جينس: كانت تجربتي المهنية الأساسية في صناعة الضيافة ، حيث تلقيت تعليمي في إدارة الفنادق. لقد بدأت مسيرتي المهنية في إدارة الإيرادات ، والتي وفرت لي أساسًا متينًا في التفكير الاستراتيجي وحل المشكلات. في البداية ، عملت كمدير إيرادات لعلامات تجارية مرموقة مثل Accor و Sofitel. في السنوات الخمس الماضية ، تحول تركيزي نحو التوزيع والمنصات الرقمية ، والتي تتطور باستمرار في الصناعة. على مدى السنوات السبع الماضية ، كان لي شرف العمل مع Pandox ، شركة ملكية فنادق رائدة. لقد تعاونت في العديد من المشاريع المثيرة المتعلقة بالتوزيع والتسويق الرقمي وتنفيذ التكنولوجيا ، مع مجموعة متنوعة من العقارات ، بما في ذلك سلاسل الفنادق الكبرى والمؤسسات المستقلة. لقد كانت رحلة مبهجة ، وأنا حريص دائمًا على مواجهة تحديات جديدة في هذه الصناعة الديناميكية.

تمتلك Pandox حاليًا مجموعة تضم أكثر من 160 فندقًا بقليل. ينصب تركيزي الأساسي على الجانب التشغيلي لتلك المحفظة ، والذي يمثل حوالي 20٪ من إجمالي المحفظة ، على الرغم من أنه يمكن أن يختلف قليلاً. هذه المحفظة عبارة عن مزيج من العلامات التجارية الدولية والإقليمية ، فضلاً عن الفنادق المستقلة.

يركز نهجنا على تقييم الخصائص الفردية بناءً على خصائصها المحددة. نحن نركز على التوزيع ونسعى جاهدين للبقاء محايدين للقناة والعلامة التجارية. على سبيل المثال ، قد تختلف متطلبات التوزيع لفندق ترفيهي في وسط المدينة بشكل كبير عن متطلبات مركز المؤتمرات الكبير في المطار. هدفنا هو إيجاد أفضل حل للتوزيع لكل عقار في السوق الخاص به ، بدلاً من اعتماد نهج واحد يناسب الجميع. لضمان أداء ثابت عبر مختلف العلامات التجارية والممتلكات المستقلة ، وضعنا إرشادات مثل مؤشرات الأداء الرئيسية ومقاييس كفاءة التوزيع. تساعدنا هذه المعايير في الحفاظ على ممارسات التوزيع المثلى مع توفير نهج مخصص لتلبية الاحتياجات الفريدة لكل عقار.

ينس: بالتأكيد. من اهتماماتي ومشاريعي المهمة في Pandocs ، والتي كنت أشرف عليها منذ عدة سنوات ، هي مبادرة صافي إيرادات الغرفة المتوافرة وتكلفة التوزيع. أطلقنا هذا المشروع في عام 2015 ، والآن لدينا سبع سنوات من البيانات المكثفة حول تكاليف التوزيع للعقارات. بياناتنا دقيقة للغاية ، ولا يمكن إلا لعدد قليل من الشركات أن تتباهى بمثل هذا العمق في النظر إلى تكاليف التوزيع الخاصة بها. كان الدافع وراء تنفيذ هذا المشروع هو الاعتراف بتكاليف الاستحواذ المتزايدة في الصناعة ، وشعرنا بالحاجة إلى معالجة هذه المشكلة. بصفتك مالك فندق ، تولي Pandocs أهمية كبيرة للربح لأنها العامل الحاسم في خلق القيمة للشركة. وبالتالي ، كنا بحاجة إلى إيجاد طريقة للتركيز على هذا الجانب وتطوير منهجية لإدارة تكاليف التوزيع بكفاءة.

لقد أنشأنا مؤشرات أداء رئيسية محددة ، مع كون NetRevPAR مؤشرنا الرائد ، والذي يتم حسابه على أنه RevPAR بعد خصم جميع تكاليف الاستحواذ. يعتبر حساب NetRevPAR أكثر تعقيدًا بعض الشيء لأنه يأخذ في الاعتبار مؤشري تكلفة رئيسيين ، وهما عائد القناة وكفاءة المبيعات والتسويق. تقوم عائدات القناة بتقييم كفاءة مزيج القنوات الخاص بنا ، بينما تقيس كفاءة المبيعات والتسويق فعالية استثماراتنا في المبيعات والتسويق. من خلال إدارة مؤشري التكلفة هذين في نفس الوقت ، طورنا كفاءة التوزيع الشاملة لدينا ، والتي نشير إليها على أنها معدل التقاط صافي إيرادات الغرفة المتوافرة لدينا. هذا المقياس هو هدفنا النهائي حيث نستخدمه لمقارنة الخصائص وتقييم أدائها. يساعدنا على تحديد العقارات عالية ومنخفضة الأداء واتخاذ قرارات استراتيجية وفقًا لذلك.

