Dans cet épisode, nous discutons avec Dave Berkus, l'un des investisseurs providentiels les plus prolifiques de tous les temps. Dave est le créateur de FOSSE - le système de gestion immobilière que Marriott a utilisé pendant près de 4 décennies. Il est l'un des entrepreneurs les plus réputés dans le domaine de la technologie hôtelière et a investi dans d'innombrables startups technologiques du voyage.
Dans l'interview, nous couvrons des sujets tels que : strong>
- Comment Dave a décroché l'accord avec Marriott pour la licence de son logiciel
- Pourquoi Marriott a utilisé FOSSE PMS pendant près de 40 ans
- Pourquoi les hôtels du futur ne le seront peut-être pas même besoin d'un système de gestion immobilière
- L'importance croissante du CRM a>, Business Intelligence et CRS
- Pourquoi les directeurs généraux d'hôtels doivent se perfectionner ou être remplacés par des robots
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Profitez du podcast complet ci-dessus, suivi d'une transcription de notre conversation. En dehors des points abordés ci-dessus, Berkus partage l'histoire fondamentale fascinante des premiers outils de gestion de la propriété et du rendement pour les hôtels. span>
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Jordan Hollander : Alors Je pense qu'il y a quelque chose comme 700 fournisseurs de systèmes de gestion immobilière dans le monde aujourd'hui sur le marché. Je sais que vous n'étiez pas le premier, mais quel nombre étiez-vous ?
Dave Berkus : Je pense que Computerized Lodging Systems était probablement la troisième des sociétés PMS. Eco était la première à Santa Ana, en Californie. IBM était la deuxième, et puis il y a plusieurs d'entre nous qui soutiennent que nous étions la troisième. Mais c'était C'était en 1974 lorsque je l'ai écrit et en 1976 lorsqu'il a commencé à être installé dans les hôtels.
Heureusement pour moi, le système IBM était installé dans le tout nouvel hôtel Bonaventure à Los Angeles et l'hôtel Aladdin à Las Vegas. Ces deux responsables informatiques m'ont donné l'occasion d'assister un peu au processus et aux audits de nuit. De là, j'ai eu l'idée que je pouvais le faire mieux, plus vite et moins cher avec un mini-ordinateur et c'est comme ça que tout a commencé. Ce même Miramar Sheraton a été le premier client.
JH : Vous avez donc créé une entreprise de système de gestion immobilière avant que la plupart des hôteliers ne sachent ce qu'est un système de gestion immobilière. l'était même. À quoi ressemblait la croissance à ces débuts ? Était-ce vraiment lent à démarrer ?
DB : De 800 000 la première année à deux millions à 4 à 12 à 18 à 24 à 30 millions. Ensuite, ce sont tous les dollars de 1980, 1981, 2982 et 1983. À peu près la même chose qu'une entreprise de cent millions de dollars aujourd'hui.
JH : Wow, ce sont des chiffres que les startups, même aujourd'hui, près de quatre décennies plus tard seraient assez content de. De nombreuses entreprises pensent que le seul moyen d'atteindre ce type d'échelle est de passer par des accords d'entreprise, et je sais que vous avez été le pionnier de l'un des premiers. Pouvez-vous nous parler du partenariat que vous avez eu avec Marriott
DB : je l'ai licencié à Marriott en 1982. Marriott devait l'utiliser pour un tout nouveau concept qui était en cours de développement appelé Courtyard. Ils m'ont dit qu'il y aurait 50 Courtyards, alors nous l'avons autorisé en conséquence, et nous avons fait tous les efforts pour nous préparer à mettre plusieurs hôtels sur un seul mini-ordinateur, ce qui était rare, mais je l'avais fait plusieurs fois pour d'autres chaînes plus petites.
Nous avons obtenu trois millions de dollars de Marriott pour une licence universelle pour les hôtels Courtyard. C'était beaucoup d'argent à l'époque. Nous leur avons vendu le matériel MAI et la majoration habituelle était d'environ 25 %. Je peux donc regarder environ 14 millions de dollars que nous avons facturés à Marriott. Donc ce n'est pas mal du tout.
Mais ils avaient les droits. Je n'avais aucune idée que Marriott commencerait alors à appeler ce FOSSE et à le distribuer via Springfield, Fairfield, Residence Inns, tous leurs produits auxiliaires autres que les hôtels de marque Marriott et JW Marriott. Aujourd'hui, c'est maintenant 36 ans plus tard. Ils arrivent en fin de vie en l'utilisant dans 2 200 hôtels.
