Schließen Sie die Augen und stellen Sie sich in einem Flugzeug vor. Nehmen Sie Ihre Zeitschrift zur Hand, setzen Sie sich hin, schnallen Sie sich an, versetzen Sie Ihr Telefon in den Flugmodus und machen Sie es sich bequem. Stellen Sie sich nun einen lächelnden Flugbegleiter vor, der zu Ihnen kommt und fragt: "Möchten Sie das Flugzeug lieber vom Kapitän oder Co-Piloten fliegen lassen?". Wenn Sie antworten, ist "der Kapitän natürlich!" Vielleicht möchten Sie noch einmal darüber nachdenken. Statistisch gesehen stürzen Flugzeuge sogar häufiger ab, wenn sie vom erfahrensten Piloten geflogen werden. Kaum zu glauben, nicht wahr? Dennoch ist es wahr.
Der Koreaner Air case
In seinem Buch "Outliers" berichtet der Journalist Malcolm Gladwell über die gefährlich hohe (und auf den ersten Blick unerklärliche) Absturzrate von koreanischen Flugzeugen in der 90er Jahre. Die Daten sind alarmierend: Zwischen 1988 und 1998 war die Flugzeugverlustrate fast zwanzigmal höher als bei United Airlines. Korean Air hatte (und tut es immer noch) voll funktionsfähige Flugzeuge, die regelmäßig und genau gewartet wurden, zusammen mit hervorragenden Flughäfen und Besatzungsmitgliedern. Doch zehn Jahre lang ging etwas schief. Obwohl das Fernsehen uns veranlasst hat, uns die Flugzeugkatastrophen als Episoden von LOST vorzustellen, ist die Realität so gut wie kein Flugzeugabsturz auf eine einzige außergewöhnliche Ursache zurückzuführen (z. B. ein Blitzeinschlag in das Flugzeug oder ein Triebwerksausfall), ganz im Gegenteil. Statistisch gesehen sind fast alle Flugunfälle das Ergebnis einer Anhäufung mehrerer unbedeutender Probleme. Das National Transportation Safety Board hat bei Flugzeugabstürzen ein wiederkehrendes Muster gefunden, das in sieben aufeinanderfolgenden menschlichen Fehlern besteht: Der Pilot macht einen vernachlässigbaren Fehler, dann begeht der zweite Fahrer einen weiteren und so weiter bis zu sieben. An diesem Punkt stürzt das Flugzeug ab.
PDI und Missverständnisse
Aber ist es möglich, dass alle Piloten von Korean Air so inkompetent waren? Lassen Sie uns die Frage aus einer anderen Perspektive analysieren. Vielleicht wissen nicht alle, dass Cockpits so konzipiert sind, dass alle Operationen von zwei Personen durchgeführt werden sollten, die Aufgaben teilen und sich gegenseitig überprüfen, um Fehler in der Vorgehensweise zu vermeiden oder zu korrigieren. Dies bedeutet, dass Kooperation, Teamwork und ein System der flachen Kommunikation für den Erfolg eines jeden Fluges unerlässlich sind. Was funktionierte damals in diesem schändlichen Jahrzehnt in Korea nicht? In den 70er Jahren formulierte der niederländische Psychologe Geert Hofstede, emeritierter Professor der Universität Maastricht, die Theorie des PDI ("Power Distance Index"). Laut Hofstede "PDI soll messen, inwieweit Machtunterschiede innerhalb der Gesellschaft, Organisation und Institutionen von den weniger mächtigen Mitgliedern akzeptiert werden." Hofstede maß diese Distanz mit Tests, die sich aus Fragen zusammensetzten wie "Haben Sie während Ihrer Arbeit Angst, Ihrem Vorgesetzten gegenüber Ihre Meinungsverschiedenheit zu äußern?" PDI ist daher die Maßeinheit, um zu messen, wie sehr eine Kultur, ein Land oder in diesem Fall ein Unternehmen die Hierarchie erkennt und sich darauf bezieht. Ein totalitäres Regime hat einen hohen PDI, während eine Demokratie einen niedrigeren hat. Ebenso hat ein Start-up normalerweise einen niedrigeren PDI als ein etabliertes Unternehmen, obwohl einige große Unternehmen wie Apple oder Google (die mit Hofstedes Theorien vertraut sind) versuchen, einen niedrigen PDI zu halten.
Die Gefahren der Hierarchie
Zurück zu Korea Air und den Aufzeichnungen der Black Boxes während der dunkles Jahrzehnt begegnet man häufig Situationen, in denen der Co-Pilot einen Pilotenfehler bemerkt, sich aber nicht traut, seinem Vorgesetzten zu widersprechen, oder zumindest versuchen, die Botschaft zu mildern, um sie weniger direkt (aber folglich weniger prägnant) zu machen. . Mittlerweile hat die koreanische Sprache sechs verschiedene Höflichkeitsgrade. Sechs. Können Sie sich vorstellen, wie schwer es einem Co-Piloten ist, seine Vorgesetzten zu korrigieren, ohne die strenge koreanische Hierarchie-Etikette zu brechen?
