevolen dat een hotel is aangemeld om maandelijkse STAR-rapporten van Smith Travel Research te ontvangen die de prestaties van de accommodatie weergeven in vergelijking met andere hotels op de markt.
Helaas is RevPAR ook niet de meest nauwkeurige index voor het meten van de effectiviteit van de Revenue Management-activiteiten van uw hotel, ongeacht de wijdverbreide mening in de hotelindustrie. Deze statistiek weerspiegelt niet objectief de prestaties (en winstgevendheid) van uw hotel en bepaalde Revenue Management-technieken die u implementeert, vanwege het volgende:
Het houdt geen rekening met CPOR (om precies te zijn, variabele kosten per bezette kamer) En houdt ook geen rekening met eventuele extra inkomsten die een hotel kan hebben van andere inkomstengenererende afdelingen (restaurants, vergaderruimte, feestzalen, casino's, parkeren, spa, enz.) Er is nog een index, nauwkeuriger en objectiever:
Aangepaste RevPAR (AdjRevPAR) Een meer gedetailleerde beschrijving van deze statistiek, samen met voorbeelden en berekeningen, vindt u in dit artikel.
De focus van de hotelindustrie verschuift eindelijk van boekingen met een hoog volume naar boekingen met een hoge winst.
5 eenvoudige stappen naar succesvol inkomstenbeheer
Laten we het nu hebben over de 5 basisstappen die moeten worden uitgevoerd om met succes inkomsten te beheren bij een middelgrote of een beperkte service-eigendom. De stappen zijn gerangschikt in volgorde van belangrijkheid (dwz geprojecteerd omzetpotentieel). Begin in uw dagelijkse praktijk met 1 en ga verder met de volgende naarmate u meer vertrouwd raakt met de routine.
Stap 1: Dynamische prijzen
Dynamische prijsstelling IS echt een groot probleem in Revenue Management. En elk hotelhotel moet het implementeren. Dit is waarom.
Zoals we weten, vereist effectief Revenue Management veel prognoses. Om succesvol te zijn, is het noodzakelijk om een schatting te kunnen maken van het vraagniveau voor elke dag in de toekomst, ten minste 365 dagen vooruit, en uw hotelkamer dienovereenkomstig te prijzen.
Het instellen van uw kamertarieven voor volgend jaar betekent echter niet dat deze tarieven hetzelfde moeten blijven totdat die dag aanbreekt en de laatste gast is ingecheckt. Een van de grootste voordelen van het dynamische prijsconcept is de mogelijkheid om zich aan te passen aan de werkelijke vraag fluctuaties, zelfs als uw aanvankelijke voorspelling onnauwkeurig was.
Dus hoe vind ik de juiste prijs? Het basisconcept achter dynamische prijsstelling in Revenue Management is eenvoudig: een hotelkamer moet worden geprijsd op basis van vraag- en aanbodcorrelaties (evenwichtsprijs).
En de belangrijkste punten om te onthouden zijn de volgende: elke dag moet als een afzonderlijk seizoen worden beschouwd, de prijzen moeten voortdurend worden aangepast aan de vraagschommelingen in uw markt
In het algemeen moeten kamerprijzen worden verhoogd wanneer de vraag het aanbod overtreft (om te profiteren van ADR) en te verlagen wanneer de vraag zwak is (om de bezettingsgraad te vergroten). Correcte prijsaanpassingen (dagelijks of zelfs per uur), die rekening houden met de bestaande vraag en deze zelfs kunnen beïnvloeden, zijn de sleutel tot meer winstgevendheid. Zoals eerder vermeld, is het belangrijk om te beseffen dat het uiteindelijke doel van elke Revenue Manager niet het verhogen van de bezettingsgraad zou moeten zijn, maar eerder het maximaliseren van de winst, de bottom line.
