Por que a receita precisa ser gerenciada?
Como o software de gerenciamento de receita pode ajudar?
A resposta é óbvia: aumentar os lucros.
Infelizmente, nem todos os operadores hoteleiros entendem a importância de gerir as receitas e dar a devida atenção a esta atividade. Na maioria dos casos, eles simplesmente subestimam o ROI associado a ele. Muitos deles ainda estão concentrados na abordagem mais conservadora de gerenciar apenas o lado das despesas das operações, ignorando o lado da receita.
No entanto, os tempos mudaram. Hoje, o mercado de hospitalidade dinâmico apresenta um alto nível de incerteza :
Quão forte será a demanda em qualquer dia no futuro? Que expectativas de preço esses clientes terão? O que os concorrentes implementarão hoje, amanhã e todos os dias no futuro? Como os eventos futuros afetarão as receitas (por exemplo, situação econômica, mudanças nos preços do gás ou tarifas aéreas, construção ao lado)?
Além disso, agora os clientes estão equipados com uma ampla gama de ferramentas que os ajudam a navegar no mercado de quartos de hotel e encontrar ofertas que nem sempre contribuem para o crescimento da receita dos hotéis (ou seja, vários sites OTA e agregadores, permitindo que os clientes comparem tarifas, sites opacos com desconto, aplicativos móveis, etc.).
Os tempos de "defina e esqueça" já se foram. Para ser capaz de responder a este desafio e não se perder em condições de mercado em constante mudança, cada hotel precisa entender o valor de uma estratégia de gestão de receita diária proativa adequada.
O principal objetivo do Revenue Management é: vender o produto certo para o cliente certo, na hora certa e pelo preço certo, com o objetivo final de maximizar o resultado final (o lucro final). Como encontrar o preço certo e o momento certo?
Principais Índices Utilizados na Ciência da Gestão de Receitas
Isso é da primeira série da classe de gestão hoteleira, mas ainda assim, vamos revisá-los:
Ocupação Percentual de todas as unidades de aluguel do hotel que estão ocupadas em um determinado momento.
Calculado como: Número de quartos ocupados/ Número total de quartos disponíveis, expresso em percentagem.
ADR (tarifa média diária) Calculado como: Receita de quartos/ Número de quartos vendidos, expresso em unidades monetárias.
Às vezes, a produtividade de um hotel é avaliada com base em um dos índices mencionados acima (mais frequentemente “ocupação). Infelizmente, essa análise limitada não reflete a complexidade da relação entre esses dois índices e os volumes de vendas que eles geram.
O Revenue Management introduziu um coeficiente de medição mais preciso - RevPAR, que combina os dois: ocupação e ADR em uma estatística:
RevPAR (receita por quarto disponível) A receita por quarto disponível é frequentemente usada para medir a produtividade do hotel e também para comparar diferentes propriedades dentro de um mercado.
Pode ser calculado de algumas maneiras diferentes: = ADR x Ocupação = Receita total de quartos de hóspedes/ Número total de quartos disponíveis/ Número de dias no período
O RevPAR permite obter um retrato mais preciso e amplo do desempenho do hotel, além de comparar os resultados com os concorrentes do seu mercado.
Recomenda-se que um hotel se inscreva para receber relatórios mensais STAR da Smith Travel Research que mostrem o desempenho do estabelecimento em comparação com outros hotéis do mercado.
Infelizmente, o RevPAR também não é o índice mais preciso para medir a eficácia das atividades de Revenue Management do seu hotel, independentemente da opinião amplamente difundida na indústria hoteleira. Esta estatística não reflete objetivamente o desempenho (e rentabilidade) do seu hotel e técnicas específicas de Revenue Management que você implementa, devido ao seguinte:
Não leva em consideração o CPOR (para ser exato, custos variáveis por quarto ocupado) e também não leva em consideração qualquer receita adicional que um hotel possa ter de outros departamentos geradores de receita (restaurantes, espaço para reuniões, salas de banquetes, cassinos, estacionamento, spa, etc.) Há mais um índice, mais preciso e objetivo:
RevPAR ajustado (AdjRevPAR) Uma descrição mais detalhada dessa métrica, juntamente com exemplos e cálculos, pode ser encontrada neste artigo.
O foco da indústria hoteleira está finalmente mudando de reservas de alto volume para reservas de alto lucro.
