إن قطاع الفنادق لا يقتصر على الغرف والإيرادات فحسب؛ بل يتعلق أيضًا بالأشخاص والأداء والمثابرة.

لقد صمدنا في وجه صدمات النفط، والهجمات الإرهابية، والركود العالمي، ومؤخرًا، جائحة كادت أن تُشلّ قطاع السفر العالمي. ومع ذلك، ها نحن نقف اليوم: متحولين، ومُختبرين، وأكثر ديناميكية من أي وقت مضى.

إن ما كان في السابق عبارة عن عمل تجاري مبني على الطوب والأسرة والولاء للعلامة التجارية أصبح الآن لعبة عالية المخاطر من تدفقات رأس المال وضغط الهامش والتحول الرقمي والابتكار التكنولوجي.

تظل الأساسيات كما هي: الخدمة والثقة والاتساق.

لكن كل شيء من حولهم يتغير. إذا كان العقد الماضي قد علّمنا كيف نتجاوز الاضطرابات، فإن العقد القادم سيطلب منا أن نقودها.

ويبدأ ذلك بإعادة التفكير في ماهية الفنادق، ومن تخدمهم، وكيفية استخدام كل قدم مربع وتحسينه، وكيفية التعامل مع البيانات كعملة جديدة، وكيف يمكن لكل سطر من التعليمات البرمجية والذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي تحسين الأداء.

كيف كانت: سنوات التأسيس

تقليديا، كانت العلامات التجارية الفندقية الرائدة عبارة عن شركات تجسد حقًا أعمال الضيافة - حيث قامت ببناء وتملك وتشغيل أصولها الفندقية.

كانت العلامات التجارية الكبرى شركات عقارية بقدر ما كانت علامات تجارية في قطاع الضيافة. بالنسبة لهذه الشركات، كان قطاع العقارات عملاً مستقراً، متوقعاً، وآمناً، مع إمكانيات نمو متواضعة.

بعد كل هذا، كم عدد الاستثمارات الأخرى التي يمكنك القيام بها والتي ستحقق عائدًا يتراوح بين 7% إلى 10% مع عدم وجود أي مخاطر خسارة تقريبًا؟

نتج نمو الأرباح عن ارتفاع إيرادات الغرفة المتاحة وهوامش ربح المأكولات والمشروبات. ولم يُفكّر الكثيرون في تحسين الربح لكل قدم مربع أو استغلال كل شبر من المساحة المتاحة في الفندق استغلالاً فعّالاً.

تم توليد المبيعات من خلال التواصل وعقد الصفقات في قاعات المؤتمرات. وبُني ولاء العملاء على شهرة الاسم وحسن نية موظفي الاستقبال، وليس على تحليلات شاملة قائمة على البيانات حول حجم إنفاق الضيف في جميع أنحاء محفظة الشركة.

تلك الأوقات أصبحت تاريخًا قديمًا.

كيف هي: أصول خفيفة، وبيانات غنية، وهامش ضيق

في السوق الحالية، تحولت العلامات التجارية الفندقية السائدة إلى مشغلين عالميين ذوي أصول خفيفة.

لقد انتقلوا من الملكية إلى الإدارة. لم يعد العمل الأساسي يقتصر على امتلاك الفنادق وتشغيلها، بل على إدارة أنظمة العلامات التجارية، ومنصات الولاء، وهيكل الرسوم.

إن برامج ولاء الضيوف التي تقدمها شركات الفنادق الكبرى ليست مجرد محركات للأوهام والتطلعات للمسافرين الذين لا حصر لهم والذين يحاولون التغلب على قيود الوضع المتوسط ​​​​(قد تكون أنت، عزيزي القارئ، من بينهم)؛ بل هي أيضًا محركات لقيمة المستثمرين وتوليد العملاء المحتملين.

لقد غيّر هذا التحول توزيع السلطة. إذ تُركّز سلاسل الفنادق على زيادة أعضائها وترسيخ مكانة علاماتها التجارية، بينما تنتقل المسؤوليات التشغيلية والمالية إلى أصحاب الامتيازات ومستثمري العقارات.

