لسنوات طويلة، كان يُحدد مفهوم إدارة الإيرادات بسؤال واحد: ما هو السعر الأمثل لهذه الغرفة الليلة؟ إنه سؤال وجيه. وقد أصبحت الأدوات المُصممة للإجابة عليه مُبهرة حقًا. أصبحت معلومات التسعير أسرع من أي وقت مضى، وإشارات الطلب أكثر دقة. وقد ساهمت الأتمتة في تخفيف عبء العمل اليدوي عن الفرق التي كانت تقضي صباحها في مقارنة أسعار المنافسين، ومساءها في إعادة بناء جداول البيانات. أما تحديد العائدات حسب الشريحة ونوع الغرفة والقناة، والذي كان حكرًا على عدد قليل من المشغلين المحترفين، فقد أصبح الآن ممارسة شائعة في معظم الفنادق المُدارة بكفاءة. أصبحت التوقعات أكثر دقة، وتبدأ اجتماعات وضع الاستراتيجيات ببيانات أفضل. وأصبح مديرو الإيرادات أكثر كفاءة في عملهم الأساسي من أي وقت مضى.
في العقد نفسه، شهدت البيئة التجارية المحيطة بهم تحولاً جعل التميز في التسعير ضرورياً، ولكنه لم يعد كافياً بحد ذاته. لا يكمن السبب في هذه القصة في قناة أو نظام أو مؤشر أداء رئيسي بعينه، بل في الهوس بتحقيق أعلى الإيرادات: العادة المتأصلة في لوحات المعلومات وخطط الحوافز وتقارير الملكية، والتي تعتبر نمو الإيرادات مؤشراً على صحة العمل. كانت هذه العادة ناجحة في السابق، لكنها تفقد فعاليتها تدريجياً مع مرور كل ربع سنة.
توسعت بطاقة الأداء التي يهتم بها أصحاب الفنادق
لم يعد الملاك والإدارة العليا يكتفون بالسؤال عن قيمة RevPAR، بل باتوا يتساءلون عن هامش الربح، وتكلفة اكتساب الحجوزات، وما إذا كانت الإيرادات التي يحققها الفندق تُترجم فعلاً إلى أرباح. غالباً ما يفتقر مديرو الإيرادات إلى إجابة واضحة، لأن معظم الأنظمة التي يستخدمونها لم تُصمم أصلاً لتقديمها. وتؤكد البيانات صحة هذا التساؤل. فقد نما مؤشر RevPAR العالمي بنسبة 19% منذ عام 2019، بينما ارتفعت تكلفة اكتساب هذه الحجوزات بنسبة 25% خلال الفترة نفسها. هذه الفجوة، التي كشف عنها التحليل المشترك بين HotStats وDuetto في وقت سابق من هذا العام، هي أوضح مؤشر على مشكلة يعاني منها القطاع منذ فترة: ارتفاع تكلفة الإيرادات بوتيرة أسرع من نمو الإيرادات نفسها. وينتج عن هذه الفجوة، في نهاية المطاف، انهيار في التدفق النقدي. تاريخياً، كانت نسبة كل دولار إضافي من الإيرادات الذي يتحول إلى ربح تبلغ حوالي 50%. وفي عام 2025، انخفضت هذه النسبة إلى 18% في الأمريكتين و29% في أوروبا. تُجري الفنادق أعمالاً أكثر من أي وقت مضى، لكنها تحتفظ بنسبة أقل منها. العديد من المشغلين الذين حققوا أهدافهم في مؤشر إيرادات الغرفة المتاحة (RevPAR) العام الماضي، لم يحققوا أهدافهم في التدفق النقدي، وهو ما لاحظه الملاك. وتزيد تكاليف العمالة من حدة الضغط. فقد ارتفعت تكلفة الأجور لكل غرفة مشغولة بنسبة 12.8% في عام 2025، و21.1% في الربع الأخير وحده، وفقًا لأحدث تحليل أجرته HotelData.com. وتصف HVS التحول الأوسع نطاقًا بوضوح: فقد ارتفعت قاعدة النفقات منذ الجائحة، بينما تباطأ نمو مؤشر إيرادات الغرفة المتاحة (RevPAR) وأصبح الآن أقل من معدل التضخم في معظم الأسواق. لم يعد هيكل تكلفة الفندق متوافقًا مع الإيرادات التي يمكن أن يحققها نموذج التشغيل. لقد تغير المقياس الذي تهتم به الشركة. لا تزال المقاييس التي كانت تجيب على السؤال القديم موجودة في لوحة التحكم، وتؤدي وظيفتها. لكنها لم تعد تجيب على السؤال المطروح.
