Feche os olhos e imagine-se em um avião. Pegue sua revista, sente-se, aperte os cintos, coloque o telefone no modo avião e fique confortável. Agora imagine um comissário de bordo sorridente vindo até você perguntando: "Você prefere que o avião seja pilotado pelo capitão ou pelo co-piloto?". Se você responder é "o capitão, é claro!" você pode querer pensar novamente. Estatisticamente falando, de fato, os aviões caem com mais frequência quando pilotados pelo piloto mais experiente. Difícil de acreditar, não é? No entanto, é verdade.
O caso da Korean Air
Em seu livro "Outliers", o jornalista Malcolm Gladwell cobre a história da taxa perigosamente alta (e à primeira vista inexplicável) de acidentes de avião da Korean Air nos anos 90. Os dados são alarmantes: entre 1988 e 1998, sua taxa de perda de aeronaves foi quase vinte vezes maior que a da United Airlines. A Korean Air costumava ter (e ainda tem) aviões totalmente funcionais, sujeitos a manutenção periódica e precisa, juntamente com excelentes aeroportos e tripulação. No entanto, algo deu errado por dez anos. Embora a televisão tenha nos levado a imaginar os desastres aéreos como episódios de LOST, a realidade é que quase nenhum acidente aéreo se deve a uma única causa excepcional (por exemplo, um raio atingindo o avião ou uma falha de motor), longe disso. Estatisticamente, de fato, quase todos os acidentes aéreos são o resultado de um acúmulo de vários problemas insignificantes. O National Transportation Safety Board encontrou um padrão recorrente em acidentes aéreos, definido em sete erros humanos consecutivos: o piloto comete um erro insignificante, depois o segundo motorista comete outro e assim por diante até sete. Nesse momento, o avião cai.
PDI e falta de comunicação
Mas é possível que todos os pilotos da Korean Air fossem tão incompetentes? Vamos analisar a questão de uma perspectiva diferente. Talvez nem todos saibam que os cockpits são projetados de forma que, para funcionar corretamente, todas as operações devem ser realizadas por duas pessoas, dividindo tarefas e verificando umas às outras para evitar ou corrigir eventuais erros de procedimento. Isso significa que a cooperação, o trabalho em equipe e um sistema de comunicação plana são essenciais para o sucesso de qualquer voo. O que não funcionou, naquela época, naquela década nefasta na Coréia? Nos anos 70, o psicólogo holandês Geert Hofstede, professor emérito da Universidade de Maastricht, formulou a teoria da PDI ("Índice de Distância de Potência"). Segundo Hofstede, "PDI é projetado para medir até que ponto o poder difere dentro da sociedade, organização e instituições são aceitos pelos membros menos poderosos". Hofstede mediu essa distância com testes compostos por perguntas como "Durante o seu trabalho, você tem medo de expressar sua discordância a um superior?" O PDI é, portanto, a unidade para medir o quanto uma cultura, um País ou, neste caso, uma empresa, reconhece a hierarquia e se relaciona com ela. Um regime totalitário tem um PDI alto, enquanto uma democracia tem um PDI mais baixo. Da mesma forma, uma start-up geralmente tem um PDI menor do que uma empresa estabelecida, embora algumas grandes empresas como Apple ou Google (que estão familiarizadas com as teorias de Hofstede) tentem manter um PDI baixo.
Os perigos da hierarquia
De volta à Korea Air, ouvindo as gravações das caixas pretas durante sua década sombria, você frequentemente se depara com situações em que o co-piloto percebe um erro do piloto, mas não ousa contradizer seu superior, ou pelo menos tentar mitigar a mensagem para torná-lo menos direto (mas, consequentemente, menos incisivo). Agora, a língua coreana tem seis diferentes graus de cortesia. Seis. Você pode imaginar a dificuldade que um piloto copiloto enfrenta ao tentar corrigir seus superiores sem quebrar a rígida etiqueta da hierarquia coreana?