Wat ook belangrijk is, is dat de prijsbeslissingen van managers langetermijneffecten hebben. Als u snel een aanzienlijk deel van uw voorraad tegen een lage prijs verkoopt, dan zal uw bezettingsindex natuurlijk stijgen. Maar een andere kans zal worden gemist: dat is bijvoorbeeld om meer geld te verdienen aan meer winstgevende klanten tijdens de dagen die dichter bij de aankomst liggen. En omgekeerd: je prijs te hoog houden, zonder aandacht te besteden aan de prijzen van de concurrenten en een vertraging van het boekingstempo “ zal leiden tot een situatie waarin veel voorraad onverkocht blijft. Dat maakt dynamische prijsstelling nog belangrijker in uw dagelijkse hotelactiviteiten.
De twee grootste fouten die hotelmanagers maken bij het prijzen van hun kamers:
prijzen op basis van bezetting (lees dit artikel voor meer informatie over waarom deze aanpak gebrekkig is) blindelings hun concurrenten volgen (lees dit artikel voor meer informatie over dit onderwerp) In plaats daarvan moeten managers reageren op de echte vraagschommelingen. Houd uw boekingstempo de komende 365 dagen nauwlettend in de gaten om de sterkte van de vraag te beoordelen, of nog beter: implementeer een geautomatiseerde RM-oplossing.
Voorbeeld: Laten we een situatie beschrijven waarin het gebruik van bezettingsgraad als indicator voor prijsaanpassingen kan leiden tot onjuiste beslissingen over opbrengstbeheer.
Een manager bekijkt de komende zaterdag om een prijsbeslissing te nemen. Momenteel is de bezettingsgraad voor die dag 70%.
Scenario 1: gedurende de laatste 7 dagen is de bezettingsgraad voor het weekend gestaag toegenomen, ongeveer 5% per dag, met een stijging van 10% sinds gisteren. Scenario 2: er zijn de afgelopen 7 dagen geen reserveringen voor het weekend geboekt en het hotel heeft gisteren 3 annuleringen ontvangen, waardoor de bezettingsgraad is gedaald van 73% naar 70%. We kunnen zien dat in de 2 bovenstaande gevallen, waarbij de bezetting en het aantal resterende dagen gelijk zijn, prijsbeslissingen tegengesteld moeten zijn. Scenario 1 beschrijft een grote vraag met een sterke opleving, wat een prijsstijging mogelijk maakt, aangezien het huidige ophaaltempo aangeeft dat de huidige prijs voortijdig uitverkocht is. Scenario 2 beschrijft een situatie waarin ofwel de vraag zwak is of de kamerprijzen van het hotel te hoog zijn. De meest logische beslissing in dit geval zou dus zijn om het tarief te verlagen om concurrerend te blijven.
Nogmaals, dit bevestigt dat bezettingsgraad alleen niet voldoende informatie kan bieden voor effectieve beslissingen op het gebied van Revenue Management. Prijsaanpassingen die alleen gebaseerd zijn op bezetting en waarbij andere parameters worden genegeerd, zijn in veel gevallen onjuist en kunnen leiden tot aanzienlijke omzet- en winstverliezen.
Concentreer u in plaats daarvan op uw boekingstempo, dat een indicator is van de vraagsterkte. Als u anticipeert op een vroege uitverkoop (de vraag is groter dan het aanbod), verhoog dan de prijs. Als het tempo te laag is, verlaag de snelheid dan iets en kijk hoe dit uw productie beïnvloedt. Voortdurend evalueren en voortdurend bijstellen. Klinkt als een ontmoedigende taak, maar in werkelijkheid is alles wat je nodig hebt een half uur per dag om je omzet met 10-20 of zelfs 30% te laten groeien en je concurrentie altijd voor te blijven, mits correct uitgevoerd.
Stap 2: Verblijfsbeperkingen instellen
Naast dynamische prijsfluctuaties zijn er een paar andere niet-prijsgerichte methoden om de omzet en winst te verhogen.