Gemäß Hofstede-Tests belegt Korea den zweiten Platz unter den Ländern mit dem höchsten PDI. Die Vereinigten Staaten liegen dagegen an fünfzehnter Stelle. In den 90er Jahren hatte American Airlines eine 20-mal niedrigere Inzidenzrate von Flugzeugkatastrophen im Vergleich zu Korea Air. Sehen Sie, wohin ich damit gehe? Im Jahr 2000 änderte sich das Schicksal von Korean Air jedoch plötzlich und wurde zu einer der sichersten Fluggesellschaften der Welt. Was ist passiert? Keine neuen Flugzeuge, keine höheren Sicherheitsstandards, keine mystischen Astralverbindungen. Im Jahr 2000 verhängte der neue Firmenchef die Verwendung der englischen Sprache in allen Phasen des Fluges. In einer direkteren Sprache (in der es keine Höflichkeitsgrade gibt) wurden der Kapitän und der Copilot endlich von den Grenzen der Kommunikationshierarchie befreit und konnten als Team richtig zusammenarbeiten. Korean Air bot allen Mitarbeitern kostenlose Englischkurse an und förderte den Teamgeist.
Wenn auch Hotels abstürzen
Das Beispiel von Korean Air lässt sich auch auf die Hotelbranche übertragen. Hotels mit niedrigerem PDI (in denen Mitarbeiter ihre Meinungen frei äußern oder unangemessene strategische Entscheidungen ihres Vorgesetzten diskutieren können, ohne die Konsequenzen zu befürchten) erzielen weitaus bessere Ergebnisse. So kann beispielsweise eine falsche Ratenstrategie bei rechtzeitiger Einnahme schnell und mit begrenztem Schaden korrigiert werden. Selbst der beste GM kann eine falsche Einschätzung abgeben, und blindes Beharren kann zu tragischen Ergebnissen führen. Ein erster vernachlässigbarer Fehler, dann ein zweiter, dann ein dritter, es ist leicht, die kritische Quote von sieben Fehlern zu erreichen, und jetzt wissen Sie, was passiert, wenn Sie diese Zahl erreicht haben. Eine zeitnahe Korrektur stellt sicher, dass aus einem kleinen, an sich nicht so großen Fehler kein Desaster wird. Diese gegenseitige Kontrolle ist in Hotels mit starren Hierarchien und Pyramidensystemen unmöglich, denn selbst wenn jemand einen Fehler erkennt, wird er es nicht wagen, es laut auszusprechen, wenn er die Konsequenzen fürchtet. Ein Hotel ist kein handwerkliches Atelier, in dem die gesamte Produktion in den Händen einer einzigen Person liegt, sondern im Gegenteil eine sehr kooperative Arbeit.
Meine Erfahrung mit PDI
2010 war ich gebeten, ein Hotel in Rom zu leiten, das sich in einer kritischen finanziellen Situation befand. Am Ende meines ersten Jahres betrug der Gewinn bis zu 25 % und der Eigentümer hatte genug Cashflow, um ein weiteres Hotel zu kaufen. In diesem Jahr habe ich keinen Mitarbeiter entlassen, ich habe nicht in Werbung investiert, keine Zimmeraktualisierungen vorgenommen. Ich bin sogar von einem ziemlich teuren PMS zu einem OpenSource gewechselt. Ich flog im Grunde ein Flugzeug der Korean Air, aber das Flugzeug war endlich aus den Turbulenzen heraus. Ich möchte sagen, dass ich einen magischen Marketingtrick oder eine revolutionäre Umsatzpolitik angewendet habe, aber ich habe nur zwei Dinge gemacht:
  ;1. Das vorherige GM-Büro befand sich auf der gegenüberliegenden Seite des Rezeptionsschalters. Ich entschied mich, es als Gepäckaufbewahrung zu verwenden und bevorzugte einen einfachen Stuhl neben der diensthabenden Rezeptionistin;
2. Ich habe Bindungen für mich und alle meine Mitarbeiter für "illegal" erklärt. Diese physische Nähe zu meinen Mitarbeitern und das Fehlen eines kulturellen Filters (in diesem Fall die Krawatte oder die koreanische Sprache sechs Grad an Höflichkeit für Korea Air) hat dazu geführt, dass sich jeder im Hotel auf eine informellere und offenere Weise mit mir in Verbindung setzt. Und was noch wichtiger ist, sie fingen an, mit mir nicht einverstanden zu sein. Viel. Ich korrigiere meine Fehler oder lasse mich Dinge bemerken, die ich übersehen habe ("Es gibt nächste Woche ein Depeche Mode-Konzert, hast du den Preis erhöht? "oder" Diese Gruppe hat abgesagt, aber sie ist immer noch im PMS, können wir die Verfügbarkeit wieder öffnen?") ein kooperativeres Umfeld und gesteigerte Produktivität und Umsatz.
Schlussfolgerungen
Das Absenken des PDI hat bei Korean Air super funktioniert, also sollte man dem wirklich eine Chance geben, denn wenn keiner an die Bürotür klopft, gibt es nur zwei mögliche Erklärungen: Entweder man ist unfehlbar oder man muss einen Fallschirm vorbereiten, denn wir haben nur Kabinendruck verloren...