انضم إلى أكثر من 100 ألف مسؤول تنفيذي من العلامات التجارية الفندقية الرائدة في العالم واحصل على أحدث الأفكار التي يتم تسليمها إلى صندوق الوارد الخاص بك مرة واحدة في الأسبوع
نفس الغرفة، ربح مختلف
قد يحقق فندقان بنفس إيرادات الغرفة المتاحة (RevPAR) أرباحًا متفاوتة بشكل كبير. كما أن حجزين لنفس الغرفة في الليلة نفسها قد يُسهمان بمبالغ مختلفة تمامًا في صافي الربح. هذه هي الحقيقة التشغيلية التي دفعت هذا التخصص قُدمًا.
لنفترض ثلاث حجوزات لنفس الغرفة بسعر 220 دولارًا، في نفس الليلة، في نفس الفندق:
الحجز | ADR | تكلفة الاستحواذ | التكلفة التشغيلية | المساهمات الصافية |
|---|---|---|---|---|
مؤقت OTA | 220 دولارًا | حوالي 28% (عمولة، مخاطر الإلغاء، فقدان البيانات) | معيار | الأقل سعرًا |
عضو برنامج الولاء، مباشر | 220 دولارًا | ~12% (تكلفة الولاء، المعالجة، التسويق) | أعلى (استحقاقات المرافق، رصيد الطعام والشراب، التعافي) | وسط |
شركة مباشرة | 220 دولارًا | حوالي 6% (متفاوض عليها، ويمكن التنبؤ بها) | معيار | أعلى مستوى |
الغرفة نفسها، والسعر نفسه، لكن الربح ليس متقاربًا. قد يُحقق حجزٌ عبر وكالة سفر إلكترونية بقيمة 240 دولارًا، مع تكلفة اكتساب تبلغ 28% ومخاطر إلغاء مرتفعة، ربحًا أقل من حجزٍ مباشر لشركة بقيمة 205 دولارات مع طلبٍ متوقع على العمالة. التسعير بناءً على السعر فقط يُحقق ربحًا في الحجز الأول، لكن بيان الأرباح والخسائر يُظهر نتائج مختلفة.
هذا هو الواقع التشغيلي الذي يرتكز على ثلاثة محاور لم يُطلب من إدارة الإيرادات التقليدية أن تأخذها في الاعتبار.
أولًا، مزيج القنوات. تتراوح عمولات وكالات السفر عبر الإنترنت بين 15 و25% في المستويات القياسية، وتقترب من 30% في المواقع المميزة. أما التكلفة الحقيقية لتوزيع وكالات السفر عبر الإنترنت، بعد احتساب الإلغاءات وفقدان بيانات الضيوف وتراجع قيمة العلامة التجارية، فتقارب 30-35% من قيمة كل حجز. وتُظهر معدلات الإلغاء وحدها جزءًا من الصورة: حوالي 50% على منصات Booking Holdings مقابل حوالي 18% على القنوات المباشرة.
أما العامل الثاني فهو تكلفة اكتساب العملاء بشكل عام. فالحجز المباشر ليس مجانيًا أيضًا. بعد معالجة الدفع، ورسوم محركات الحجز، وتكاليف التسويق الرقمي، يصل صافي ربح غرفة بقيمة 200 دولار عند حجزها مباشرةً إلى ما بين 162 و176 دولارًا تقريبًا، مقابل 160 دولارًا فقط عند الحجز عبر وكالات السفر الإلكترونية. هذا الفارق حقيقي، ولكنه أقل مما توحي به الإعلانات التسويقية. لكل حجز تكلفة، ومعظم لوحات بيانات الإيرادات تُظهر السعر فقط دون توضيح العائد.
أما الثالث فهو ما تغفله معظم المقالات. تتزايد تكلفة العلامة التجارية وبرامج الولاء باستمرار: الهدايا، والمأكولات والمشروبات، وتعويضات الخدمة، والخدمات المقدمة لأعضاء برامج الولاء من جانب العمليات التشغيلية؛ ورسوم العلامة التجارية، ورسوم التوزيع، ورسوم التسويق، ورسوم الامتياز من جانب الشركة. ويوضح فريق إدارة الأصول في CBRE الأمر بوضوح: تنمو العمولات أسرع بثلاث مرات تقريبًا من الإيرادات لكل غرفة متاحة. وقد بيّن مايكل بيلانجر، نائب رئيس الاستراتيجية التجارية في GCP Hospitality، تداعيات ذلك على الملاك في حلقة حديثة من بودكاست Hotel Tech Insider. فعند مقارنة رسوم الامتياز، ورسوم التوزيع، ورسوم التسويق، وعمولات العلامة التجارية بعمولة وكالات السفر عبر الإنترنت، "تصبح متقاربة في بعض الحالات". وهذا يطرح على الملاك سؤالًا وجيهًا: فحتى حجز عضو برنامج الولاء مباشرةً ينطوي على تكلفة.