5 etapas fáceis para uma gestão de receita bem-sucedida
Agora, vamos discutir as 5 etapas básicas a serem executadas para gerenciar com sucesso a receita em uma propriedade de serviço de escala média ou limitada. As etapas estão listadas em ordem de importância (ou seja, potencial de receita projetada). Em sua prática diária, comece com 1 e prossiga para a próxima à medida que você se sentir mais confortável com a rotina.
Etapa 1: preços dinâmicos
A precificação dinâmica é realmente um grande negócio no Revenue Management. E cada propriedade do hotel precisa implementá-lo. Aqui está o porquê.
Como sabemos, o Revenue Management eficaz requer muita previsão. Para ter sucesso, é necessário ser capaz de estimar o nível de demanda aproximado para cada dia no futuro, com pelo menos 365 dias de antecedência, e precificar seu quarto de hotel de acordo.
No entanto, definir as tarifas do seu quarto para o próximo ano não significa que essas tarifas devam permanecer as mesmas até esse dia chegar e o último hóspede fazer o check-in. Uma das maiores vantagens do conceito de preço dinâmico é a capacidade de se ajustar à demanda real flutuações, mesmo que sua previsão inicial tenha sido imprecisa.
Então, como faço para encontrar o preço certo? O conceito básico por trás da precificação dinâmica no Revenue Management é simples: um quarto de hotel deve ser precificado com base nas intercorrelações de oferta e demanda (preço de equilíbrio).
E os pontos-chave a serem lembrados são os seguintes: cada dia deve ser tratado como uma temporada separada os preços precisam ser constantemente reajustados de acordo com as flutuações de demanda em seu mercado
Em geral, as tarifas dos quartos devem ser aumentadas quando a demanda excede a oferta (para capitalizar o ADR) e reduzidas quando a demanda é fraca (para aumentar a ocupação). Os ajustes adequados de preços (diários ou mesmo horários), que levam em consideração a demanda existente e podem até influenciá-la, são a chave para o aumento da lucratividade. Como já foi mencionado, é importante perceber que o objetivo final de qualquer Revenue Manager não deve ser aumentar a ocupação, mas sim maximizar o lucro, o resultado final.
O que também é importante é que as decisões de preços dos gerentes tenham efeitos de longo prazo. Se você vender rapidamente uma parte significativa de seu estoque a um preço baixo, é claro que seu índice de ocupação aumentará. Mas outra oportunidade será perdida: a de, por exemplo, ganhar mais dinheiro com clientes mais rentáveis nos dias mais próximos da chegada. E vice-versa: manter seu preço muito alto, sem prestar atenção aos preços dos concorrentes e uma desaceleração no ritmo de reserva “ levará a uma situação em que muito estoque não será vendido. Isso torna a precificação dinâmica ainda mais importante em suas operações diárias de hotel.
Os dois principais erros que os gerentes de hotel cometem ao precificar seus quartos:
preços baseados na ocupação (para mais detalhes sobre por que essa abordagem é falha, leia este artigo) seguindo cegamente seus concorrentes (para mais detalhes sobre este tópico, leia este artigo) Em vez disso, os gerentes devem reagir às flutuações reais da demanda. Monitore de perto seu ritmo de reserva nos próximos 365 dias para avaliar a força da demanda, ou melhor ainda - implemente uma solução de RM automatizada.
Exemplo: Vamos descrever uma situação em que o uso de Ocupação como indicador para ajustes de preços pode levar a decisões incorretas de gerenciamento de receita.
Um gerente está analisando o próximo sábado para tomar uma decisão de preço. Atualmente, a ocupação para esse dia está em 70%.
Cenário 1: durante os últimos 7 dias, a ocupação para o fim de semana vem aumentando em ritmo constante, cerca de 5% ao dia, com um salto de 10% desde ontem. Cenário 2: nenhuma reserva foi feita para o fim de semana nos últimos 7 dias, e o hotel recebeu 3 cancelamentos ontem, assim a ocupação caiu de 73% para 70%. Podemos ver que nos 2 casos acima, com a ocupação e o número de dias restantes sendo iguais, as decisões de preços devem ser opostas. O cenário 1 descreve alta demanda com forte recuperação, o que permite um aumento de preço, uma vez que o ritmo de recuperação atual indica uma venda antecipada ao preço atual. O cenário 2 descreve uma situação em que a demanda é fraca ou as tarifas dos quartos do hotel são muito altas. Assim, a decisão mais lógica neste caso seria diminuir a taxa para se manter competitivo.