Een methode is het instellen van verblijfsbeperkingen en controles, waarmee hotels hun inkomstenpotentieel kunnen maximaliseren door schouderdagen te beheren. De 2 belangrijkste beperkingen die in de hotelindustrie worden gebruikt, zijn:
Minimale verblijfsduur (MLOS) Een restrictie die vereist dat een reservering slechts voor ten minste een bepaald aantal opeenvolgende nachten wordt gemaakt. Het stelt het hotel in staat om een relatief gelijkmatig bezettingspatroon te ontwikkelen tijdens periodes van grote vraag of speciale evenementen. Het is bedoeld om te voorkomen dat een bezettingspiek op één dag de bezettingsgraad op schouderdatums vermindert. MLOS kan ook worden toegepast met kortingspercentages. Het kan bijvoorbeeld zijn dat gasten Rack-tarieven moeten betalen voor een korter verblijf, maar een korting krijgen voor een langer verblijf.
Gesloten voor aankomst (CTA) Een restrictie die reserveringen met aankomstdatum op een bepaalde datum niet toestaat. Deze strategie wordt gebruikt in 2 gevallen: om het aantal aankomsten op een bepaalde dag te beperken (om de balie te ontlasten, bijvoorbeeld bij een grote groepsaankomst) en in combinatie met MLOS-beperking, om een gelijkmatige bezetting te bereiken tijdens piekmomenten die langer zijn dan 1 nacht. Zie voorbeelden hieronder.
Over het algemeen stellen verblijfsbeperkingen hotels in staat minder winstgevende klanten te filteren tijdens piekseizoenen, waardoor de resulterende kamerinkomsten toenemen. Het is belangrijk op te merken dat ze alleen mogen worden gebruikt wanneer de geschatte verkoopstroom voldoende is om een hoge bezettingsgraad te bereiken zonder verlies van inkomsten.
Voorbeeld: Een 4-daagse conferentie die alle hotelkamers in de stad en nabije gebieden vult. U weet zeker dat uw hotel uitverkocht raakt, want de vraag is aanzienlijk groter dan het aanbod. Als u geen verblijfsbeperkingen instelt, kunnen 1 of 2 van deze 4 dagen eerder vol raken dan de andere, waardoor de schouderdatums onverkocht blijven. De schouderdatums zullen moeilijker te verkopen zijn, omdat ze nu een product worden voor een andere doelgroep: niet de congresbezoeker die naar de stad komt voor een 4-daags evenement en bereid is een hogere prijs te betalen, maar voor een andere koper die komt voor 1 of 2 nachten en heeft een lagere prijsverwachting. Als er echter vooraf verblijfsbeperkingen worden toegepast, worden alle dagen in de keten gelijkmatig en tegen dezelfde hoge prijs verkocht (ervan uitgaande dat u het juiste prijsbeleid hanteert en de vraagniveaus en uw boekingstempo nauwkeurig beheert). zorgen voor het maximaliseren van uw omzet en winst.
Houd er rekening mee dat in dit voorbeeld de CTA samen met MLOS wordt ingesteld, aangezien dit een evenement van meerdere nachten is. Als u alleen MLOS instelt voor alle 4 dagen, kunnen klanten niet op een van de 4 dagen inchecken en is er dus geen garantie voor een gelijkmatige bezetting gedurende het hele evenement. In het geval dat er slechts 1 dag is, waarvoor het boekingstempo aanzienlijk hoger is dan de schouderdagen, wordt meestal een beperking van 2 ml gebruikt (dwz op een zaterdagavond om te helpen bij het verhogen van de bezetting voor vrijdag en zondag).
