Jahrelang wurde Revenue Management von einer einzigen Frage bestimmt: Welchen Preis sollte dieses Zimmer heute Abend haben? Eine berechtigte Frage. Die Tools, die sie beantworten, sind mittlerweile wirklich beeindruckend. Preisinformationen werden schneller denn je analysiert. Nachfragesignale sind präziser. Automatisierung hat die Teams von der manuellen Arbeit entlastet, die früher ihre Vormittage mit Preisvergleichen bei der Konkurrenz und ihre Nachmittage mit der Aktualisierung von Tabellenkalkulationen verbrachten. Die Ertragsanalyse nach Segment, Zimmertyp und Kanal, einst nur wenigen erfahrenen Betreibern vorbehalten, ist heute in den meisten gut geführten Hotels Standard. Prognosen sind genauer. Strategiebesprechungen basieren auf besseren Daten. Revenue Manager sind in ihrem Kerngeschäft so effizient wie nie zuvor.
Im selben Jahrzehnt hat sich das Geschäftsumfeld so verändert, dass exzellente Preisgestaltung zwar notwendig, aber allein nicht mehr ausreichend ist. Der Hauptgrund dafür ist kein einzelner Kanal, kein System und keine Kennzahl. Es ist die Fixierung auf den Umsatz: die in Dashboards, Anreizsystemen und Berichten für Eigentümer verankerte Gewohnheit, Umsatzwachstum als Indikator für die wirtschaftliche Gesundheit zu betrachten. Diese Gewohnheit funktionierte früher. Doch sie funktioniert von Quartal zu Quartal immer weniger.
Die für Hotelbesitzer wichtige Bewertungsskala wurde erweitert
Hotelbesitzer und Führungskräfte fragen nicht mehr nur nach dem RevPAR. Sie wollen die Marge, die Akquisitionskosten und wissen, ob die generierten Hoteleinnahmen tatsächlich in Gewinn umgewandelt wurden. Revenue Manager haben oft keine eindeutige Antwort, da die meisten Systeme, die sie verwenden, nie für eine solche Berechnung entwickelt wurden. Die Daten bestätigen dies. Der globale RevPAR ist seit 2019 um 19 % gestiegen. Im gleichen Zeitraum sind die Kosten für die Akquise dieser Buchungen um 25 % in die Höhe geschnellt. Diese Diskrepanz, die in einer gemeinsamen Analyse von HotStats und Duetto Anfang des Jahres aufgedeckt wurde, verdeutlicht ein Problem, das die Branche schon länger beschäftigt: Die Umsatzkosten steigen schneller als die Einnahmen selbst. Die Folge dieser Diskrepanz ist ein Einbruch des Gewinnflusses. Der Anteil jedes zusätzlichen Umsatzdollars, der in Gewinn umgewandelt wird, lag historisch gesehen bei etwa 50 %. Im Jahr 2025 wird er in Amerika nur noch 18 % und in Europa 29 % betragen. Hotels machen mehr Umsatz als je zuvor und behalten weniger davon. Viele Betreiber, die im letzten Jahr ihre RevPAR-Ziele erreichten, verfehlten stillschweigend ihre Umsatzziele – und die Eigentümer bemerkten dies. Die Personalkosten verschärfen den Druck. Laut der jüngsten Analyse von HotelData.com stiegen die Lohnkosten pro belegtem Zimmer bis 2025 um 12,8 % und allein im vierten Quartal um 21,1 %. HVS beschreibt den allgemeinen Wandel deutlich: Die Kostenbasis hat sich seit der Pandemie erhöht, während das RevPAR-Wachstum nachgelassen hat und in den meisten Märkten nun hinter der Inflation zurückbleibt. Die Kostenstruktur des Hotels entspricht nicht mehr den erzielbaren Einnahmen. Die für das Unternehmen relevanten Kennzahlen haben sich verändert. Die Kennzahlen, die früher die Frage beantworteten, sind zwar weiterhin vorhanden und erfüllen ihren Zweck, beantworten aber nicht mehr die aktuelle Frage.
