Los 3 grandes errores que cometen los gerentes de ingresos
La industria de la hospitalidad se ha vuelto muy dinámica en los últimos años. Las estrategias de gestión de ingresos que alguna vez se hubieran considerado aceptables y racionales, ya no son eficientes. Sea un Revenue Manager de nivel superior y evite los tres grandes errores que se cometen comúnmente al tomar decisiones de precios.
1. Anteponer la cantidad a la calidad
En primer lugar, a pesar de lo que piensan muchos Revenue Managers, la ocupación no es el factor decisivo de la rentabilidad de un hotel y no debe ser su principal prioridad. En realidad, una mayor ocupación resultará en menores ganancias si, para lograrlo, el ADR se reduce a una tasa que no se compensa. Tome este simple ejemplo: un hotel con 100 habitaciones vende 90 de ellas, a una tarifa de 100 euros. Esto se traduce en 9000 euros en ingresos. Luego, el Revenue Manager decide establecer un objetivo de ocupación del 100%, vendiendo 100 habitaciones a una tarifa de 85 euros. Esto se traduce en solo 8500 euros en ingresos. Debe encontrar el equilibrio adecuado entre ocupación y ADR para lograr sus mayores ganancias potenciales.
Además, incluso si una reducción de ADR se compensa con un mayor número de reservas, ¡no se olvide de los gastos operativos adicionales que conlleva alquilar más habitaciones! Por lo tanto, cuando se enfrente a una pequeña opción entre una ocupación más alta o un ADR más alto, tenga esto en cuenta antes de hacer su elección. Por lo general, es mejor concentrarse en ADR en propiedades sin departamentos que generen ingresos adicionales, como restaurantes, bares y spas.
2. Realización de ajustes de precios en función de la ocupación
Tomar decisiones de precios basadas únicamente en la ocupación es un gran error y puede generar pérdidas de ingresos. Un factor importante a considerar es el número de días que quedan antes de la llegada. Por ejemplo, el 70% de ocupación mañana es muy diferente al 70% de ocupación dentro de 90 días. En el primer caso, debe bajar su precio para vender las habitaciones restantes. El segundo caso indica una alta recogida fuera de la ventana de reserva estándar, lo que debería llevar a un aumento de la tarifa de la habitación para beneficiarse de la alta demanda.
Otro desencadenante del ajuste de precios es el ritmo de reserva, que ofrece una mejor perspectiva de la demanda de habitaciones. Digamos, por ejemplo, que la ocupación para el próximo fin de semana es del 70% y cada día durante los últimos 7 días ha visto un porcentaje significativo de reservas para ese fin de semana. Esto demuestra una alta demanda, lo que permite un aumento de precio ya que la recogida indica una venta anticipada al precio actual. En otra situación, no se han realizado reservas para el fin de semana durante los últimos siete días, y el hotel recibió ayer 3 cancelaciones, por lo que la ocupación bajó del 73% al 70%. Si bien la ocupación y el número de días restantes son los mismos en ambas situaciones, este segundo escenario muestra que la demanda es débil o las tarifas de las habitaciones son demasiado altas. Por lo tanto, un Revenue Manager inteligente hará un ajuste de precios opuesto, reduciendo las tarifas para mantenerse competitivo. Esto confirma que la ocupación por sí sola no puede proporcionar suficiente información para tomar decisiones efectivas en la gestión de ingresos.
3. Precios basados ??en la competencia
Otro concepto erróneo que todavía prevalece entre muchos administradores de ingresos es que deben basar sus precios en las tarifas de sus competidores. Ciertamente, es importante estar siempre al tanto de las tarifas de sus competidores. Sin embargo, eso no quiere decir que deba priorizar sus precios sobre la oferta y la demanda reales de su hotel. Diferentes tipos de viajeros buscan diferentes tipos de alojamiento en diferentes momentos. Incluso en el improbable caso de que su competidor tenga características idénticas a las de su propio hotel, es posible que sus conjuntos de compensación no siempre estén capacitados en las estrategias actuales de administración de ingresos. ¿Cómo sabe que están siguiendo con precisión las fluctuaciones de la demanda y están reaccionando instantáneamente a estas fluctuaciones con precios óptimos? Es posible que sus competidores no estén al tanto de la verdadera demanda en su área, y mucho menos de su hotel. Por lo tanto, siguiendo sus precios, es posible que se agoten demasiado pronto o que se queden con muchas habitaciones sin vender.
Además, es posible que su competidor haya realizado una reserva para un grupo grande que resultó en un aumento en el precio de los negocios temporales. Con menos habitaciones para llenar, pueden permitirse aumentar los precios de las que sobran. Sin embargo, la verdadera demanda de su hotel no ha cambiado, por lo que al seguir su decisión de precios, se quedará con tasas de ocupación drásticamente disminuidas.
Conclusión
Entonces, ahora que sabe lo que no debe hacer, lo que debe hacer es concentrarse en aumentar las ganancias reales y concentrarse en el flujo de demanda real. Con solo hacer este simple cambio de pensamiento, estará mucho más en línea y más al tanto de hacia dónde se dirige la industria hotelera en estos días. A su vez, ¡eso ayudará a que su propiedad tenga más éxito!