Stap 3: Boekingskanalen beheren
Er zijn verschillende boekingskanalen waarlangs het onroerend goed zijn prijsverdeling doet (directe boekingen, walk-ins, online reissites, reisbureaus, ondoorzichtige kanalen, zakelijke contracten, enz.). Het doel van boekingskanaalbeheer is om de inkomsten te maximaliseren door bepaalde distributiekanalen met verschillende winstgevendheidsmarges te beperken. Het concept:
Verschillende distributiekanalen zijn geconfigureerd in een klein aantal groepen, die elk tegelijkertijd als geheel worden beheerd. Zoals in het geval van verblijfsbeperkingen: wanneer de geschatte verkoopstroom voldoende is om een hoge bezettingsgraad te bereiken zonder verlies van inkomsten (en winst), kan het gunstig zijn om minder winstgevende kanalen te sluiten om de resulterende opbrengst te maximaliseren. Veel mensen vragen: "Wat is een alternatieve naam voor inkomstenbeheer?" - yield management is een andere manier om hetzelfde te zeggen. Dit zal het boekingstempo vertragen, maar zal de resulterende kamerinkomsten verhogen via de ADR-groei.
Hoe het werkt: boekingskanalen worden weergegeven in het PMS van een hotel via tariefplannen. Veel van deze tariefplannen zijn beheersbaar (dwz kunnen op een bepaald tijdstip voor een bepaalde periode worden gesloten of geopend). Voor effectief inkomstenbeheer is het belangrijk om een volledige lijst te hebben van alle tariefplannen met bijbehorende marges en kortingen van Rack (BAR), en ze vervolgens te groeperen in 3 of 4 categorieën op basis van hun winstgevendheidsniveau (of hun "nabijheid" naar racktarief). Beheer deze daarna door de duurdere (en minst winstgevende) kanalen te sluiten op basis van het vraagniveau en het boekingstempo. Leun dan achterover en kijk hoe uw ADR omhoog gaat tijdens de periodes van grote vraag, wat leidt tot een evenredige toename van uw winst.
Voorbeeld: Stel dat een hotel 6 verschillende tariefplannen heeft (dit is natuurlijk vereenvoudigd omwille van het voorbeeld, aangezien we weten dat dit aantal in het echte leven kan oplopen tot 20-30 of zelfs 50 in veel gevallen). De tariefplannen zijn: RACK, AAA (5% korting op rack), AP (15% korting op rack-promo), OTA (20% korting op rack), OPAQUE (30% korting op rack), LASTMIN (35% korting op rack). Als je naar deze tariefcodes kijkt, kun je zien dat ze niet gelijk zijn in de grootte van de bijdrage aan de nettowinst. Laten we ze in 3 verschillende categorieën indelen, op basis van hun winstgevendheidsniveau (van de minst dure en meest winstgevende kanalen tot de duurste en minst winstgevende):
RACK, AAA "groep #1"
AP, OTA "groep #2"
OPAQUE, LASTMIN “ groep #3
Wanneer deze oefening is voltooid, begin je met het beheren van je kanalen door groepen 3 en 2 te sluiten voor die datums waarop je je kamers alleen via kanaalgroep #1 kunt verkopen, zonder diepere kortingen te hoeven bieden. Als uw weekenden altijd uitverkocht zijn, kunt u proberen #3 te beperken bij het boeken van die datums en kijken hoe dit uw bezetting en de resulterende ADR beïnvloedt. Voor data met een hogere vraag (speciale evenementen) kun je groepen #3 en #2 samen sluiten. Groep #1 blijft altijd open.
Er is één ding om in gedachten te houden. In sommige gevallen bent u misschien niet bereid om een bepaalde tariefcode te sluiten, vanwege contracten met verschillende bedrijven die Last Room Availability vereisen, of merkbeleid, enz. Plaats deze in categorie #1, die niet kan worden gesloten. Al het andere moet worden verdeeld over andere categorieën en worden beheerd zoals hierboven beschreven.
Stap 4: Oververkopen
Overselling (of overboeking) is een techniek die in Revenue Management wordt gebruikt om verwachte annuleringen en no-shows te compenseren. Met andere woorden, als u 2 annuleringen en 1 no-show verwacht, verkoopt u met 3. Dat is het optimale gedrag dat de inkomsten maximaliseert. Klinkt, vrij eenvoudig, toch?
