Na esteira da fusão Starwood/Marriott, os especialistas estão falando sobre M&A, mas estão perdendo o foco.
Se você ainda não ouviu a citação icônica de Thomas Friedman sobre a mudança tecnológica, é hora de ouvir sua pungente reflexão de apenas alguns anos atrás.
"Quando eu disse que o mundo é plano, o Facebook não existia. Ou para a maioria das pessoas não existia. Twitter era um som. A nuvem estava no céu. 4G era um estacionamento. LinkedIn era uma prisão. Os aplicativos eram algo que você enviou para a faculdade. E, para a maioria das pessoas, o Skype foi um erro de digitação. Tudo isso aconteceu nos últimos sete anos. E o que ele fez foi levar o mundo de conectado para hiperconectado. E isso tem sido uma grande oportunidade e um grande desafio."
Embora historicamente os hotéis tenham sido considerados como uma indústria de evolução lenta, na verdade não somos tão diferentes. Vinte anos atrás, as empresas hoteleiras eram donas de hotéis, agentes de viagens reservavam quartos e as pessoas só ficavam na casa de amigos. Hoje a Starwood quase não possui hotéis, a Accor está se tornando uma agência de viagens online e as pessoas abrem suas portas para estranhos de todo o mundo.
No início do ano passado, a Marriott anunciou que havia vencido uma guerra de lances com a chinesa Anbang pelo meu antigo empregador, Starwood Hotels & Resorts. O catalisador – os agentes de viagens online começaram a consolidação, o que prejudicaria o poder do fornecedor. A Expedia comprou a Ortbitz e a Travelocity, e a Priceline respondeu comprando a querida Rocketmiles de Chicago. Isso significava uma coisa para os hoteleiros corporativos – taxas mais altas.
A maioria dos c-suites de hospitalidade voltou todas as suas forças para respostas táticas. A Marriott lançou uma parceria com a NBA e a Starwood seguiu com uma parceria com a MLB. A Hilton lançou sua campanha "não clique ao redor" e a Marriott seguiu com "vale a pena reservar diretamente". Charlie Munger (musa de Warren Buffett) gosta de dizer: "para um martelo, todo problema parece um prego". Os diretores de parcerias querem resolver os problemas da indústria com mais parcerias, o marketing quer resolver com (reservas diretas) campanhas de mídia e o desenvolvimento quer resolver com contratos de proprietário mais brandos (ou seja, marcas leves).
Vamos todos respirar fundo e recomeçar. O que estamos vendo não é consolidação, é convergência. Em 2013, o AirBnB contratou o fundador e guru de hotéis boutique de Joie De Vivre, Chip Conley. A ideia era criar consistência de padrões de produtos como os hotéis – padrões de categorização, pacotes de amenidades, etc. Também houve reclamações no setor sobre a construção de hotéis físicos pelo AirBnB, o que não é uma má jogada, devido ao aumento do escrutínio regulatório. Pessoalmente, acredito que o AirBnB lançará hotéis nos próximos 5 anos. A maioria das pessoas fora do nosso setor não sabe disso, mas a maioria das empresas hoteleiras não possui mais muitos imóveis. A mudança foi em direção à luz de ativos, onde uma empresa como a Starwood apenas define padrões de marca e "bandeiras" (franquias) de hotéis. Recentemente, a tendência mudou ainda mais para "marcas leves" como "Autograph Collection" da Marriott e "Tribute Portfolio" da Starwood. O que isso significa é que um proprietário de hotel pode se conectar às plataformas de distribuição e fidelidade dessas empresas sem muito investimento inicial.
Ok, agora a Starwood está trazendo hotéis sem marca para seu programa de distribuição e fidelidade e cobrando taxas. Bem, isso soa muito como o que a Expedia faz comigo. A Accor está dando um passo adiante com a aquisição da FASTBOOKING, com sede na França, onde agora permite que hotéis independentes vendam inventário por meio de seu site - é exatamente isso que a Expedia faz. A Accor está agradavelmente jogando a longo prazo e atendendo às necessidades reais dos clientes; nomeadamente variedade e transparência em todo o processo de reserva.
Então o AirBnB contratou o melhor hoteleiro boutique e há rumores de que eles estão construindo hotéis. A "estratégia digital" da Accor está centrada na construção de uma OTA como a Expedia. Essas são mudanças maciças, mas muitas das principais empresas estão respondendo com respostas táticas focadas no posicionamento competitivo, e não nas percepções do cliente. As empresas hoteleiras que vão vencer nesta próxima geração são as que deixarem de responder à concorrência e começarem a ouvir os nossos clientes. Essas são as empresas que são menos reativas e mais empáticas - elas centram suas organizações em torno das necessidades do cliente e não levam seu setor pelo valor nominal porque "é assim que sempre foi feito". Essas iniciativas são revolucionárias, como a aquisição da empresa de homeshare OneFineStay pela Accor e a campanha ambiciosa do AirBnB centrada na funcionalidade do guia com um impulso para a jornada completa de viagem.
Meu conselho para o executivo do hotel c-suite - nade em sua própria pista. É importante acompanhar a concorrência, mas perdemos o foco no que é mais importante — ouvir nossos clientes para que possamos surpreendê-los e encantá-los. Em vez de gastar toda a nossa energia no topo do funil, precisamos entrar na propriedade e ouvir nossos clientes. Qual foi a última iniciativa que lançamos para realmente surpreender e encantar nossos hóspedes após a reserva?
Kimpton construiu uma marca icônica concentrando-se nas necessidades dos clientes com iniciativas pioneiras no mercado, como horas de vinho onipresentes e hotéis que aceitam cães. O fundador do AirBnB, Brian Chesky, está focado em ajudar seus hóspedes a experimentar a cidade depois de reservarem de maneiras que os provedores de hospedagem historicamente não fizeram.
No final, a forma mais barata de aquisição de clientes (visitas de retorno e boca a boca) acontece no meio do funil (experiência do cliente/pós-compra) e os operadores históricos devem passar um pouco mais de tempo aqui ou estarão prontos para a disrupção de fora.