جينس: كان التحدي الذي واجهناه هو تقديم مؤشر أداء جديد في الفنادق سيكون له تأثير كبير على الجميع. عندما يكون هذا المؤشر مرتبطًا بمخططات المكافآت ، فإنه يخلق دافعًا قويًا للجميع لفهم معناها. على مر السنين ، كان RevPAR هو المؤشر المفهوم على نطاق واسع ، ولكن مع إدخال صافي RevPAR ، أصبح من الضروري توصيل أهميتها بطريقة مباشرة إلى جميع مستويات المؤسسة. كان علينا تثقيف فرقنا والتواصل معها لضمان أن يكون الجميع على نفس الصفحة.

لقد أدركنا أن اتخاذ إجراء بناءً على هذا المؤشر يتطلب مدخلات من الجميع في المؤسسة ، بدءًا من التوزيع وحتى التسويق والمكتب الأمامي وحتى وصولاً إلى معدلات التقاط البريد الإلكتروني أثناء تسجيل الوصول. قد يؤدي عدم فهم سبب قيامنا بذلك إلى ممارسات تبدو تافهة مثل إحالة الضيوف إلى booking.com أثناء تسجيل الوصول ، مما قد يؤثر سلبًا على أرباح الشركة. لذلك ، من الضروري التأكد من أن الجميع يفهم الأسباب الكامنة وراء الإجراءات المحددة المتخذة لتحسين صافي إيرادات الغرفة المتوافرة ، حيث إنها تعود بالنفع على الشركة في نهاية المطاف.

ينس: نعم ، أعتقد أن الخطوة الأولى في فهم تكاليف التوزيع هي إلقاء نظرة شاملة والحصول على صورة كاملة لجميع التكاليف التي ينطوي عليها الحصول على حجوزات لممتلكاتك ، بما يتجاوز عمولة OTA فقط. يتضمن ذلك مراجعة خط بيانات الأرباح والخسائر الخاصة بك حسب السطر وتحديد مراكز التكلفة. يمكن أن تكون مهمة تستغرق وقتًا طويلاً وتتطلب تحديد مكان تخصيص تكاليف التوزيع حاليًا وكيف يمكن طلبها وتعقبها. من المهم إجراء تدقيق للتأكد من أن الجميع يحسب نفس التكاليف ، خاصة إذا كان لديك عدة فنادق في المجموعة. هذا يضمن مقارنة التفاح والتفاح وتجنب أي تناقضات قد تسبب مشاكل في وقت لاحق. على سبيل المثال ، قد لا يعرف صاحب فندق أين توجد تكلفة رسوم مرور نظام التوزيع العالمي (GDS).

بمجرد أن تقوم بتوحيد العملية وتحديد التكاليف ، فإن التحدي التالي هو أتمتة حساب تكاليف التوزيع. يعد توزيع الفنادق من أكثر مناطق التوزيع تعقيدًا ، حتى أكثر من شركات الطيران ، مما يجعله يمثل تحديًا. لحسن الحظ ، كنا نعمل مع Juyo Analytics ، مزود التكنولوجيا الذي مكننا من أتمتة العمليات الحسابية. في البداية ، بدأنا بتمرين شاق يعتمد على برنامج Excel لتحديد التكاليف ، والذي كان يستغرق وقتًا طويلاً للغاية. ومع ذلك ، سمحت لنا Juyo Analytics بأتمتة جمع عقود التكلفة المرتبطة بالحجوزات. نحدد غالبية تكاليفنا من خلال إرفاقها بالحجوزات بناءً على معايير معينة ، مثل حجز Expedia ، والذي يُعتبر تكلفة اكتساب مباشرة. يُشار إلى مجموعة التكلفة الثانية بتكاليف الاستحواذ غير المباشرة ، والتي تشمل النفقات التي تؤثر على جميع القنوات ، بما في ذلك وكالات السفر عبر الإنترنت ، والتصوير الفوتوغرافي ، والموقع الإلكتروني ، وكشوف المرتبات ، والنفقات ذات الصلة.

النظام متصل بنظام إدارة الممتلكات (PMS) على مستوى الحجز ويتكامل مع تحليلات الإيرادات والبيانات الخارجية ، مما يسمح لنا بالحصول على منصة مركزية مع تكاليف التوزيع كأحد مكونات وحدة إعداد التقارير. يتيح لنا ذلك تحليل البيانات بطرق مختلفة ، مثل تحديد الأيام التي نقضيها أكثر على عمولة Booking.com أو أي يوم من أيام الأسبوع هو الأكثر كفاءة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكننا تحليل صافي مساهمة المعدل من حيث متوسط المعدل اليومي (ADR). على سبيل المثال ، يمكننا تحديد حسابات الشركات المربحة التي تقدم صافي سعر أفضل من أسعار حزم Expedia.