Maar desalniettemin is het nog steeds heel gebruikelijk voor de meeste managers om de beschikbaarheid op alle kanalen te beëindigen voordat ze voor een bepaalde dag 100% bezettingsgraad hebben bereikt. In de meeste gevallen wordt deze beslissing ingegeven door de angst om met uitgelaten gasten om te gaan.
Echter, correct geïmplementeerde overboekingspraktijken zullen de kans op een walk minimaliseren en leiden tot een merkbare stijging van de inkomsten (evenals de winst).
De meest populaire fout die tot wandelingen leidt, is het verkeerde moment kiezen om te overboeken. Zoals hierboven vermeld, is overboeking bedoeld om annuleringen en no-shows te compenseren. Laten we ons afvragen: wat is het belangrijkste verschil tussen die twee gebeurtenissen? Het is TIJD.
annuleringen kunnen op elk moment plaatsvinden, vanaf 56 weken voor aankomst (standaard toegestane doorlooptijd voor tijdelijke boekingen) tot het einde van de annuleringsdeadline no-shows vinden altijd plaats op de laatste dag. We moeten dus 2 verschillende overboekingstechnieken scheiden : degenen die annuleringen aanpakken en degenen die no-shows aanpakken. Dat laatste is eenvoudig: bereken het verwachte aantal no-shows (op basis van uw historische gegevens) en overboek op de laatste dag met dat aantal kamers. Er zijn een aantal goede artikelen over dit onderwerp geschreven (bijvoorbeeld "Overboekingsratio stap voor stap" door eCornell). Maar! Wat doen we met opzeggingen? Er zijn artikelen waarin wordt uitgelegd hoe je het gemiddelde verwachte aantal annuleringen kunt berekenen, maar niemand vertelt je WANNEER je dit moet doen, op welk moment (een klein maar zeer belangrijk detail).
Dus hier is de sleutel: het is niet voldoende om alleen het totale aantal kamers te berekenen dat moet worden verkocht. U moet een curve maken die het voorspelde aantal mogelijke annuleringen op elk moment beschrijft, voor een verschillend aantal dagen voor aankomst (zie het voorbeeld hieronder voor uitleg). En nog een truc: overselling moet plaatsvinden op het hoogtepunt van de vraag, om uw inkomsten tot het hoogste potentieel te maximaliseren. Dit zorgt ervoor dat: je die kamers tegen de hoogst mogelijke prijs verkoopt en (in veel gevallen) je nog voldoende tijd hebt om te wachten op die kostbare annuleringen (ervan uitgaande dat de piek van de vraag voor die dag niet op de laatste dag valt voor aankomst, wat in de meeste gevallen niet het geval is) Het is duidelijk dat we het alleen hebben over dagen met veel vraag (wanneer u verwacht uitverkocht te zijn), dus er zijn maar een paar dagen die u voor uw eigendom zou moeten beoordelen. U kunt een Excel-spreadsheet gebruiken om deze grafiek (of een tabel) te maken, als u geen geautomatiseerde tool voor inkomstenbeheer heeft die u hierbij zou kunnen helpen. Juiste overselling op het hoogtepunt van de vraag helpt hoteliers hun kamers tegen het premiumtarief te verkopen en geen geld op tafel te laten liggen van lege kamers vanwege verwachte annuleringen en no-shows. Lees dit artikel voor meer informatie over de hierboven beschreven overselling-technieken.
Voorbeeld: Dit is een voorbeeld van hoe u een curve kunt maken van het voorspelde aantal annuleringen gerelateerd aan het aantal dagen voor aankomst. Als u geen geautomatiseerde Revenue Management-tool heeft die u hierbij zou kunnen helpen, kunt u een eenvoudige Excel-spreadsheet gebruiken. Het voorspelde aantal potentiële annuleringen kan handmatig worden berekend als een gemiddelde van de werkelijke annuleringen van vergelijkbare dagen in het verleden. Dus je tabel ziet er als volgt uit:
Het bovenstaande voorbeeld toont 1 tot 10 dagen voor aankomst, maar u moet de uwe verlengen tot ten minste het aantal dagen dat gelijk is aan uw gemiddelde boekingsperiode. Zoals u in dit voorbeeld kunt zien, hoeft u zich geen zorgen te maken als u 10 dagen uit 5 kamers overboekt bent. Als u echter kijkt naar de bezetting van morgen (1 dag uit), moet u niet meer dan 1 toestaan (tenzij u ook no-shows verwacht).
