Durante anos, a gestão de receitas foi definida por uma única pergunta: qual deve ser a tarifa deste quarto esta noite? É uma boa pergunta. As ferramentas criadas para respondê-la tornaram-se verdadeiramente impressionantes. A inteligência de preços é mais rápida do que nunca. Os sinais de demanda são mais precisos. A automação eliminou o trabalho manual de equipes que costumavam passar as manhãs comparando preços da concorrência e as tardes reconstruindo planilhas. A precificação por segmento, tipo de quarto e canal, antes domínio de um seleto grupo de operadores sofisticados, agora é prática padrão na maioria dos hotéis bem administrados. As previsões são mais precisas. As reuniões de estratégia começam com dados melhores. Os gestores de receita são mais competentes em suas funções principais do que nunca.
Nessa mesma década, o ambiente comercial ao seu redor mudou de tal forma que a excelência em precificação se tornou necessária, mas já não é suficiente por si só. O vilão dessa história não é nenhum canal, sistema ou indicador-chave de desempenho (KPI) específico. É a obsessão pelo faturamento: o hábito, presente em dashboards, planos de incentivo e relatórios de propriedade, de tratar o crescimento da receita como um indicador de saúde comercial. Esse hábito costumava funcionar. Funciona cada vez menos a cada trimestre.
O Scorecard que interessa aos proprietários de hotéis foi ampliado.
Proprietários e executivos seniores não se limitam mais a perguntar qual foi o RevPAR. Eles questionam a margem, o custo de aquisição e se a receita gerada pelo hotel realmente se traduziu em lucro. O gerente de receitas muitas vezes não tem uma resposta clara, pois a maioria dos sistemas que utiliza nunca foi projetada para fornecê-la. Os dados, porém, corroboram essa afirmação. O RevPAR global cresceu 19% desde 2019. No mesmo período, o custo de aquisição dessas reservas aumentou 25%. Essa discrepância, revelada na análise conjunta da HotStats e da Duetto no início deste ano, é a leitura mais precisa de um problema que o setor vem sentindo há algum tempo: o custo da receita está crescendo mais rápido do que a própria receita. O resultado dessa discrepância é um colapso no fluxo de caixa. A parcela de cada dólar de receita incremental que se converte em lucro costumava girar em torno de 50% historicamente. Em 2025, esse percentual caiu para 18% nas Américas e 29% na Europa. Os hotéis estão faturando mais do que nunca e retendo menos desse lucro. Muitos dos operadores que atingiram suas metas de RevPAR no ano passado não alcançaram suas metas de fluxo de caixa, e os proprietários perceberam. A mão de obra agrava a situação. O custo salarial por quarto ocupado aumentou 12,8% em 2025 e 21,1% somente no quarto trimestre, de acordo com a análise mais recente da HotelData.com. A HVS descreve a mudança mais ampla de forma direta: a base de despesas aumentou desde a pandemia, enquanto o crescimento do RevPAR desacelerou e agora fica atrás da inflação na maioria dos mercados. A estrutura de custos do hotel não está mais alinhada com a receita que o modelo operacional pode gerar. A métrica que importa para o negócio mudou. As métricas que respondiam à antiga pergunta ainda estão no painel, cumprindo sua função. Elas simplesmente não respondem mais à pergunta que está sendo feita.
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Mesma sala, lucro diferente
Dois hotéis com RevPAR idêntico podem apresentar resultados financeiros drasticamente diferentes. Duas reservas para o mesmo quarto na mesma noite podem contribuir com quantias muito distintas para o resultado final. Essa é a realidade operacional que impulsionou a implementação dessa disciplina.
Considere três reservas para o mesmo quarto de US$ 220, na mesma noite, no mesmo hotel:
Reserva | ADR | Custo de aquisição | Custo operacional | Contribuição líquida |
|---|---|---|---|---|
OTA transitório | $ 220 | ~28% (comissão, risco de cancelamento, perda de dados) | Padrão | Mais baixo |
Membro do programa de fidelidade, direto | $ 220 | ~12% (custo de fidelização, processamento, marketing) | Maior (direitos a comodidades, crédito para alimentos e bebidas, recuperação) | Meio |
Direto corporativo | $ 220 | Aproximadamente 6% (negociado, previsível) | Padrão | Mais alto |
O quarto é o mesmo. A tarifa é a mesma. O lucro, porém, é bem diferente. Uma reserva feita por uma OTA (Agência de Viagens Online) por US$ 240, com custo de aquisição de 28% e alto risco de cancelamento, pode gerar menos lucro do que uma reserva corporativa direta por US$ 205, com demanda de mão de obra previsível. O preço da tarifa, por si só, gera lucro na primeira reserva; o demonstrativo de resultados (DRE) apresenta um resultado diferente.
