Im Hotelgeschäft geht es nicht nur um Zimmer und Umsätze; es geht um Menschen, Leistung und Durchhaltevermögen.

Wir haben Ölkrisen, Terroranschläge, globale Rezessionen und zuletzt eine Pandemie überstanden, die den weltweiten Reiseverkehr fast zum Erliegen brachte. Und doch stehen wir heute hier: verändert, auf die Probe gestellt und dynamischer denn je.

Was einst ein auf Ziegelsteinen, Betten und Markentreue aufgebautes Geschäft war, ist heute ein Spiel mit hohem Einsatz aus Kapitalflüssen, Margenkompression, digitaler Transformation und technologischer Innovation.

Die Grundlagen bleiben: Service, Vertrauen und Beständigkeit.

Doch alles um sie herum verändert sich. Wenn uns das letzte Jahrzehnt gelehrt hat, wie man Umbrüche überlebt, dann wird uns das nächste Jahrzehnt auffordern, sie zu meistern.

Dies beginnt damit, dass wir neu darüber nachdenken, was Hotels sind, wem sie dienen, wie jeder Quadratmeter genutzt und optimiert wird, wie Daten als neue Währung behandelt werden und wie jede Zeile Code, künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen die Leistung steigern können.

So war es: Die Gründungsjahre

Traditionell waren die führenden Hotelmarken Unternehmen, die das Gastgewerbe wirklich verkörperten – sie bauten, besaßen und betrieben ihre Hotels.

Die großen Marken waren sowohl Immobilienunternehmen als auch Hotelmarken. Für diese Unternehmen war der Immobiliensektor ein stabiles, vorhersehbares und sicheres Geschäft mit bescheidenem Aufwärtspotenzial.

Denn wie viele andere Investitionen könnten Sie tätigen, die Ihnen eine Rendite von 7–10 % und praktisch kein Verlustrisiko einbringen würden?

Das Gewinnwachstum resultierte aus steigenden RevPAR- und F&B-Margen. Nur wenige dachten daran, den Gewinn pro Quadratmeter zu optimieren oder jeden verfügbaren Zentimeter im Hotel zu Geld zu machen.

Umsätze wurden durch Networking und Geschäftsabschlüsse in Konferenzräumen generiert. Kundentreue beruhte auf Bekanntheit und dem guten Ruf der Rezeption, nicht auf umfassenden, datenbasierten Analysen der Ausgaben eines Gastes im gesamten Portfolio.

Diese Zeiten sind längst Geschichte.

So ist es: Asset-Light, Datenreich und Margenknapp

Auf dem aktuellen Markt haben sich die vorherrschenden Hotelmarken in asset-light globale Betreiber verwandelt.

Sie haben den Übergang vom Eigentümer zum Management vollzogen. Das Kerngeschäft besteht nicht mehr darin, Hotels zu besitzen und zu betreiben, sondern in der Verwaltung von Markensystemen, Treueprogrammen und Gebührenstrukturen.

Die Gästebindungsprogramme der großen Hotelkonzerne sind nicht nur ein Motor der Illusionen und Hoffnungen für die unzähligen Reisenden, die mit den Zwängen des Mittelklassestatus zu kämpfen haben (Sie, lieber Leser, gehören vielleicht dazu); sie sind auch ein Motor für die Wertschöpfung für Investoren und die Generierung von Leads.

Dieser Wandel hat die Machtverteilung verändert. Hotelketten konzentrieren sich auf die Ausweitung ihrer Mitgliederzahlen und die Verbreitung ihrer Marken, während die operative und finanzielle Verantwortung auf Franchisenehmer und Immobilieninvestoren übergeht.

Das Ziel der Ketten besteht darin, die Lizenzgebühren einzustreichen – normalerweise zwischen 8 und 12 % des Brutto-Zimmerumsatzes, wobei ein Großteil der Ausgaben für Marketing, Technologie und Reservierungen im Preis enthalten ist.

Für Hotelbesitzer wird die Rechnung allerdings noch schwieriger.

Heutige Investoren setzen in erster Linie auf Immobilien und sind bereit, dafür gutes Geld zu bezahlen. Sie sind renditeorientiert und risikobewusst.

Hotels werden von ihnen als Finanzinstrumente betrachtet, deren Wert auf der Komprimierung des Kapitalisierungszinssatzes (CAP) basiert und nicht viel mehr. Und da die Kapitalkosten – insbesondere in den letzten zwei Jahren – stark gestiegen sind, ist die Optimierung des Nettobetriebseinkommens (NOI) nicht nur wichtig, sondern unerlässlich.

Heutzutage wird mehr über den GOPPAR (Bruttobetriebsgewinn pro verfügbarem Zimmer) als über den RevPAR (Umsatz pro verfügbarem Zimmer) gesprochen.

Und während immer weniger Menschen über den Gewinn pro Quadratmeter sprechen, bleibt jeder Quadratmeter – physisch oder virtuell – unter der finanziellen Lupe.

• Gibt es eine Möglichkeit, mit dem Ballsaal Geld zu verdienen?
• Können Back-of-House-Bereiche in kurzfristige Lager- oder Einzelhandelsflächen umgewandelt werden?
• Verfügt das Dach über ein F&B-Konzept, das sowohl einen positiven Cashflow als auch Marken-Buzz anregt?

Die heutige Umsatz- und Gewinngeschichte

Das Revenue Management ist zu einer mehrdimensionalen Funktion geworden, die Raum- und Meetingoptimierung, Spa, Golf, Ski, F&B, Parken und die Rentabilität des Kanalmix integriert.