Stap 5: Groeps- en bedrijfsactiviteiten beheren
Met "het beheren van groeps- en bedrijfsactiviteiten" bedoelen we niet de daadwerkelijke verkoopactiviteiten om de vraag via deze boekingskanalen te genereren (dat is de verantwoordelijkheid van uw verkoopafdeling). Wat we bedoelen is het beoordelen van de winstgevendheid van deze boekingskanalen en het beheren ervan om de omzet en winst voor uw hotel te maximaliseren. Evaluatie van groeps- en bedrijfsactiviteiten wordt uitgevoerd via de vergelijking van 2 alternatieven, de zogenaamde verplaatsingsanalyse. Het eerste alternatief is het potentieel voor het genereren van inkomsten uit een groepsverzoek of een bedrijfscontract (onmiddellijke inkomsten door kamers verkocht tegen een specifieke onderhandelde prijs plus verwachte extra inkomsten gegenereerd door andere afdelingen), en de tweede " inkomsten gegenereerd uit verwachte verkoop van hetzelfde aantal kamers voor tijdelijke zaken (mogelijk tegen een hogere prijs). De break-evenprijs die moet worden opgegeven voor een groeps- of een zakelijk contract, wordt gevonden op het punt waar de potentiële inkomsten van deze 2 alternatieven gelijk zijn, wat betekent dat het hotel geen verlies zal lijden door het contract te accepteren.
Om de winstgevendheid van een hotel te verbeteren, is het soms nodig om groepsactiviteiten te beperken (of af te wijzen). Elk groeps- of bedrijfsverzoek moet worden herzien zoals hierboven beschreven, om het inkomstenpotentieel en de verplaatsing van de toekomstige tijdelijke activiteiten te beoordelen. Daarvoor moet de beheerder een relatief duidelijk beeld hebben van de toekomstige vraagverwachtingen. Houd er echter rekening mee dat managers in sommige gevallen naar het bredere plaatje moeten kijken en een onrendabel verzoek moeten accepteren. Bijvoorbeeld om een goede relatie te onderhouden met een terugkerende klant. Maar in andere gevallen kan het om de volgende redenen veel voordeliger zijn om hetzelfde aantal kamers te verkopen aan toekomstige tijdelijke bedrijven:
dit boekingskanaal gaat niet uit van zulke hoge kortingen die normaal aan groepen worden aangeboden (wat een hogere resulterende ADR betekent) je bevrijdt jezelf van het risico van een mogelijke annulering van een groot aantal kamers (dit risico bestaat nog steeds, zelfs als je strikt stelt regels voor groepsannulering) Het aantal dagen in een kalenderjaar waarvoor het voordeliger kan zijn om een groepsverzoek af te wijzen of black-outs voor een zakelijk contract in te stellen, hangt af van het type hotel, de locatie, de mix van activiteiten en als de algemene marktdynamiek. Voorbeeld:
Zoals altijd is dit voor het doel van de oefening een vereenvoudigd voorbeeld. Stel je een hotel met 100 kamers voor. Een groep is op zoek naar 30 kamers voor 2 nachten voor het weekend van 4 juli, dat historisch gezien een hoog vraagseizoen was. Het hotel is al voor 60% bezet en de huidige Rack-prijs is $ 229 per nacht. Nogmaals, als u geen geautomatiseerde tools heeft om u te helpen bij de verplaatsingsanalyse, moet u de break-evenprijs berekenen door de potentiële totale inkomsten gegenereerd door de groep te vergelijken met de inkomsten die via het tijdelijke kanaal voor hetzelfde aantal kamers stromen . Als u verwacht alle resterende kamers te verkopen voor $ 229 Rack (minus commissies en kortingen), dan is uw resulterende tijdelijke ADR misschien ergens rond de $ 200.