Novamente, isso confirma que a ocupação por si só não pode fornecer informações suficientes para decisões eficazes de Revenue Management. Os ajustes de preços baseados apenas na ocupação, ignorando outros parâmetros, são em muitos casos incorretos e podem levar a perdas significativas de receita e lucro.
Em vez disso, concentre-se no seu ritmo de reserva, que é um indicador da força da demanda. Se você antecipar a venda antecipada (demanda excede a oferta) “aumente o preço. Se o ritmo for muito lento, diminua um pouco a taxa e veja como isso afeta sua produção. Revise constantemente e reajuste constantemente. Parece uma tarefa assustadora, mas, na realidade, tudo o que você precisa é de meia hora por dia para aumentar sua receita em 10-20 ou até 30% e sempre estar à frente da concorrência, se implementado corretamente.
Etapa 2: definir restrições de permanência
Além das flutuações dinâmicas de preços, existem alguns outros métodos sem precificação para aumentar a receita e o lucro.
Um método é definir restrições e controles de estadia, o que ajuda os hotéis a maximizar o potencial de receita por meio do gerenciamento de dias de folga. As 2 principais restrições utilizadas na indústria hoteleira são:
Duração mínima da estadia (MLOS) Um restritor que exige que uma reserva seja feita apenas por pelo menos um número especificado de noites consecutivas. Permite que o hotel desenvolva um padrão de ocupação relativamente uniforme durante períodos de alta demanda ou eventos especiais. Destina-se a evitar que um pico de ocupação em um dia reduza a ocupação nas datas do ombro. O MLOS também pode ser aplicado com taxas de desconto. Por exemplo, o hóspede pode ter que pagar tarifas de rack para estadias mais curtas, mas receber um desconto para estadias mais longas.
Fechado para chegada (CTA) Um restritor que não permite reservas com data de chegada em uma data específica. Essa estratégia é usada em 2 casos: para limitar o número de chegadas em um determinado dia (para liberar a carga da recepção, por exemplo, no caso de chegada de um grande grupo) e em conjunto com a restrição de MLOS, para atingir uma ocupação uniforme durante as datas de pico de demanda que são superiores a 1 noite. Veja exemplos abaixo.
Em geral, as restrições de estadia permitem que os hotéis filtrem clientes menos rentáveis durante as estações de pico de demanda, aumentando assim a receita de quartos resultante. É importante observar que eles só devem ser utilizados quando o fluxo de vendas estimado for suficiente para atingir alta ocupação sem perda de receita.
Exemplo: Uma conferência de 4 dias que preenche todos os quartos de hotel da cidade e áreas próximas. Você sabe com certeza que seu hotel vai esgotar, pois a demanda excede significativamente a oferta. Se você não definir nenhuma restrição de estadia, 1 ou 2 desses 4 dias podem ser preenchidos mais cedo do que os outros, deixando as datas do ombro não vendidas. As datas do ombro serão mais difíceis de vender, pois agora se tornam um produto para um público-alvo diferente: não o participante da convenção que vem à cidade para um evento de 4 dias e está disposto a pagar um preço mais alto, mas para um comprador diferente que está vindo para 1 ou 2 noites e tem uma expectativa de preço mais baixa. No entanto, se as restrições de estadia forem aplicadas com antecedência, todos os dias da cadeia serão vendidos uniformemente e com o mesmo preço alto (supondo que você esteja empregando a política de preços correta e gerenciando com precisão os níveis de demanda e seu ritmo de reserva). permitir maximizar sua receita e lucro.
Observe que, neste exemplo, o CTA é definido junto com o MLOS, pois este é um evento de várias noites. Definir apenas MLOS para todos os 4 dias não impedirá que os clientes façam check-in em qualquer um dos 4 dias e, portanto, não garantirá ocupação uniforme durante todo o evento. No caso em que há apenas 1 dia, para o qual o ritmo de reserva excede significativamente os dias de ombro, uma restrição de 2mlos é mais usada (ou seja, em uma noite de sábado para ajudar a aumentar a ocupação para sexta e domingo).