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Gleiches Zimmer, unterschiedlicher Gewinn
Zwei Hotels mit identischem RevPAR können dramatisch unterschiedliche Gewinnergebnisse erzielen. Zwei Buchungen für dasselbe Zimmer in derselben Nacht können sehr unterschiedlich zum Endergebnis beitragen. Diese betriebliche Realität hat die Entwicklung dieser Disziplin vorangetrieben.
Betrachten wir drei Buchungen für dasselbe Zimmer zum Preis von 220 Dollar, für dieselbe Nacht und im selben Hotel:
Buchung | ADR | Anschaffungskosten | Betriebskosten | Nettobeitrag |
|---|---|---|---|---|
OTA-Transient | 220 US-Dollar | ~28 % (Provision, Stornierungsrisiko, Datenverlust) | Standard | Niedrigster |
Treuemitglied, direkt | 220 US-Dollar | ~12% (Kosten für Kundenbindung, Bearbeitung, Marketing) | Höher (Anspruch auf Annehmlichkeiten, Gutschrift für Speisen und Getränke, Rückerstattung) | Mitte |
Direkte Unternehmensführung | 220 US-Dollar | ~6% (verhandelt, vorhersehbar) | Standard | Höchste |
Das Zimmer ist dasselbe. Der Preis ist derselbe. Der Gewinn ist jedoch weit entfernt. Eine OTA-Buchung für 240 $ mit 28 % Akquisitionskosten und erhöhtem Stornierungsrisiko kann weniger Gewinn abwerfen als eine Direktbuchung eines Unternehmens für 205 $ mit planbarem Personalbedarf. Die Preisgestaltung allein führt bei der ersten Buchung zu einem positiven Ergebnis; die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt jedoch ein anderes Bild.
Dies ist die operative Realität, die auf drei Hebeln beruht, mit denen sich das traditionelle Revenue Management nie auseinandersetzen musste.
Der erste Faktor ist der Kanalmix. Die Provisionen von Online-Reisebüros (OTAs) liegen bei 15–25 % in den Standardkategorien und erreichen bei bevorzugten Platzierungen fast 30 %. Die tatsächlichen Kosten der OTA-Distribution, nach Berücksichtigung von Stornierungen, verlorenen Gästedaten und Markenverwässerung, belaufen sich eher auf 30–35 % jeder Buchung. Allein die Stornierungsraten verdeutlichen dies: Sie liegen bei rund 50 % auf den Plattformen von Booking Holdings gegenüber etwa 18 % bei Direktbuchungen.
Der zweite Faktor sind die Akquisitionskosten im Allgemeinen. Auch eine Direktbuchung ist nicht kostenlos. Nach Zahlungsabwicklung, Gebühren der Buchungsplattform und Ausgaben für digitale Kundengewinnung bleiben bei einer Direktbuchung für 200 US-Dollar etwa 162 bis 176 US-Dollar übrig, im Vergleich zu 160 US-Dollar über ein Online-Reisebüro. Der Unterschied ist real, aber geringer als in der Werbung suggeriert. Jede Buchung verursacht Kosten, und die meisten Umsatzübersichten zeigen zwar den Buchungspreis an, aber nicht den tatsächlichen Ertrag.
Der dritte Punkt wird in den meisten Artikeln übersehen. Die Kosten für Marken- und Kundenbindungsprogramme steigen stetig: Geschenke, Gastronomie, Service-Recovery und Annehmlichkeiten für Treuekunden im operativen Bereich; Marken-, Vertriebs-, Marketing- und Franchisegebühren im Unternehmensbereich. Die Asset-Management-Gruppe von CBRE bringt es auf den Punkt: Die Provisionen wachsen fast dreimal so schnell wie der Umsatz pro verfügbarem Zimmer. Michael Belanger, VP of Commercial Strategy bei GCP Hospitality, erläuterte die Auswirkungen für Hotelbesitzer in einer aktuellen Folge des Hotel Tech Insider Podcasts. Vergleicht man Franchise-, Vertriebs-, Marketing- und Markenprovisionen mit den Provisionen der Online-Reisebüros (OTAs), so sind diese „in manchen Fällen fast gleich hoch“. Das wirft für Hotelbesitzer eine berechtigte Frage auf: Auch Direktbuchungen von Treuekunden verursachen Kosten.