Vermenigvuldig dat met het aantal kamers en het aantal dagen: $ 200 x 30 x 2 = $ 12.000. Dit is uw verwachte totale groepswaarde die evenzeer de tijdelijke zaken zou verdringen. Trek vervolgens de verwachte inkomsten af die worden gegenereerd door een andere afdeling die van toepassing is op deze groep, zoals vergaderruimte of FAB (laten we in dit voorbeeld een vergoeding voor vergaderruimte van $ 1.000 gebruiken, in totaal voor 2 dagen), om pure kamerinkomsten te verkrijgen die moeten worden worden bereikt: $ 12.000 - $ 1.000 = $ 11.000.
Deel dat door het totale aantal kamernachten om de break-evenprijs te berekenen, per kamernacht: $ 11.000 / 60 = $ 183.33 Als de vraagprijs van de groep veel lager is, zul je hoogstwaarschijnlijk verlies lijden door dit bedrijf te accepteren en uw voorbijgaande klanten afwijzen.
Een ander ding om te overwegen bij het citeren van groepstarieven is de wasfactor. Zoals we weten, nemen groepen in de meeste gevallen slechts een deel van hun blok op, dus zorg ervoor dat je een goed annulerings-/afsluitbeleid hebt en houd daar rekening mee in je verplaatsingsberekeningen.
Andere tactieken om de omzet te verhogen Online beoordelingen beheren Het in New York gevestigde reisonderzoeksbureau Phocuswright meldde dat mensen die online hotelbeoordelingen lezen 59% meer kans hebben om te boeken (bron). TripAdvisor is de onbetwiste leider in de wereld van online reisbeoordelingen. Het is echter ook belangrijk om de recensies op uw eigen website (als u deze functionaliteit heeft), alle grote OTA-sites en sociale media in de gaten te houden (en erop te reageren). Er zijn ook SEO-voordelen. Het toevoegen van originele inhoud aan websites, zoals recensies, is een geweldige manier om uw website zichtbaar te maken.
Upgraden Upgraden is een effectieve manier om de inkomsten te verhogen. Doe een poging om aanvullende diensten of voorzieningen te verkopen bij de receptie, op uw website of via e-mailmarketingcampagnes. Een beller/boeker is mogelijk niet op de hoogte van de verschillende tarieven en voorzieningen. Medewerkers moeten worden opgeleid om naar gasten te luisteren en suggesties te doen voor een passende accommodatie. Er zijn verschillende manieren van upgraden: top-down, rate-category-alternatives, bottom-up. Er zijn ook softwaretools die hoteliers helpen hun inkomsten te maximaliseren door middel van goede upselling. Hier is een voorbeeld van een goed artikel over dit onderwerp: klik hier.
Verschillen in kamertypes beheren Bekijk het boekingstempo van verschillende kamertypes tijdens verschillende vraagseizoenen en vergroot (of verklein) het verschil tussen beide om de resulterende inkomsten te maximaliseren. Tijdens het zomerseizoen kunnen suites met 2 slaapkamers bijvoorbeeld populairder zijn als het hotel familiebedrijven aantrekt, dan zakelijke klanten (gebruikers met eenpersoonsbedden) in de winter. Analyseer uw boekingspatronen per kamertype voordat u beslissingen neemt over de kamertypeverschillen.
Beheer van neveninkomsten Veel hotels hebben naast kamers ook andere inkomstengenererende afdelingen. Als die inkomsten aanzienlijk zijn, is het ook belangrijk om ze te beheren om de algehele winstgevendheid van het hotel te maximaliseren, wat soms kan betekenen dat de kosten van de ene afdeling om de inkomsten van een andere te verhogen, worden verdisconteerd (of zelfs geëlimineerd), waardoor de algehele winst wordt verhoogd . Voorbeeld: gratis parkeren of restaurantkorting aanbieden als incentive bij het boeken van een grote groep.