بالنسبة للسلاسل، فإن الهدف هو جمع شيكات الملكية - والتي عادة ما تكون بين 8 و12٪ من إجمالي إيرادات الغرفة، مع احتساب معظم ما يتم دفعه مقابل التسويق والتكنولوجيا والحجوزات في السعر.

لكن بالنسبة لأصحاب الفنادق، فإن الأمور تصبح أكثر صعوبة.

يتطلع مستثمرو اليوم إلى العقارات أولًا، ولا يمانعون دفع مبالغ طائلة مقابلها. فهم يركزون على العائد ويتحملون المخاطر.

عندما يتعلق الأمر بالفنادق، يُنظر إليها كأدوات مالية تُقيّم بناءً على ضغط معدل رأس المال (CAP) فقط. ومع الارتفاع الحاد في تكلفة رأس المال، لا سيما خلال العامين الماضيين، فإن تحسين صافي الدخل التشغيلي (NOI) ليس مهمًا فحسب، بل ضروريًا.

يتحدث الناس الآن أكثر عن GOPPAR (صافي الربح التشغيلي الإجمالي لكل غرفة متاحة) من RevPAR (الإيرادات لكل غرفة متاحة).

وبينما يناقش عدد أقل من الناس الربح لكل قدم مربع، فإن كل قدم مربع - سواء كان ماديا أو افتراضيا - يظل تحت المجهر المالي.

• هل هناك طريقة لكسب المال من قاعة الرقص؟
• هل يمكن تحويل المساحة الخلفية للمنزل إلى تخزين قصير المدى أو بيع بالتجزئة؟
• هل يحتوي السطح على مفهوم الأطعمة والمشروبات الذي يحفز التدفق النقدي الإيجابي والضجيج الخاص بالعلامة التجارية؟

قصة الإيرادات والأرباح اليوم

أصبحت إدارة الإيرادات وظيفة متعددة الأبعاد، حيث تجمع بين تحسين المساحة والاجتماعات، والمنتجعات الصحية، والجولف، والتزلج، والمأكولات والمشروبات، ومواقف السيارات، وربحية مزيج القنوات.

تلعب أدوات الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي دورًا رئيسيًا في هذا الصدد. فهي توفر نماذج تسعير آنية، مُراعية للطلب، تُعزز العائد مع تقليل الاعتماد على العمالة.

أضف إلى ذلك قوة نظام تشغيل الإيرادات والأرباح (RP-OS)، الذي يوائم استراتيجيات الإيرادات مع الربحية الفعلية ويكشف عن فرص العمل لتعزيز الإيرادات الإجمالية مع زيادة GOP (الربح التشغيلي الإجمالي)، كل ذلك مع إدارة التكاليف والحفاظ على جودة الخدمة.

يُسهم الذكاء الاصطناعي وأتمتة الأرباح في سد فجوة القوى العاملة وخفض التكاليف الثابتة والمتغيرة في العمليات. ويُحقق التوظيف التنبؤي، والجدولة الديناميكية، وأنظمة الطاقة الذكية، وحتى الروبوتات في مجال التدبير المنزلي والمأكولات والمشروبات، زيادات ملموسة في صافي الدخل التشغيلي.

أصبحت فرق المبيعات والتسويق والإيرادات خبراء استراتيجيين تجاريين يستخدمون البيانات الضخمة لتحديد قطاعات العملاء ذات الهامش المرتفع، وتحسين تكاليف القناة، وتحويل الولاء إلى عائد استثمار قابل للتكرار والتتبع.

في الوقت نفسه، اكتسب مديرو الأصول المهتمون بالميزانية مكانةً بارزةً في هيكل رأس المال، إذ انهمكوا في دراسة عمليات تدقيق الأداء وتقييمات إعادة التأجير بكثافةٍ مُستجدة. حتى مقاييس عائد استثمار العلامات التجارية الأكثر غموضًا أصبحت تحت المجهر.

وقد تكون هذه الصور النمطية لرأس المال أقل استعدادًا (أو قدرة) على التخلي عن الحقوق من أجل تدفق الإيرادات.