In den offensten Gesprächen geben manche Wirtschaftsführer die unangenehme Wahrheit zu: Bei bestimmten Hotels gehören die umsatzstärksten Buchungskanäle zu den am wenigsten profitablen, und niemand hat diese Diskrepanz bisher gemessen, weil die Kennzahl in der Besprechung die Buchungsrate war.
Die reine Preisgestaltung lässt alle drei Aspekte außer Acht. Die Frage „War unser Zimmerpreis angemessen?“ kann bei einer Buchung, die sich negativ auf die Gewinn- und Verlustrechnung ausgewirkt hat, mit „Ja “ beantwortet werden. Genau diese Lücke beginnt das kommerzielle Performance-Management zu schließen.
Wie ein Schritt voraus aussieht
Diejenigen, die bereits im Bereich des kommerziellen Performance-Managements tätig sind, machen daraus in der Regel kein großes Aufhebens. Sie haben ihren Blickwinkel erweitert. Wie sieht diese Erweiterung also konkret an einem Dienstagmorgen aus? Zum Beispiel, dass der Revenue Manager wöchentlich statt vierteljährlich mit der Finanzabteilung zusammenkommt. Zum Beispiel, dass die RMS-Regeln die Reinigungskosten pro belegtem Zimmer berücksichtigen, bevor sie die Öffnung eines geschlossenen Segments empfehlen. Zum Beispiel, dass Treueangebote anhand des Deckungsbeitrags und nicht anhand der Teilnehmerzahl bewertet werden. Zum Beispiel, dass der General Manager und der Revenue Director gemeinsam über die Zukunft einer Hotelgruppe mit 200 Zimmern entscheiden, da das Personalmodell Teil der Entscheidung ist und nicht nur eine Folgeerscheinung. Die alten Methoden umfassten Preiskalender und BAR-Strategien; die neuen Methoden beinhalten Dashboards mit Deckungsbeitragsübersichten auf Kanalebene, den Netto-ADR neben dem ADR sowie Prognosen, die die Personalplanung im selben Kreislauf steuern.
In jüngsten Gesprächen im Hotel Tech Insider Podcast skizzierten vier Betreiber, wie die erweiterte Disziplin in ihren jeweiligen Portfolios aussieht.
Roberto Pacaccio, der für Umsatz und Kosten von fünf unabhängigen Hotels in San Francisco verantwortlich ist, verwendet nicht den RevPAR als Kennzahl. Er verfolgt die Gewinnschwelle pro Zimmer. Technologie hat in seinen Augen nicht das Potenzial erhöht, sondern die Gewinnschwelle gesenkt. „Unsere Gewinnschwelle ist nach der Umsetzung all der besprochenen Maßnahmen drastisch gesunken.“ Seine Kennzahl ist der Zeitpunkt, an dem das Hotel keine Verluste mehr macht. Das ist ein anderes Thema als die Betrachtung des durchschnittlichen Zimmerpreises (ADR).
Ben Campbell, verantwortlich für das 20 Hotels umfassende Hilton- und Marriott-Portfolio von Hospitality America, analysiert Buchungsentscheidungen bis auf den Cent genau anhand der Personalkosten pro belegtem Zimmer, segmentbezogen. Die Kosten für die Durchführung einer Buchung für Crewmitglieder und für Freizeitreisende am selben Abend unterscheiden sich deutlich. Seine Hoteldirektoren und Vertriebsleiter treffen ihre Geschäftsentscheidungen auf Basis dieser Transparenz, nicht erst im Nachhinein. „Sobald wir die Prognose verstehen und 30, 60 oder 90 Tage im Voraus planen, können wir unsere Kostenquoten schneller optimieren.“ Die Prognose ändert sich, und die Kostenquote passt sich an.