في أكثر المحادثات صراحة، يعترف بعض القادة التجاريين بالنسخة غير المريحة: في بعض الفنادق، تعد قنوات الحجز ذات الحجم الأكبر من بين الأقل ربحية، ولم يقم أحد بقياس الفجوة لأن المقياس في الاجتماع كان المعدل.
إن التسعير بناءً على السعر فقط يتجاهل هذه العوامل الثلاثة جميعها. وقد تكون الإجابة على سؤال "هل سعّرنا الغرفة بشكل مناسب؟" بنعم في حالة حجز أضرّ بالأرباح والخسائر. هذه هي الفجوة، وهذا ما بدأت إدارة الأداء التجاري في معالجته.
كيف يبدو الريادة والابتكار
لا يُولي الممارسون العاملون حاليًا في مجال إدارة الأداء التجاري اهتمامًا كبيرًا لهذا الأمر، بل وسّعوا نطاق رؤيتهم. فكيف يبدو هذا التوسع فعليًا صباح يوم الثلاثاء؟ يبدو الأمر وكأن مدير الإيرادات يجتمع مع قسم المالية أسبوعيًا بدلًا من ربع سنوي. ويبدو أن قواعد إدارة الإيرادات تأخذ في الحسبان تكلفة التدبير المنزلي لكل غرفة مشغولة قبل التوصية بفتح قطاع مغلق. ويبدو أن عروض الولاء تُقيّم بناءً على هامش المساهمة بدلًا من عدد المشتركين. ويبدو أن المدير العام ومدير الإيرادات يتخذان القرار بشأن مجموعة تضم 200 غرفة معًا لأن نموذج العمل جزء لا يتجزأ من القرار، وليس نتيجة ثانوية له. كانت أدوات المنهج القديم تتمثل في جداول الأسعار واستراتيجيات الحد الأدنى للسعر المتاح؛ أما أدوات المنهج الجديد فتشمل لوحات معلومات المساهمة على مستوى القنوات، وصافي متوسط سعر الغرفة اليومي إلى جانب متوسط سعر الغرفة اليومي، والتوقعات التي تُحرك نماذج التوظيف في نفس الحلقة.
في محادثات حديثة على بودكاست Hotel Tech Insider ، قام أربعة من المشغلين برسم صورة لما يبدو عليه هذا التخصص الموسع في محافظهم الخاصة.
لا يعتمد روبرتو باتشيو ، المسؤول عن الإيرادات والمصروفات في خمسة فنادق مستقلة في سان فرانسيسكو، على مؤشر RevPAR كمقياس أساسي لعمله، بل يركز على نقطة التعادل لكل غرفة. ويرى أن التكنولوجيا لم ترفع سقف الربح، بل خفضت أدنى مستوى له. ويقول: "انخفضت نقطة التعادل لدينا بشكل ملحوظ بعد تطبيق كل ما تحدثنا عنه". ويعتمد باتشيو في عمله على معدل توقف الفندق عن تكبد الخسائر، وهو موضوع يختلف عن موضوع متوسط سعر الغرفة اليومي (ADR).
يُقيّم بن كامبل ، مدير محفظة فنادق هيلتون وماريوت التابعة لشركة هوسبيتاليتي أمريكا والتي تضم 20 فندقًا، قرارات الحجز بدقة متناهية، وصولًا إلى تكلفة العمالة لكل غرفة مشغولة، وذلك حسب القطاع. فحجز طاقم العمل يختلف عن حجز نزيل للترفيه في الليلة نفسها من حيث تكلفة التنفيذ. ويتخذ مديرو الفنادق ومديرو المبيعات قراراتهم التجارية بناءً على هذه الرؤية الشاملة، وليس بعد فوات الأوان. يقول كامبل: "بمجرد أن نفهم أهمية التنبؤ، والنظر إلى المستقبل على مدى 30 أو 60 أو 90 يومًا، يُمكننا حينها اتخاذ قرارات أسرع فيما يتعلق بنسب المصروفات". فالتنبؤات تتغير، ونسب المصروفات تتغير تبعًا لها.