ومع ذلك ، فإن NetADR لا يمثل حاليًا تركيزًا كبيرًا في الصناعة. يعتمد إنشاء مؤشرات أداء رئيسية ومعايير معينة ، مثل قياس أداء NetRevPAR وامتلاك NRGI ، على موافقة أصحاب الفنادق على مراكز التكلفة المدرجة في مثل هذه الحسابات. في حين أن العقود والرسوم القائمة على الإيرادات المدفوعة على أساس توليد الإيرادات قد لا تشجع على التركيز على المعدلات الصافية ، فمن الأهمية بمكان ملاحظة أن الفنادق غير المربحة ستؤثر سلبًا على وظائف الصناعة بأكملها. لذلك ، سيكون من المفيد لجميع المعنيين توليد المزيد من الإيرادات المربحة بشكل جماعي.

جينس: قد تفترض أن رمز المعدل سيكون كافيًا ، لكن هذا ليس هو الحال ، أليس كذلك؟ على سبيل المثال ، داخل علامة تجارية معينة ، قد يختلف مستوى العمولة اعتمادًا على وقت التسليم ويوم الأسبوع. لذا فإن رمز المعدل وحده غير كاف. إنه في الواقع مزيج من كود السعر وشفرة المصدر / الأصل ووكالة السفر التي نعمل معها. هذا يؤكد على أهمية أن يعمل الجميع لتحقيق نفس الهدف داخل المنظمة. من الضروري ملء كل هذه المعلومات لأنها ذات صلة بعملنا. خلاف ذلك ، لا معنى له ، وقد يتساءل البعض لماذا نحتاج إلى هذه المعلومات. لكن في الواقع ، نحن نستخدمه لأغراض مهمة.

ينس: أعتقد أن البيانات التاريخية ليست مسألة مباشرة. كل من البيانات التاريخية الحديثة والسابقة لها قيمة عند اتخاذ القرارات والتنبؤات. ومع ذلك ، أصبحت مصادر البيانات الخارجية الأحدث ، مثل بيانات سلوك البحث ، ذات أهمية متزايدة منذ COVID ومن المرجح أن تلعب دورًا أكثر بروزًا في المستقبل. تركز أنظمة إدارة الإيرادات الآن بشكل أكبر على البيانات الحديثة ، وأصبح أولئك الذين لديهم خوارزميات أكثر ذكاءً والذين يأخذون في الاعتبار مصادر البيانات الأخرى أكثر ملاءمة. Market Insight ، منتج من OTA Insight ، هو مصدر بيانات ممتاز يسمح للفنادق بتوقع الطلب دون الاعتماد على البيانات التاريخية. تشمل مصادر البيانات الأخرى المتاحة Demand 360 ، وبيانات إيجارات الإجازات ، وغيرها. بشكل عام ، هناك ثروة من البيانات والتكنولوجيا المتاحة للمساعدة في التنبؤ واتخاذ القرار.

ينصب تركيزنا الأساسي على الإيرادات القائمة على صافي الدخل ، ولا نفضل الحجوزات المباشرة على القنوات الأخرى. يعتمد اتخاذ القرار لدينا على تحقيق صافي الإيرادات ، وطالما تحقق ذلك ، فإننا نعتبره القرار الصحيح. ومع ذلك ، بالنسبة لبعض العلامات التجارية ، لاحظنا وجود اتجاه نحو تقديم منصات مركزية تسمح للفنادق بالاستثمار في قنوات التسويق الرقمي المختلفة. على سبيل المثال ، توفر Koddi مركزًا إعلانيًا لكل من IHG و Hilton ، مما يمكّنهما من تقديم عروض أسعار على البحث الوصفي ، وتسويق OTA ، وإعلانات فنادق Google. من المرجح أن يستمر هذا الاتجاه لأنه يقدم لنا قيمة من خلال السماح لنا بالتأثير على توليد الإيرادات خلال فترات محددة.

تعد الزيادة عاملاً حاسمًا في التسويق الرقمي لأننا نريد أن نفهم مقدار القيمة الإضافية التي يمكن توقعها من إجراء معين. عندما نقرر إضافة قناة أخرى ، نحتاج إلى النظر في عامل الزيادة لتلك القناة ، من حيث الجغرافيا والتأثير. في حين أنه سيكون من المثالي العمل مع جميع القنوات وقنوات البوتيك ، إلا أن الحقيقة هي أنه كلما زاد عدد القنوات لدينا ، أصبحت أكثر تعقيدًا ، وهناك خطر أكبر لإعادة توزيع الأسعار. لذلك ، يجب أن نعطي الأولوية للمكان الذي يمكن تحقيق أكبر تأثير فيه.