De acordo com os testes de Hofstede, a Coréia está em segundo lugar entre os países com maior PDI. Os Estados Unidos, por outro lado, é o décimo quinto. Nos anos 90, a American Airlines tinha uma taxa de incidência de desastres aéreos 20 vezes menor em comparação com a Korea Air. Veja onde estou indo com isso? Em 2000, no entanto, o destino da Korean Air mudou repentinamente, tornando-se uma das companhias aéreas mais seguras do mundo. O que aconteceu? Sem novos aviões, sem padrões de segurança mais elevados, sem conjunções astrais místicas. Em 2000, o novo CEO da empresa impôs o uso da língua inglesa em todas as fases do voo. Falando em uma linguagem mais direta (em que não há graus de cortesia), o comandante e o co-piloto finalmente se libertaram dos limites da hierarquia de comunicação e puderam trabalhar bem juntos como uma equipe. A Korean Air ofereceu aulas gratuitas de inglês a todos os seus funcionários e incentivou o espírito de equipe.
Quando os hotéis também caem
O exemplo da Korean Air também pode ser aplicado à indústria hoteleira. Hotéis com PDI mais baixo (onde os funcionários podem compartilhar livremente suas opiniões ou debater escolhas estratégicas inadequadas tomadas por seu superior sem temer as consequências) têm resultados muito melhores. Uma estratégia de taxa errada, por exemplo, pode ser corrigida rapidamente e com danos limitados se for tomada a tempo. Mesmo o melhor GM pode fazer uma avaliação errada, e a perseverança cega pode levar a resultados trágicos. Um primeiro erro insignificante, depois um segundo, depois um terceiro, é fácil chegar à cota crítica de sete erros, e agora você sabe o que acontece quando atinge esse número. Uma correção imediata garante que um pequeno erro, não muito significativo em si, não se transforme em um desastre. Esse controle mútuo é impossível em hotéis com esquemas hierárquicos e piramidais rígidos porque, mesmo que alguém reconheça um erro, não ousará dizê-lo em voz alta se tiver medo das consequências. Um hotel não é um ateliê de artesão, onde toda a produção está nas mãos de uma única pessoa, mas, pelo contrário, é um trabalho altamente cooperativo.
Minha experiência com PDI
Em 2010, me pediram para administrar um hotel em Roma que estava em uma situação financeira crítica. No final do meu primeiro ano, o lucro foi de até 25% e o proprietário tinha caixa suficiente para comprar outro hotel. Durante esse ano não demiti nenhum funcionário, não fiz nenhum investimento em publicidade, nem atualização de quartos. Eu até passei de um PMS bastante caro para um OpenSource. Eu estava basicamente pilotando um avião da Korean Air, mas o avião finalmente saiu da turbulência. Gostaria de dizer que apliquei algum truque mágico de marketing ou política de receita revolucionária, mas fiz apenas duas coisas:
1. O escritório anterior da GM ficava no lado oposto da recepção. Resolvi usá-lo como depósito de bagagem e preferi uma cadeira simples ao lado da recepcionista de plantão;
2. Declarei vínculos "ilegais" para mim e para todos os meus funcionários. Essa proximidade física com minha equipe e a falta de um filtro cultural (o empate neste caso, ou a língua coreana seis graus de cortesia para Korea Air) fez com que todos no hotel começassem a se relacionar comigo de maneira mais informal e aberta. E, mais importante, eles começaram a discordar de mim. Muito. Corrigindo meus erros ou me fazendo notar coisas que eu ignorei ("Há um show do Depeche Mode na próxima semana, você aumentou o preço? "ou" Esse grupo cancelou, mas ainda está no PMS, podemos reabrir a disponibilidade?") criado um ambiente mais cooperativo e aumento de produtividade e receita.
Conclusões
Abaixar o PDI funcionou muito bem para a Korean Air, então você deveria realmente dar uma chance, porque se ninguém bater na porta do seu escritório, há apenas duas explicações possíveis: ou você é infalível ou deve preparar um pára-quedas, porque acabamos de perdeu a pressão da cabine...