Essa é a realidade operacional que se sustenta em três alavancas que a gestão de receitas tradicional nunca precisou considerar.
O primeiro fator é a combinação de canais. As comissões das OTAs (Agências de Viagens Online) ficam entre 15% e 25% nos planos padrão e chegam perto de 30% nos planos preferenciais. O custo real da distribuição por OTAs, considerando cancelamentos, perda de dados de hóspedes e diluição da marca, gira em torno de 30% a 35% de cada reserva. As taxas de cancelamento, por si só, já contam parte da história: aproximadamente 50% nas plataformas da Booking Holdings contra cerca de 18% nos canais diretos.
O segundo fator é o custo de aquisição em geral. Uma reserva direta também não é gratuita. Após o processamento do pagamento, as taxas da plataforma de reservas e os gastos com aquisição digital, uma reserva de US$ 200 feita diretamente custa em torno de US$ 162 a US$ 176, contra US$ 160 de uma OTA (agência de viagens online). A diferença é real, mas menor do que a estratégia de marketing sugere. Toda reserva tem um custo, e a maioria dos painéis de receita mostra a tarifa sem mostrar o que foi gerado por ela.
O terceiro ponto, que a maioria dos artigos ignora, é o custo dos negócios de marca e fidelidade que continua a aumentar: brindes, alimentos e bebidas, compensação por mau serviço e comodidades para membros de programas de fidelidade no lado operacional; taxas de marca, taxas de distribuição, taxas de marketing e taxas de franquia no lado corporativo. O grupo de gestão de ativos da CBRE afirma categoricamente: as comissões estão crescendo quase três vezes mais rápido do que a receita por quarto disponível. Michael Belanger, vice-presidente de Estratégia Comercial da GCP Hospitality, explicou a implicação para os proprietários em um episódio recente do podcast Hotel Tech Insider. Quando se comparam as taxas de franquia, taxas de distribuição, taxas de marketing e comissões de marca com a comissão da OTA (agência de viagens online), "em alguns casos, elas são quase iguais". Isso levanta uma questão pertinente para os proprietários. Mesmo uma reserva direta para um membro de programa de fidelidade ainda gera custos.
Nas conversas mais francas, alguns líderes comerciais admitem a versão desconfortável: em certos hotéis, os canais de reserva com maior volume estão entre os menos lucrativos, e ninguém tem medido essa diferença porque a métrica da reunião era a tarifa.
A precificação baseada apenas na tarifa ignora esses três fatores. A pergunta "precificamos o quarto corretamente?" pode retornar "sim " em uma reserva que prejudicou o balanço patrimonial. Essa é a lacuna, e é isso que a gestão de desempenho comercial está começando a preencher.
O que significa estar à frente do seu tempo?
Os profissionais que já atuam no modelo de gestão de desempenho comercial não costumam dar muita importância a isso. Eles ampliaram a perspectiva. Então, como essa expansão se manifesta na prática, numa manhã de terça-feira? Significa o gerente de receitas reunindo-se com a equipe financeira semanalmente, em vez de trimestralmente. Significa regras do sistema de gestão de receitas que consideram o custo de limpeza por quarto ocupado antes de recomendar a abertura de um segmento fechado. Significa que as ofertas de fidelidade são avaliadas com base na margem de contribuição, em vez do número de inscritos. Significa que o gerente geral e o diretor de receitas tomam a decisão sobre um grupo de 200 quartos juntos, porque o modelo de mão de obra faz parte da decisão, e não é uma consequência posterior. Os artefatos da antiga disciplina eram calendários de tarifas e estratégias BAR (Receita Média por Quarto); os artefatos da nova incluem painéis de contribuição por canal, diária média líquida juntamente com a diária média e previsões que orientam os modelos de dimensionamento de pessoal no mesmo ciclo.
Em conversas recentes no podcast Hotel Tech Insider, quatro operadores descreveram como essa disciplina ampliada se aplica aos seus próprios portfólios.