جينس: أعتقد أن الحفاظ على المرونة أمر بالغ الأهمية في بيئة الأعمال التجارية اليوم. يعد التخطيط لمشروع تقني لمدة 18-24 شهرًا أمرًا غير واقعي نظرًا لأن الصناعة تتحرك بسرعة ، وقد لا يكون الفندق موجودًا حتى خلال هذا الإطار الزمني. ومن ثم ، فمن الأهمية بمكان العثور على التكنولوجيا التي يمكن تنفيذها بسرعة. بالإضافة إلى ذلك ، من المهم الشراكة مع مزودي التكنولوجيا المبتكرين الذين يحسنون منتجاتهم باستمرار. إذا لم يتطور المنتج خلال العامين الماضيين ، فقد لا يكون خيارًا مناسبًا لنا. نحن بحاجة إلى إعطاء الأولوية للابتكار المستمر في التكنولوجيا.

أعتقد أن نظام إدارة الممتلكات الذي يعمل بشكل جيد (PMS) ونظام الحجز المركزي (CRS) ضروريان لأي عمل تجاري. ومع ذلك ، عندما يتعلق الأمر بالتقنيات التي يمكن أن تقدم ميزة تنافسية ، أعتقد أن أداة التخصيص أثناء الإقامة ستغير قواعد اللعبة. يمكن لهذه الأداة الاستفادة من البيانات لتخصيص كل تفاعل مع الضيف ، وإذا تم تنفيذها بشكل فعال ، يمكن أن توفر ميزة كبيرة.

جينس: أود مشاركة شيء ربما لم تفكر فيه ، على الرغم من أنه قد يكون مرتبطًا بالتكنولوجيا من بعض النواحي. بياني هو أن "المباشر ليس دائمًا الأفضل". بصفتي شخصًا يتمتع بخلفية إدارة الإيرادات ، قد أكون متحيزًا ، لكنني أعتقد أن امتلاك عقلية تعتمد على البيانات والرغبة في فهم الأسباب الكامنة وراء أرقام الأداء أمر بالغ الأهمية. من خلال البحث عن المعلومات ودعم القرارات بالبيانات ، يمكن أن يؤدي إلى نتائج أفضل في معظم السيناريوهات.

أصبح من المهم بشكل متزايد لأصحاب الفنادق الاستفادة من البيانات والتشكيك في المعايير التقليدية للبقاء في المنافسة في صناعة الضيافة. مع ظهور التقنيات والمنصات الجديدة ، أصبح اتخاذ القرار المستند إلى البيانات مكونًا أساسيًا لعمليات الفنادق الناجحة.

من خلال تحليل البيانات ، يمكن لأصحاب الفنادق اكتساب رؤى قيمة حول سلوك ضيوفهم وتفضيلاتهم واحتياجاتهم. يمكن استخدام هذه المعلومات لتخصيص تجربة الضيف ، وتحسين رضا العملاء ، وزيادة الإيرادات. علاوة على ذلك ، فإن صنع القرار المستند إلى البيانات يمكّن أصحاب الفنادق من اتخاذ قرارات مستنيرة بناءً على الأدلة بدلاً من الحدس أو التخمين. يمكن أن يساعد ذلك في تقليل المخاطر وزيادة فرص النجاح.

بالإضافة إلى تحديد الاتجاهات والأنماط التي توجه استراتيجيات العمل المستقبلية ، يمكن أن يساعد تحليل البيانات في تحسين العمليات وتقليل التكاليف وزيادة الربحية. باستخدام البيانات لمراقبة العمليات التجارية وتحليلها ، يمكن لأصحاب الفنادق تحديد أوجه القصور ومجالات التحسين. وهذا بدوره يمكن أن يؤدي إلى تخصيص أفضل للموارد وزيادة رضا العملاء وزيادة الإيرادات.

يمكن أن يساعد تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية (KPI) ذات الصلة بأهداف أعمالهم وتتبعها مالكي الفنادق على قياس نجاحهم وإجراء التعديلات حسب الحاجة. يمكن أن تساعد مؤشرات الأداء الرئيسية في ضمان توافق الأعمال مع أهدافهم وأنهم يحققون النتائج التي يريدونها.

بمساعدة عملية صنع القرار المستندة إلى البيانات ومؤشرات الأداء الرئيسية الجديدة ، يمكن لمالكي الفنادق اكتساب رؤى قيمة واتخاذ قرارات مستنيرة وتحسين العمليات وقياس النجاح. من خلال تبني البيانات والتشكيك في المعايير ، يمكن لأصحاب الفنادق أن يظلوا قادرين على المنافسة ويقدموا تجارب ممتازة للضيوف.