Al het bovenstaande (en meer), mooi georganiseerd in 2 strategische blokken
Sterke vraagtactieken (hard werken, profiteren van ADR!) Rackrate verhogen Verblijfsrestricties toepassen (CTA's en mlo's) Sluiten of beperken van kortingskanalen (analyseren van kortingen en beperken waar nodig om het gemiddelde tarief te maximaliseren) Oversell met het benodigde bedrag op het hoogtepunt van vraag Verminder de toewijzing van groepsruimten Verminder of elimineer blokkades om 18:00 uur (verminder of elimineer het aantal onbetaalde kamers dat tot 18:00 uur wordt vastgehouden, indien van toepassing) Aanscherping van het garantie- en annuleringsbeleid De volledige prijs toepassen op suites en executive kamers Aanbetalingen en garanties toepassen op de laatste nacht van het verblijf (zorg ervoor dat de aanbetalingen en garanties van toepassing zijn op de laatste nacht van het verblijf voor een langere verblijfsduur, om vroegtijdig vertrek tot een minimum te beperken)
Zwakke vraagtactieken (werk nog harder, verhoog de bezettingsgraad!)
Verkoop waarde en voordelen (in plaats van alleen tarieven te vermelden, zorg ervoor dat gasten weten dat u het juiste product voor hen en de beste prijs heeft) Verwijder eventuele verblijfsbeperkingen Houd alle kanalen met korting open Bied pakketten aan (om meer overnachtingen te krijgen, is een tactiek om accommodaties te combineren met een aantal gewenste producten en diensten in een enkel pakket met één prijs) Verwijder alle limieten van de toewijzing van groepsruimten en maak black-outs van bedrijfsaccounts vrij. Stimuleer upgrades (verplaats gasten naar een betere accommodatie of serviceklasse om hun ervaring te verbeteren en moedig hen aan om kom weer terug naar het pand) Betrek uw personeel (maak een incentive-wedstrijd om de bezettingsgraad en kamernachten te verhogen) Verlaag uw tarieven Automatisering in Revenue Management Alle individuele taken van Revenue Management zoals hierboven beschreven kunnen handmatig worden uitgevoerd. De meest efficiënte manier om met gegevens om te gaan en winst te genereren, is echter via Revenue Management Software (RMS). Dat is de reden waarom veel hoteliers ervoor kiezen om gespecialiseerde computerprogramma's te gebruiken die zijn gericht op de automatisering van Revenue Management. Dankzij de geweldige prestaties op het gebied van computertechnologie en computernetwerken is er tegenwoordig betaalbaar geautomatiseerd Revenue Management beschikbaar voor lage en middenklasse hotels, kleine hotelketens en onafhankelijke eigendommen. Het toepassen van computerprogramma's op Revenue Management in de hotelsector is nu wijdverbreid in de Amerikaanse en Europese markten.
Voordelen van een geautomatiseerd inkomstenbeheersysteem:
Met een RMS wordt de effectiviteit van revenue management acties (en met name dynamic pricing) enorm vergroot. Het gebruik van een geautomatiseerd Revenue Management Systeem kan leiden tot een omzetstijging van 10-15% in het algemeen (of hoger in veel gevallen). Voor hotels die hun tijd besteden aan "handmatig" beheer, zal een RMS-systeem het mogelijk maken om arbeid te optimaliseren (lagere loonkosten) en significante fouten in prijsbeslissingen te elimineren, vooral in de omstandigheden van economische instabiliteit. Dergelijke systemen stellen managers ook in staat om tijd te besparen op routinematige analytische taken en zich te concentreren op belangrijkere strategische beslissingen. Al het bovenstaande, samen met hogere inkomsten (en winst) en stabilisatie van de resultaten, maakt het leven van managers gemakkelijker, verhoogt hun productiviteit en helpt de inkomsten aanzienlijk te laten groeien.