O negócio hoteleiro não se trata apenas de quartos e receitas; trata-se de pessoas, desempenho e perseverança.

Já enfrentamos crises do petróleo, ataques terroristas, recessões globais e, mais recentemente, uma pandemia que quase paralisou as viagens globais. No entanto, aqui estamos hoje: transformados, testados e mais dinâmicos do que nunca.

O que antes era um negócio construído sobre tijolos, camas e fidelidade à marca agora é um jogo de alto risco de fluxos de capital, compressão de margem, transformação digital e inovação tecnológica.

Os fundamentos permanecem: serviço, confiança e consistência.

Mas tudo ao redor deles está mudando. Se a última década nos ensinou a sobreviver à disrupção, a próxima nos pedirá para liderarmos em meio a ela.

Isso começa repensando o que são os hotéis, a quem eles atendem, como cada metro quadrado é usado e otimizado, como os dados são tratados como a nova moeda e como cada linha de código, inteligência artificial (IA) e aprendizado de máquina podem impulsionar o desempenho.

Como foi: Os anos de fundação

Tradicionalmente, as principais marcas de hotéis eram empresas que realmente personificavam o negócio de hospitalidade: elas construíam, possuíam e operavam seus ativos hoteleiros.

As grandes marcas eram tanto empresas imobiliárias quanto marcas de hospitalidade. Para essas empresas, o mercado imobiliário era um negócio estável, previsível e seguro, com modesto potencial de valorização.

Afinal, quantos outros investimentos você poderia fazer que renderiam de 7% a 10% com praticamente nenhum risco de perda?

O crescimento do lucro veio do aumento do RevPAR e das margens de alimentos e bebidas. Poucos consideraram otimizar o lucro por metro quadrado ou monetizar cada centímetro de espaço disponível no hotel.

As vendas eram geradas por meio de networking e negócios em salas de conferência. A fidelidade do cliente era construída com base no reconhecimento do nome e na boa vontade da recepção, não em análises abrangentes e baseadas em dados sobre quanto um hóspede gasta em todo o portfólio.

Aqueles tempos são história antiga.

Como é: Pouco ativo, rico em dados e margem restrita

No mercado atual, as marcas hoteleiras predominantes se transformaram em operadoras globais com poucos ativos.

Eles passaram da propriedade para a gestão. O negócio principal não é mais possuir e operar hotéis, mas sim gerenciar sistemas de marca, plataformas de fidelidade e estruturas de taxas.

Os programas de fidelidade de hóspedes das grandes empresas hoteleiras não são apenas motores de ilusões e aspirações para os inúmeros viajantes que navegam pelas restrições do status intermediário (você, caro leitor, pode estar entre eles); eles também são motores de valor para investidores e geração de leads.

Essa mudança alterou a distribuição de poder. As redes hoteleiras concentram-se em aumentar o número de associados e implantar bandeiras de marca, enquanto as responsabilidades operacionais e financeiras são transferidas para franqueados e investidores imobiliários.

Para as redes, o objetivo é arrecadar os cheques de royalties — geralmente entre 8 e 12% da receita bruta dos quartos, com grande parte do que é pago por marketing, tecnologia e reservas contabilizado no preço.

Para os proprietários de hotéis, porém, a matemática fica ainda mais difícil.

Os investidores de hoje olham primeiro para imóveis e não se importam em pagar um bom dinheiro por eles. Eles são orientados por rendimento e sensíveis ao risco.

Quando se trata de hotéis, eles os veem como instrumentos financeiros avaliados pela compressão da taxa de capitalização (CAP) e nada mais. E com o custo de capital aumentando acentuadamente – principalmente nos últimos dois anos –, a otimização do NOI (lucro operacional líquido) não é apenas importante; é essencial.

Agora as pessoas falam mais sobre GOPPAR (lucro operacional bruto por quarto disponível) do que sobre RevPAR (receita por quarto disponível).

E embora menos pessoas discutam o lucro por metro quadrado, cada metro quadrado — físico ou virtual — permanece sob o microscópio financeiro.

• Existe alguma maneira de rentabilizar o salão de baile?
• O espaço dos fundos pode ser convertido em armazenamento de curto prazo ou varejo?
• O terraço contém um conceito de alimentos e bebidas que estimula tanto o fluxo de caixa positivo quanto o buzz da marca?

A história atual de receita e lucro

A gestão de receitas se tornou uma função multidimensional, integrando otimização de espaço e reuniões, spa, golfe, esqui, alimentos e bebidas, estacionamento e lucratividade do mix de canais.