KI- und Machine-Learning-Tools spielen hier eine wichtige Rolle. Sie bieten nachfrageorientierte Preismodelle in Echtzeit, die den Ertrag maximieren und gleichzeitig die Abhängigkeit von Arbeitskräften minimieren.

Hinzu kommt die Leistungsfähigkeit des Revenue & Profit Operating System (RP-OS), das Umsatzstrategien mit der tatsächlichen Rentabilität in Einklang bringt und Geschäftsmöglichkeiten aufdeckt, um den Umsatz zu steigern und gleichzeitig den Bruttobetriebsgewinn (GOP) zu erhöhen – und das alles bei gleichzeitiger Kostenkontrolle und Aufrechterhaltung der Servicequalität.

KI und Gewinnautomatisierung tragen dazu bei, die Personallücke zu schließen und die Fix- und variablen Kosten im Betrieb zu senken. Vorausschauende Personalplanung, dynamische Planung, intelligente Energiesysteme und sogar Roboter im Housekeeping und in der Gastronomie sorgen für messbare Steigerungen des Nettobetriebsergebnisses.

Vertriebs-, Marketing- und Umsatzteams sind zu kommerziellen Strategen geworden, die Big Data nutzen, um Kundensegmente mit hohen Gewinnspannen zu identifizieren, Kanalkosten zu optimieren und Loyalität in einen wiederholbaren, nachverfolgbaren ROI (Return on Investment) umzuwandeln.

Gleichzeitig haben sich budgetbewusste Vermögensverwalter ihren Platz am Tisch der Kapitalstruktur gesichert und befassen sich mit neuer Intensität mit Performance-Audits und Lease-Back-Bewertungen. Selbst die obskursten ROI-Kennzahlen von Marken geraten ins Visier ihrer Aufmerksamkeit.

Diese Stereotypen des Kapitalstapels sind möglicherweise noch weniger bereit (oder in der Lage), zugunsten einer Einnahmequelle auf Rechte zu verzichten.

Wohin es geht: Das nächste Jahrzehnt der Gastfreundschaft

In der Zukunft der Hotels wird es weniger um das Physische als um das Digitale gehen, weniger um die Zimmer als vielmehr um den ROI.

Wir können mit einer anhaltenden Reduzierung der Kapitalrenditen für leistungsstarke Immobilien in wichtigen Märkten rechnen. Diese Reduzierung wird sich jedoch wahrscheinlich auf Immobilien mit soliden Margenstrukturen, Aufwärtspotenzial, niedrigen Fixkosten, starker Markenzugehörigkeit und einer gut dokumentierten Bilanz operativer Effizienz beschränken.

Auf der anderen Seite werden Immobilien mit schlechter Performance Schwierigkeiten haben, eine günstige Zeichnungsvereinbarung zu erhalten und einem Abwärtsdruck bei der Bewertung ausgesetzt sein.

Treueplattformen werden auch weiterhin das Herzstück der Hotelmarkenstrategie sein. Sie bieten bessere Verhandlungspositionen, reduzieren die Abhängigkeit von Online-Reisebüros und generieren direkte Leads für Hoteleigentümer weltweit. Je stärker die Treueplattform, desto wettbewerbsfähiger wird die Marke.

Anleger müssen ihrerseits Folgendes beachten:

• Kürzere Break-Even-Zeiträume.
• Schnellere Amortisationszeiten.
• Umbau- oder Umnutzungspotenzial unter Beibehaltung historischer Merkmale.
• Geringe Verwaltungsgebühren oder eigentümerfreundliche Franchisebedingungen.
• Technisch unterstützte Betriebsmodelle.

Jeder Quadratmeter zählt. Erwarten Sie:

• Parkplätze für Elektrofahrzeuge (EV) wurden in Tech-Lounges oder Valet-Monetarisierungszentren umgewandelt.
• Co-Working-Pop-ups oder Verkaufskioske ersetzen tote Ladenfronten.
• F&B-Unternehmen, die über verschiedene Tageszeiten hinweg geöffnet sind, um 18 Stunden lang Einnahmen zu erzielen.

Im operativen Bereich wird die Trennung zwischen den Abteilungen aufgehoben.

Umsatz, Marketing und Betrieb müssen zusammenarbeiten – vereint durch integrierte KPIs, Echtzeit-Dashboards und ein gemeinsames Finanzziel. Wenn es keine Synergien gibt und jeder seine eigenen Leistungskennzahlen verwendet, ist die Rentabilität des Hotels wahrscheinlich gering.

KI wird jeden Bereich des Hotelbetriebs erreichen, von sprachgesteuerten Zimmern über maschinell lernende Gästeprofile bis hin zu automatisierten Beschaffungs- und Personalplattformen.

Abschließende Gedanken: Führung durch Veränderungen

Wir können Folgendes mit Sicherheit sagen: Die Grundlagen – Gastfreundschaft, Beständigkeit und Verantwortung – haben sich nicht geändert. Was sich geändert hat, ist die Art und Weise, wie wir sie erbringen, wie wir sie messen und welchen Menschen wir Rechenschaft ablegen.

Die Gewinner dieser nächsten Phase werden diejenigen sein, die Innovation mit Disziplin, Wachstum mit Effizienz und Technologie mit menschlicher Note verbinden.

Egal, ob Sie Markenführer, Vermögensverwalter, leitender Angestellter, Hotelmanager oder Mitarbeiter im Außendienst sind, Sie sind Teil desselben Systems. Eines Systems, das dient, Leistung bringt, über die richtige Technologie verfügt und innovativ ist.

Das Gastgewerbe ist nicht länger statisch, es entwickelt sich weiter. Die nächste Generation von Autoren wird entscheiden, welche Veränderungen Bestand haben werden.

Sind Sie bereit?