يتولى جو بيتيغرو ، المشرف على محفظة فنادق L+R العالمية التي تضم 113 فندقًا، والذي سبق له إدارة أكثر من ألف فندق في شركة ستاروود كابيتال، إعادة بناء تجزئة السوق لفنادق L+R من الصفر، بدلًا من اعتماد معيار USALI الذي يتبناه معظم المشغلين، لأن USALI "موجود منذ حوالي عشرين عامًا"، كما يشير. "عالم مختلف تمامًا عما هو عليه اليوم". وفيما يتعلق بالتحول الأوسع، فهو صريح بشأن ما يتطلبه تبني أدوات إدارة الإيرادات الحديثة: "يجب أن يصاحب ذلك تغيير جذري في فلسفة إدارة الإيرادات، وفي طريقة النظر إلى استراتيجية الإيرادات بشكل عام".
يتكرر هذا النمط على نطاق واسع. فقد قامت شركة ماينور هوتيلز، الشركة الأم لعلامتي أنانتارا وإن إتش هوتيلز، بتحويل مؤشرها التجاري من إيرادات الغرفة المتاحة (RevPAR) إلى صافي إيرادات الغرفة المتاحة والربحية الإجمالية. وتُظهر نتائج عام 2025 كيف تبدو الاستراتيجية التجارية المنضبطة عندما لا يكون المقياس المُستهدف هو إجمالي الإيرادات: نمو في الأرباح بنسبة 32% مدفوعًا بالتوسع القائم على الأسعار، وليس على حجم العمليات (ارتفاع في معدل الإشغال بنسبة 1%، وارتفاع في متوسط سعر الغرفة اليومي بنسبة 3%، وارتفاع في إيرادات الغرفة المتاحة بنسبة 4%). وقد ذهبت مجموعة فنادق إن إتش إلى أبعد من ذلك. ففي إطار إعادة هيكلة استراتيجيتها التجارية، تخلصت إن إتش من حوالي مليون ليلة فندقية من شرائح العملاء الأقل ربحية. ويُعدّ التخلي عن الأعمال غير المربحة والنمو لسد الفجوة مثالًا نادرًا ومُعلنًا على إدارة الإيرادات التي تُعطي الأولوية للربح. كما أن الشركات الصغيرة الأخرى تُجري تغييرات مماثلة. فقد قامت فنادق بوب، وهي علامة تجارية بوتيكية، بتحويل مزيجها من الاعتماد بنسبة 70% على وكالات السفر عبر الإنترنت إلى ما يقرب من 50% من الحجوزات المباشرة في أقل من عام. إن مزيج القنوات قابل للتغيير، والشركات التي تُولي اهتمامًا لهذا الأمر تُجري تغييرات عليه.
هذا التخصص يتوسع، ولا يتم استبداله.
لن يختفي نظام التسعير المنظّم. فالأدوات والإشارات والأتمتة، جميعها تبقى الأساس. ويُعدّ مؤشر RevPAR مقياسًا مفيدًا لما يقيسه.
ما تغير هو المنظور. إن أكثر مديري الإيرادات وقادة الأعمال ابتكاراً لا يقومون بعمل مختلف، بل يقومون بالعمل نفسه ولكن برؤية أوسع، ويطرحون سؤالاً أعمق.
لم يعد السؤال يقتصر على ما إذا كان سعر الغرفة مناسباً أم لا، بل أصبح السؤال هو ما إذا كانت الاستراتيجية التي اتبعتها قد حققت بالفعل الربح الذي يحتاجه فندقك، وما إذا كانت لديك القدرة على معرفة ذلك.
لن يتوقف هذا التحول عند لوحة التحكم. فإدارة الأداء التجاري تعني تغيير الهيكل التنظيمي نفسه: إذ ستندمج وظائف الإيرادات والمبيعات والتسويق والمالية في فرق تجارية تعمل وفق رؤية موحدة للمساهمة حسب القطاع والقناة وتاريخ الإقامة. وسيُطلب من مدير الإيرادات، المسؤول حاليًا عن استراتيجية التسعير، خلال بضع سنوات، أن يكون مسؤولًا عن كل خطوة من الحجز إلى الإيرادات المحتفظ بها. وستمتلك الفنادق التي تُطوّر هذه القدرة الآن هذه الإمكانية عندما يبدأ المالكون في طلبها تلقائيًا.
إن مديري الإيرادات والمدراء العامين الذين يعملون بالفعل بهذه الطريقة لا ينتظرون أن يلحق بهم باقي القطاع. بل إنهم يجرون بالفعل الحوار الذي يطلبه أصحاب الأعمال.
تم إنتاج هذا العمل بالشراكة معDuetto ، التي يوفر نظام تشغيل الإيرادات والأرباح الخاص بها رؤى حول الإيرادات والأرباح في منصة واحدة.