Etapa 3: gerenciar canais de reservas
Existem vários canais de reserva, através dos quais a propriedade faz a sua distribuição de preços (reservas diretas, walk-ins, sites de viagens online, agências de viagens, canais opacos, contratos corporativos, etc). O objetivo da gestão do canal de reservas é maximizar a receita através da restrição de alguns canais de distribuição com margens de rentabilidade diferentes. O conceito:
Diferentes canais de distribuição são configurados em um pequeno número de grupos, cada um gerenciado simultaneamente como um todo. Como no caso das restrições de estadia: quando o fluxo de vendas estimado é suficiente para atingir alta ocupação sem perda de receita (e lucro), pode ser benéfico fechar canais menos rentáveis para maximizar o rendimento resultante. Muitas pessoas perguntam "Qual é um nome alternativo para gerenciamento de receita?" - gestão de rendimento é outra maneira de dizer a mesma coisa. Isso diminuirá o ritmo de reservas, mas aumentará a receita de quartos resultante do crescimento de ADR.
Como funciona: Os canais de reserva são refletidos no PMS de um hotel por meio dos Planos de Tarifas. Muitos desses planos de tarifas são gerenciáveis (ou seja, podem ser fechados ou abertos em um momento específico para um intervalo de datas específico). Para um Revenue Management eficaz, é importante ter uma lista completa de todos os planos tarifários com margens e descontos correspondentes fora do Rack (BAR), depois agrupá-los em 3 ou 4 categorias com base em seu nível de lucratividade (ou, sua "proximidade" para a taxa de rack). Depois disso, gerencie-os fechando os canais mais caros (e menos lucrativos) com base no nível de demanda e no ritmo de reserva. Em seguida, sente-se e observe seu ADR subir durante os períodos de alta demanda, o que leva ao aumento proporcional de seus lucros.
Exemplo: Vamos imaginar que um hotel tenha 6 planos tarifários diferentes (isso é obviamente simplificado por causa do exemplo, pois sabemos que na vida real esse número pode chegar a 20-30 ou até 50 em muitos casos). Os planos de tarifas são: RACK, AAA (5% de desconto em rack), AP (15% de desconto em rack), OTA (20% de desconto em rack), OPAQUE (30% de desconto em rack), LASTMIN (35% de desconto em rack). Olhando para esses códigos de taxa, pode-se ver que eles não são iguais no tamanho da contribuição para os lucros da linha de fundo. Vamos agrupá-los em 3 categorias diferentes, com base em seu nível de lucratividade (desde os canais menos caros e mais rentáveis até os mais caros e menos rentáveis):
RACK, AAA “grupo #1
AP, OTA “grupo #2
OPAQUE, LASTMIN “ grupo #3
Quando este exercício estiver concluído, você começará a gerenciar seus canais fechando os grupos 3 e 2 para as datas em que você pode vender seus quartos apenas pelo grupo de canais 1, sem ter que oferecer descontos maiores. Se seus finais de semana sempre esgotarem, você pode tentar restringir o nº 3 de reservar essas datas e ver como isso afeta sua ocupação e o ADR resultante. Para datas de maior demanda (eventos especiais) você pode fechar os grupos #3 e #2 juntos. O grupo #1 sempre permanece aberto.
Há uma coisa a ter em mente. Em alguns casos, você pode não estar disposto a fechar um código de tarifa específico, devido a contratos com diferentes empresas que exigem disponibilidade de último quarto, ou políticas de marca, etc. Coloque-os na categoria #1, que não pode ser fechada. Todo o resto deve ser dividido entre outras categorias e gerenciado conforme descrito acima.
Passo 4: Venda em excesso
Overselling (ou overbooking) é uma técnica usada no Revenue Management para compensar cancelamentos antecipados e não comparecimentos. Em outras palavras, se você espera 2 cancelamentos e 1 não comparecimento - você vende demais por 3. Esse é o comportamento ideal que maximiza a receita. Parece, bem simples, certo?
Mas, mesmo assim, ainda é muito comum a maioria dos gerentes encerrar a disponibilidade em todos os canais antes de atingir a marca de 100% de ocupação para um determinado dia. Na maioria dos casos, essa decisão é ditada pelo medo de lidar com convidados a pé.
No entanto, práticas de overbooking corretamente implementadas minimizarão a chance de uma caminhada, levando a um aumento notável nas receitas (assim como no lucro).