إلى أين يتجه: العقد القادم من الضيافة

سيعتمد مستقبل الفنادق بشكل أقل على الجانب المادي وأكثر على الجانب الرقمي، كما سيعتمد بشكل أكبر على العائد على الاستثمار وأقل على الغرف.

يمكننا توقع استمرار انخفاض معدل رأس المال المدفوع للعقارات عالية الأداء في الأسواق الرئيسية. ولكن من المرجح أن يقتصر هذا الانخفاض على العقارات ذات هياكل هوامش ربحية متينة، وإمكانيات نمو ربحية، وتكاليف ثابتة منخفضة، وانتماء قوي للعلامة التجارية، وسجل موثق من الكفاءة التشغيلية.

ومن ناحية أخرى، سوف تكافح العقارات ذات الأداء الضعيف من أجل تأمين الاكتتاب المناسب، كما ستواجه ضغوطاً نحو خفض قيمتها التقييمية.

ستبقى منصات الولاء جوهر استراتيجيات العلامات التجارية للفنادق، حيث توفر نفوذًا أكبر في المفاوضات، وتقلل الاعتماد على وكالات السفر عبر الإنترنت، وتولد عملاء محتملين مباشرين للمالكين حول العالم. كلما كان محرك الولاء أقوى، زادت تنافسية العلامة.

ومن جانبهم، سيتعين على المستثمرين البحث عن:

• فترات التعادل أقصر.
• فترات استرداد أسرع.
• إمكانية التحويل أو إعادة الاستخدام مع الاحتفاظ بالميزات التاريخية.
• رسوم إدارة خفيفة أو شروط امتياز صديقة للمالك.
• نماذج تشغيلية مدعومة بالتكنولوجيا.

كل قدم مربعة ستُحسب. توقع رؤية:

• تحويل أماكن وقوف السيارات الكهربائية إلى صالات تكنولوجية أو مراكز لتسويق خدمات صف السيارات.
• استبدال واجهات متاجر البيع بالتجزئة الميتة بمتاجر العمل الجماعي أو أكشاك البيع بالتجزئة.
• تعمل شركات الأغذية والمشروبات في فترات منفصلة من اليوم لتحقيق الأرباح لمدة 18 ساعة.

من حيث العمليات، سوف يتلاشى الفصل بين الإدارات.

يجب أن تتكامل الإيرادات والتسويق والعمليات كوحدة واحدة، موحّدة بمؤشرات أداء رئيسية متكاملة، ولوحات معلومات آنية، وهدف مالي واحد. فعندما يغيب التآزر، ويستخدم كلٌّ منهم مقاييس أداء خاصة به، من المرجح أن تكون ربحية الفندق ضئيلة.

ستؤثر الذكاء الاصطناعي على كل زاوية من عمليات الفنادق، بدءًا من الغرف التي يتم تنشيطها صوتيًا إلى ملفات تعريف الضيوف التي تعتمد على التعلم الآلي إلى منصات الشراء والتوظيف الآلية.

الأفكار النهائية: القيادة من خلال التغيير

يمكننا القول بلا شك: إن أساسيات الضيافة، والاتساق، والرعاية لم تتغير. ما تغير هو طريقة تقديمنا لها، وطريقة قياسنا لها، والأشخاص الذين نخضع لمسؤولياتنا.

وسيكون الفائزون في المرحلة التالية هم أولئك الذين يمزجون الابتكار بالانضباط، والنمو بالكفاءة، والتكنولوجيا باللمسة الإنسانية.

سواءً كنتَ قائدًا لعلامة تجارية، أو مدير أصول، أو مسؤولًا تنفيذيًا، أو مدير فندق، أو موظفًا مباشرًا، فأنتَ جزءٌ من النظام نفسه. نظامٌ يُقدّم الخدمات، ويُنجز المهام، ويمتلك التقنيات المناسبة، ويُبدع.

لم يعد قطاع الضيافة ثابتًا، بل يتطور. وسيكون الجيل القادم من الكُتّاب هو من يُقرر أي التغييرات ستبقى.

هل انت مستعد؟