Joe Pettigrew, der das globale Portfolio von L+R Hotels mit 113 Häusern verantwortet und zuvor bei Starwood Capital über tausend Hotels leitete, baut die Marktsegmentierung von L+R von Grund auf neu auf, anstatt den von den meisten Betreibern standardmäßig verwendeten USALI-Standard zu übernehmen. Denn USALI „gibt es schon seit rund zwanzig Jahren“, betont er. „Eine völlig andere Welt als heute.“ Was den umfassenderen Wandel angeht, spricht er Klartext darüber, was die Einführung moderner Revenue-Management-Tools tatsächlich erfordert: „Sie erfordert einen grundlegenden Wandel im Revenue Management und in der gesamten Herangehensweise an die Revenue-Strategie.“
Dieses Muster wiederholt sich im großen Maßstab. Minor Hotels, die Muttergesellschaft von Anantara und NH Hotels, hat ihre Kennzahl für den Geschäftserfolg öffentlich von RevPAR auf Netto-RevPAR und Gesamtprofitabilität umgestellt. Die Ergebnisse von 2025 zeigen, wie eine disziplinierte Geschäftsstrategie aussieht, wenn nicht mehr der Umsatz im Fokus steht: 32 % Gewinnwachstum durch preisgetriebene, nicht volumengetriebene Expansion (Auslastung +1 Prozentpunkt, durchschnittlicher Zimmerpreis +3 %, RevPAR +4 %). Die NH Hotel Group ging noch einen Schritt weiter. Im Zuge der Umstrukturierung ihrer Geschäftsstrategie reduzierte NH die Buchungen um rund 1 Million Übernachtungen in weniger profitablen Kundensegmenten. Die Abkehr von unrentablen Geschäften und das Wachstum in der entstandenen Lücke sind ein seltenes, namentlich bekanntes Beispiel für gewinnorientiertes Revenue Management. Auch kleinere Betreiber reagieren. BOB Hotels, eine Boutique-Hotelkette, verlagerte ihren Buchungsmix innerhalb eines Jahres von 70 % Online-Reisebüro-Abhängigkeit auf fast 50 % Direktbuchungen. Der Kanalmix ist flexibel, und die aufmerksamen Betreiber nutzen diese Flexibilität.
Die Disziplin erweitert sich, sie wird nicht ersetzt.
Die Preisdisziplin bleibt bestehen. Die Tools, die Signale, die Automatisierung: All das bildet weiterhin die Grundlage. RevPAR ist eine aussagekräftige Kennzahl für das, was sie misst.
Verändert hat sich die Perspektive. Die fortschrittlichsten Revenue Manager und Vertriebsleiter verrichten keine andere Arbeit. Sie erledigen dieselbe Arbeit mit einem umfassenderen Überblick und stellen sich eine grundlegendere Frage.
Die Frage ist nicht mehr nur, ob Sie den Zimmerpreis angemessen festgelegt haben. Es geht vielmehr darum, ob Ihre Strategie tatsächlich den benötigten Gewinn für Ihr Hotel erzielt hat und ob Sie die nötige Transparenz besitzen, um dies festzustellen.
Diese Veränderung beschränkt sich nicht auf das Dashboard. Kommerzielles Performance-Management bedeutet, dass sich die Organisationsstruktur selbst ändern wird: Umsatz, Vertrieb, Marketing und Finanzen verschmelzen zu Vertriebsteams, die mit einer einheitlichen Sicht auf den Beitrag nach Segment, Kanal und Aufenthaltsdatum arbeiten. Vom Revenue Manager, der heute die Preisstrategie verantwortet, wird in wenigen Jahren erwartet, dass er die gesamte Wertschöpfungskette von der Buchung bis zum Umsatz kontrolliert. Hotels, die diese Kompetenz jetzt aufbauen, werden sie automatisch besitzen, sobald die Eigentümer sie fordern.
Die Revenue Manager und Geschäftsführer, die bereits so arbeiten, warten nicht darauf, dass der Rest der Branche nachzieht. Sie führen bereits die Gespräche, die sich die Inhaber wünschen.
Dieser Beitrag entstand in Zusammenarbeit mitDuetto , deren Revenue & Profit Operating System Umsatz- und Gewinnanalysen auf einer einzigen Plattform zusammenführt.