O erro mais comum que leva a caminhadas é escolher a hora errada para reservar em excesso. Como mencionado acima, o overbooking é projetado para compensar cancelamentos e não comparecimentos. Vamos nos perguntar: qual é a principal diferença entre essas duas ocorrências? É TEMPORÁRIO.
os cancelamentos podem acontecer a qualquer momento, a partir de 56 semanas antes da chegada (tempo de espera padrão permitido para reservas transitórias) até o final do prazo de cancelamento os no-shows sempre acontecem no último dia Assim, precisamos separar 2 técnicas diferentes de overbooking : aqueles que tratam de cancelamentos e aqueles que tratam de no-shows. O último é fácil: calcule o número previsto de no-shows (com base em seus dados históricos) e reserve em excesso no último dia por essa quantidade de quartos. Há uma série de bons artigos escritos sobre este assunto (por exemplo, "Relação de overbooking passo a passo" por eCornell). Mas! O que fazemos com os cancelamentos? Existem artigos explicando como calcular o número médio antecipado de cancelamentos, mas ninguém lhe diz QUANDO fazer isso, em que momento (um detalhe pequeno, mas muito importante).
Então aqui está a chave: não é suficiente apenas calcular o número total de quartos para vender em excesso. Você precisa construir uma curva descrevendo o número previsto de cancelamentos potenciais a qualquer momento, para diferentes números de dias antes da chegada (veja o exemplo abaixo para explicações). E outro truque: o overselling precisa acontecer no pico da demanda, para maximizar sua receita ao máximo. Isso garantirá que: você venda esses quartos pelo preço mais alto possível e (em muitos casos) ainda terá muito tempo para aguardar esses cancelamentos preciosos (supondo que o pico de demanda desse dia não caia no último dia antes da chegada, o que na maioria dos casos não acontece) Obviamente, estamos falando apenas de dias de alta demanda (quando você espera vender), então há apenas alguns dias que você precisaria revisar para sua propriedade. Você pode usar uma planilha do Excel para construir este gráfico (ou uma tabela), se não tiver nenhuma ferramenta automatizada de Revenue Management que o ajude a fazer isso. O excesso de vendas adequado no pico da demanda ajuda os hoteleiros a vender seus quartos pela tarifa premium e não deixar dinheiro na mesa de quartos vazios devido a cancelamentos antecipados e não comparecimentos. Para obter mais detalhes sobre as técnicas de overselling descritas acima, leia este artigo.
Exemplo: Este é um exemplo de como você pode construir uma curva do número previsto de cancelamentos em relação ao número de dias antes da chegada. Se você não tiver nenhuma ferramenta automatizada de Revenue Management que o ajude com isso, você pode usar uma planilha simples do Excel. O número previsto de cancelamentos potenciais pode ser calculado manualmente como uma média de cancelamentos reais de dias semelhantes no passado. Então sua tabela ficaria assim:
O exemplo acima mostra 1 a 10 dias antes da chegada, mas você deve estender o seu para pelo menos o número de dias que é igual à sua janela média de reserva. Como você pode ver neste exemplo, você não deve se preocupar se estiver com overbooking de 5 quartos em 10 dias. No entanto, se você estiver olhando para a ocupação de amanhã (1 dia), você não deve permitir mais de 1 (a menos que você também preveja no-shows).
Etapa 5: Gerenciando o grupo e os negócios corporativos
Por "gerenciar negócios corporativos e de grupo" não queremos dizer as atividades reais de vendas para atrair demanda por meio desses canais de reserva (isso é responsabilidade do seu departamento de vendas). O que queremos dizer é avaliar a lucratividade desses canais de reserva e gerenciá-los para maximizar a receita e o lucro final do seu hotel. A avaliação dos negócios do grupo e corporativo é realizada através da comparação de 2 alternativas, denominada análise de deslocamento. A primeira alternativa é o potencial de geração de receita a partir de uma solicitação de grupo ou de um contrato corporativo (receita imediata por meio de quartos vendidos a um preço específico negociado mais receitas adicionais esperadas geradas por outros departamentos), e a segunda “receita gerada a partir de vendas esperadas do mesmo quantidade de quartos para negócios transitórios (potencialmente, a um preço mais alto). O preço de equilíbrio a ser cotado para um contrato de grupo ou corporativo é encontrado no ponto em que as receitas potenciais dessas 2 alternativas são iguais, o que significa que o hotel não terá prejuízo ao aceitar o contrato.