Roberto Pacaccio, que gerencia receitas e despesas em cinco hotéis independentes em São Francisco, não usa o RevPAR como métrica principal. Ele monitora o ponto de equilíbrio por quarto. A tecnologia, em sua visão, não elevou o potencial de lucro, mas sim reduziu o mínimo. "Nosso ponto de equilíbrio caiu drasticamente depois que implementamos tudo o que discutimos." Para ele, o número principal é a taxa na qual o hotel para de ter prejuízo. Essa é uma discussão diferente daquela que começa com a diária média (ADR).
Ben Campbell, que administra o portfólio de 20 propriedades Hilton e Marriott da Hospitality America, avalia as decisões de reserva até o último centavo, considerando o custo da mão de obra por quarto ocupado, por segmento. Uma reserva de tripulação e uma reserva de lazer na mesma noite têm custos de entrega diferentes. Seus gerentes gerais e diretores de vendas tomam decisões comerciais com essa visibilidade em mente, e não depois do fato consumado. "Uma vez que entendemos essa previsão, olhando para 30, 60, 90 dias à frente, podemos começar a tomar decisões com base em nossos índices de despesas mais rapidamente." A previsão muda e o índice de despesas muda com ela.
Joe Pettigrew, que supervisiona o portfólio global de 113 propriedades da L+R Hotels e anteriormente administrou mais de mil hotéis na Starwood Capital, está reconstruindo a segmentação de mercado da L+R do zero, em vez de herdar o padrão USALI que a maioria das operadoras adota por padrão, porque o USALI "existe há uns vinte anos", ele ressalta. "Um mundo muito diferente do atual." Sobre a mudança mais ampla, ele é direto sobre o que a adoção de ferramentas modernas de receita realmente exige: "É preciso uma mudança filosófica na gestão de receitas e na forma como você enxerga sua estratégia de receita como um todo."
O padrão se repete em grande escala. A Minor Hotels, controladora da Anantara e da NH Hotels, mudou publicamente seu indicador de desempenho comercial, passando do RevPAR para o RevPAR líquido e a lucratividade total. Os resultados de 2025 mostram como uma estratégia comercial disciplinada se apresenta quando a métrica otimizada não é mais a receita bruta: crescimento de 32% no lucro impulsionado pela expansão baseada em tarifas, e não em volume (ocupação aumentou 1 ponto percentual, diária média aumentou 3% e RevPAR aumentou 4%). O NH Hotel Group foi além. Ao reestruturar sua estratégia comercial, a NH liberou aproximadamente 1 milhão de diárias de segmentos de clientes menos lucrativos. Recusar negócios não lucrativos e investir no crescimento dessa lacuna é um exemplo raro e notório de gestão de receita com foco no lucro em ação. Operadoras menores também estão se adaptando. A BOB Hotels, uma marca boutique, mudou seu mix de 70% de dependência de OTAs para quase 50% de reservas diretas em menos de um ano. O mix de canais é flexível, e as operadoras atentas estão fazendo essa mudança.
A disciplina está se expandindo, não sendo substituída.
A disciplina de precificação não vai desaparecer. As ferramentas, os sinais, a automação: tudo isso continua sendo a base. O RevPAR é uma métrica útil para o que mede.
O que mudou foi a perspectiva. Os gestores de receita e líderes comerciais mais inovadores não estão fazendo um trabalho diferente. Eles estão fazendo o mesmo trabalho com uma visão mais ampla e fazendo uma pergunta mais importante.
A questão não é mais apenas se você precificou o quarto corretamente. É se a estratégia que você implementou realmente gerou o lucro que seu hotel precisava e se você tem a visibilidade necessária para saber.
Essa mudança não se limitará ao painel de controle. A gestão de desempenho comercial implica que o próprio organograma mudará: as funções de receita, vendas, marketing e finanças convergirão em equipes comerciais que operam a partir de uma visão única da contribuição por segmento, por canal e por data de estadia. O gerente de receita que hoje é responsável pela estratégia de tarifas, dentro de alguns anos, deverá ser responsável por todo o processo, da reserva à receita retida. Os hotéis que desenvolverem essa capacidade agora a terão quando a administração começar a exigi-la por padrão.
Os gerentes de receita e gerentes gerais que já operam dessa forma não estão esperando que o resto do setor acompanhe o ritmo. Eles já estão tendo a conversa que os proprietários estão pedindo.
Este conteúdo foi produzido em parceria coma Duetto , cujo Sistema Operacional de Receita e Lucro reúne informações sobre receita e lucro em uma única plataforma.