Ferramentas de IA e aprendizado de máquina desempenham um papel fundamental aqui. Elas oferecem modelos de precificação em tempo real e sensíveis à demanda, que maximizam a produtividade e minimizam a dependência de mão de obra.

Adicione a isso o poder do Sistema Operacional de Receita e Lucro (RP-OS), que alinha estratégias de receita com a lucratividade real e descobre oportunidades de negócios para aumentar a receita bruta, ao mesmo tempo em que aumenta o GOP (lucro operacional bruto), gerenciando custos e mantendo a qualidade do serviço.

A IA e a automação da geração de lucros estão ajudando a preencher a lacuna de mão de obra e a reduzir custos fixos e variáveis ​​nas operações. Equipe preditiva, agendamento dinâmico, sistemas inteligentes de energia e até mesmo robótica em limpeza e alimentos e bebidas estão proporcionando aumentos mensuráveis ​​na receita operacional líquida.

As equipes de vendas, marketing e receita se tornaram estrategistas comerciais que usam big data para identificar segmentos de clientes de alta margem, otimizar custos de canal e transformar a fidelidade em um ROI (retorno sobre investimento) repetível e rastreável.

Ao mesmo tempo, gestores de ativos preocupados com o orçamento conquistaram seu lugar na mesa de discussão sobre estrutura de capital, dedicando-se a auditorias de desempenho e avaliações de arrendamento mercantil com nova intensidade. Até mesmo as métricas de ROI de marca mais obscuras passaram a ser alvo de sua atenção.

Esses estereótipos da pilha de capital podem estar ainda menos dispostos (ou capazes) de abrir mão de direitos em prol de um fluxo de receita.

Para onde está indo: A próxima década da hospitalidade

O futuro dos hotéis terá menos a ver com o físico e mais com o digital, menos com os quartos e mais com o ROI.

Podemos esperar uma compressão contínua da taxa de capitalização para imóveis de alto desempenho nos principais mercados. Mas essa compressão provavelmente se limitará a imóveis com estruturas de margem sólidas, potencial de valorização, custos fixos baixos, forte afiliação à marca e um histórico bem documentado de eficiência operacional.

Por outro lado, propriedades com baixo desempenho terão dificuldades para garantir subscrições favoráveis ​​e enfrentarão pressão de valorização descendente.

As plataformas de fidelidade continuarão sendo o cerne das estratégias de marca hoteleira, oferecendo maior alavancagem nas negociações, reduzindo a dependência de OTAs e gerando leads diretos para proprietários em todo o mundo. Quanto mais forte o mecanismo de fidelidade, mais competitiva a bandeira se torna.

Por sua vez, os investidores precisarão procurar:

• Períodos de equilíbrio mais curtos.
• Períodos de retorno mais rápidos.
• Potencial de conversão ou reutilização, mantendo características históricas.
• Taxas de administração baixas ou termos de franquia favoráveis ​​ao proprietário.
• Modelos operacionais habilitados pela tecnologia.

Cada metro quadrado conta. Espere ver:

• Vagas de estacionamento para veículos elétricos (VE) convertidas em lounges de tecnologia ou centros de monetização de manobrista.
• Pop-ups de coworking ou quiosques de venda automática substituindo vitrines de lojas de varejo inativas.
• Negócios de alimentos e bebidas operando em diferentes períodos do dia para gerar lucros por 18 horas.

Em termos operacionais, a separação entre departamentos desaparecerá.

Receita, marketing e operações devem atuar como um só – unificados por KPIs integrados, painéis em tempo real e a mesma meta financeira. Quando não há sinergia e cada um usa suas próprias métricas de desempenho, a lucratividade do hotel tende a ser marginal.

A IA estará presente em todos os cantos das operações hoteleiras, desde quartos ativados por voz até perfis de hóspedes baseados em aprendizado de máquina e plataformas automatizadas de aquisição e contratação de pessoal.

Considerações finais: Liderando em meio à mudança

Podemos afirmar isso inegavelmente: os fundamentos – hospitalidade, consistência e administração – não mudaram. O que mudou foi a forma como os entregamos, a forma como os mensuramos e as pessoas a quem respondemos.

Os vencedores nesta próxima etapa serão aqueles que misturarem inovação com disciplina, crescimento com eficiência e tecnologia com o toque humano.

Seja você um líder de marca, gestor de ativos, executivo corporativo, gerente de hotel ou funcionário da linha de frente, você faz parte do mesmo sistema. Um sistema que atende, executa, possui o conjunto de tecnologias certo e inova.

O setor de hospitalidade não é mais estático, ele está em evolução. Será a próxima geração de escritores que decidirá quais mudanças serão mantidas.

Você está pronto?