Para melhorar a rentabilidade de um hotel, às vezes é necessário limitar (ou recusar) os negócios do grupo. Cada solicitação de grupo ou empresa precisa ser revisada conforme descrito acima, a fim de avaliar seu potencial de receita e deslocamento do futuro negócio transitório. Para fazer isso, o gestor precisa ter uma visão relativamente clara das expectativas de demanda futura. No entanto, lembre-se de que, em alguns casos, os gerentes precisam olhar para o quadro mais amplo e aceitar uma solicitação não lucrativa. Por exemplo, para manter um bom relacionamento com um cliente recorrente. Mas em outros casos, pode ser muito mais benéfico vender a mesma quantidade de quartos para futuros negócios transitórios pelos seguintes motivos:
este canal de reserva não assume descontos tão profundos que normalmente são oferecidos a grupos (o que significa ADR resultante mais alto) você se livra do risco de um possível cancelamento de um grande número de quartos (este risco ainda existe, mesmo se você definir regras de cancelamento de grupo) O número de dias em um ano civil, para os quais pode ser mais benéfico recusar uma solicitação de grupo ou definir blecautes para um contrato corporativo, depende do tipo de propriedade do hotel, sua localização, mix de negócios, bem como como a dinâmica geral do mercado. Exemplo:
Como sempre, para efeitos do exercício, este é um exemplo simplificado. Imagine um hotel de 100 quartos. Um grupo está procurando reservar 30 quartos para 2 noites no fim de semana de 4 de julho, que historicamente tem sido uma temporada de alta demanda. O hotel já está 60% ocupado e o preço atual do Rack é de $ 229 por noite. Novamente, se você não tiver ferramentas automatizadas para ajudá-lo na análise de deslocamento, precisará calcular o preço de equilíbrio comparando a receita total potencial gerada pelo grupo com a receita que flui pelo canal transitório para a mesma quantidade de quartos . Se você espera vender todos os quartos restantes em $ 229 Rack (menos comissões e descontos), então seu ADR transitório resultante pode ser algo em torno de $ 200.
Multiplique isso pelo número de quartos e número de dias: $ 200 x 30 x 2 = $ 12.000. Este é o valor do grupo total esperado que substituiria igualmente o negócio transitório. Em seguida, subtraia as receitas esperadas geradas por outro departamento que será aplicável a esse grupo, como espaço para reuniões ou FAB (neste exemplo, vamos usar uma taxa de espaço para reuniões de US$ 1.000, total por 2 dias), para obter receita de sala pura que precisa ser alcançado: $ 12.000 - $ 1.000 = $ 11.000.
Divida isso pelo número total de diárias para chegar ao preço de equilíbrio a ser cotado, por diária: US$ 11.000 / 60 = US$ 183,33 e afastando seus clientes temporários.
Outra coisa a considerar ao citar as taxas de grupo é o fator de lavagem. Como sabemos, na maioria dos casos, os grupos acabam pegando apenas uma parte de seu bloco, portanto, certifique-se de ter políticas de cancelamento/corte adequadas e leve isso em consideração em seus cálculos de deslocamento.
Outras táticas para aumentar a receita Gerenciando avaliações online A empresa de pesquisa de viagens Phocuswright, sediada em Nova York, relatou que as pessoas que leem avaliações online de hotéis são 59% mais propensas a reservar (fonte). O TripAdvisor é o líder indiscutível no mundo das avaliações de viagens online. No entanto, também é importante ficar de olho (e responder) aos comentários postados em seu próprio site (se você tiver essa funcionalidade), todos os principais sites OTA, bem como recursos de mídia social. Há benefícios de SEO também. Adicionar conteúdo original a sites, como avaliações, é uma ótima maneira de tornar seu site visível.
Atualização A atualização é uma maneira eficaz de aumentar as receitas. Tente vender serviços ou comodidades adicionais na recepção, em seu site ou por meio de campanhas de marketing por e-mail. Um chamador/reservador pode não estar ciente das variações de tarifas e comodidades. Os funcionários devem ser treinados para ouvir os hóspedes e fazer sugestões para uma acomodação adequada. Existem vários métodos de atualização: de cima para baixo, alternativas de categoria de taxa, de baixo para cima. Existem também ferramentas de software que ajudam os hoteleiros a maximizar suas receitas por meio de upselling adequado. Aqui está um exemplo de um bom artigo sobre este tema: clique aqui.
Gerenciando diferenciais de tipo de quarto Observe o ritmo de reserva de diferentes tipos de quarto durante diferentes estações de demanda e aumente (ou diminua) a diferença entre eles para maximizar a receita resultante. Por exemplo, durante a temporada de verão, as suítes de 2 quartos podem ser mais populares se o hotel atrair negócios familiares, em vez de clientes corporativos (usuários de cama de solteiro) durante o inverno. Analise seus padrões de reserva por tipo de quarto antes de tomar decisões sobre os diferenciais de tipo de quarto.
Gerenciando receitas auxiliares Muitos hotéis têm outros departamentos geradores de receita, além dos quartos. Se essas receitas forem significativas, também é importante gerenciá-las para maximizar a lucratividade geral do hotel, o que às vezes pode significar descontar (ou até eliminar) a cobrança de um departamento para aumentar a receita de outro, aumentando assim o resultado geral . Exemplo: oferecer estacionamento gratuito ou desconto em restaurante como incentivo para reserva de um grupo grande.
Todos os itens acima (e mais), bem organizados em 2 blocos estratégicos
Táticas de forte demanda (trabalhar duro, capitalizar em ADR!) Aumentar a taxa de rack Aplicar restrições de estadia (CTAs e mlos) Fechar ou restringir canais com desconto (analisar descontos e restringi-los conforme necessário para maximizar a taxa média) Exagerar pelo valor necessário no pico de demanda Reduzir a alocação de quartos para grupos Reduzir ou eliminar as reservas às 18h (reduzir ou eliminar o número de quartos não pagos que estão sendo mantidos até as 18h, se houver) Reforçar as políticas de garantia e cancelamento Aplicar preço integral às suítes e quartos executivos Aplicar depósitos e garantias ao última noite de estadia (para estadias mais longas, certifique-se de que os depósitos e garantias se aplicam à última noite da estadia, minimizando as saídas antecipadas)
Táticas de demanda fracas (trabalhar ainda mais, aumentar a ocupação!)
Vender valor e benefícios (em vez de apenas citar tarifas, certifique-se de que os hóspedes saibam que você tem o produto certo para eles e o melhor valor) Remova quaisquer restrições de estadia Mantenha todos os canais com desconto abertos Ofereça pacotes (para aumentar as diárias, uma tática é combinar acomodações com uma série de produtos e serviços desejáveis em um único pacote com um preço) Remover quaisquer limites de alocações de quartos para grupos e liberar blackouts de contas corporativas Incentivar upgrades (mover os hóspedes para uma melhor acomodação ou classe de serviço para melhorar sua experiência e incentivá-los a volte para a propriedade novamente) Envolva sua equipe (crie um concurso de incentivo para aumentar a ocupação e as diárias) Reduza suas tarifas Automação no Revenue Management Todas as tarefas individuais do Revenue Management descritas acima podem ser executadas manualmente. No entanto, a maneira mais eficiente de lidar com dados e gerar lucros é por meio do Revenue Management Software (RMS). É por isso que muitos hoteleiros optam por empregar programas de computador especializados dedicados à automação do Revenue Management. Hoje, graças às grandes conquistas em tecnologia de computadores e redes de computadores, o Revenue Management automatizado e acessível tornou-se disponível para hotéis de nível baixo e médio, pequenas redes hoteleiras e propriedades independentes. A aplicação de programas de computador ao Revenue Management em hotelaria está agora amplamente difundida nos mercados dos EUA e da Europa.
Benefícios de um Sistema Automatizado de Gerenciamento de Receitas:
A eficácia das ações de gestão de receita (e preços dinâmicos em particular) é bastante aumentada com um RMS. O uso de um sistema automatizado de gerenciamento de receita pode levar a um aumento de receita de 10 a 15% em geral (ou superior em muitos casos). Para os hotéis que gastam o seu tempo na gestão "manual", um sistema RMS permitirá otimizar a mão de obra (menor despesas com folha de pagamento) e eliminar erros significativos nas decisões de preços, especialmente em condições de instabilidade económica. Esses sistemas também permitem que os gerentes economizem tempo em tarefas analíticas de rotina e se concentrem em decisões estratégicas mais importantes. Todos os itens acima, juntamente com o aumento das receitas (e lucros), bem como a estabilização dos resultados, facilitam a vida dos gestores, aumentam sua produtividade e ajudam a aumentar as receitas de forma mais significativa.