JH : Pour la plupart de nos auditeurs, il va être assez incroyable qu'un une entreprise comme Marriott a maintenu les mêmes systèmes en place pendant près de 40 ans, en particulier une entreprise comme celle-là qui est connue pour être à la pointe de la technologie. Mais je tiens à souligner que ce n'est vraiment pas seulement Marriott. Nous avons eu des innovations massives dans le secteur de la consommation et de l'industrie en ce qui concerne la technologie, des choses comme le cloud computing et l'accès universel au Wi-Fi. Malgré tout cela, il n'y a eu vraiment aucune remise en cause de ce que signifie être un système de gestion immobilière et du travail à faire. Pouvez-vous nous dire où vous voyez le système de gestion immobilière jouer un rôle dans la pile technologique hôtelière du futur ?
DB : La vraie question est de savoir où étaient nous sommes revenus dans les années 80 lorsque cela est devenu le mandat absolu pour chaque hôtel de plus de 15 chambres, et où en sommes-nous aujourd'hui ? Cette histoire est l'histoire sur laquelle nous devons nous concentrer.
En 1980 ou 82 ou 84, tous les systèmes de réservation centrale ont été écrits dans les années 60. Et ils étaient sur des ordinateurs centraux. En fait, certains de ces systèmes survivent encore aujourd'hui malgré le fait qu'Amadeus réécrive les IHG. Il existe d'autres systèmes comme Marcia qui ont survécu depuis les années 60. Oui, il est vrai que l'interface utilisateur a changé, mais ce sont toujours des fichiers plats sur l'ordinateur central et cela évoluera certainement avec le temps.
Les systèmes de réservation centraux possèdent l'enregistrement du nom des invités ; l'enregistrement du nom de l'invité est l'élément critique dont nous devons parler. Les systèmes PMS sont, du moins pour les chaînes, de moins en moins importants, car ils ne gèrent actuellement que des fonctions internes. Ainsi, l'historique des clients, qui était une partie gigantesque et importante d'un système PMS, a été supprimé dans la plupart des systèmes et fait désormais partie intégrante du système de réservation central. Que vous souhaitiez un oreiller en mousse ou un type spécial d'anti-allergique, quelque chose est maintenant connu à l'échelle de la chaîne, par opposition à la seule propriété où vous avez fait la demande il y a longtemps. C'est important.
Combien de séjours vous avez eu et où vous les avez eu : pour l'analytique et le Big Data, c'est vraiment important. En fait, c'est l'une des choses que l'entreprise de Cindy Estes Green utilise maintenant comme contribution de nombreuses chaînes pour les aider à mieux comprendre qui sont leurs clients, où ils vont et l'occupation / l'occupation future. Le Big Data est utilisé de manière très importante, mais certainement plus depuis le système PMS.
Cela conduit à la question suivante : avons-nous besoin d'un système PMS à l'avenir ? La réponse est, à court terme, oui. Les systèmes basés sur la propriété éliminent le problème de la dépendance vis-à-vis de toute forme de communication Ethernet ou externe. Dans certaines régions du pays, la fiabilité de ces systèmes est toujours un problème.
Si nous regardons vers l'avenir dix ans, et certainement au-delà de 10 ans, il serait facile de voir un seul système basé sur le cloud intégrant tout, du CRM aux réservations en passant par les fonctions comptables dans les propriétés, tout au long de toutes les formes de marketing et de suivi.
Ensuite, nous avons un seul enregistrement d'invité nommé cela n'a pas besoin de passer d'un système à un autre pour être validé qu'ils sont identiques -- que se passe-t-il si quelqu'un change et s'adresse alors qu'il se tient devant la réception -- toutes ces choses disparaissent.
JH : Quand vous dites qu'il va y avoir un seul système PMS ou un système centralisé qui va s'occuper de toutes ces fonctions, pensez-vous cela veut dire que les hôtels n'auront qu'un seul type de logiciel ou pensez-vous qu'il y a de la place pour des spécialistes dans différentes catégories ?
DB : vous aurez toujours le meilleur de la race dans certaines régions. Prenons par exemple la gestion des revenus, qui est une partie très importante de tout cela. Il peut s'agir d'une fonctionnalité d'un système de réservation centralisé ou il peut contrôler tout le reste en fonction de la provenance des revenus réels.
Les systèmes de gestion des revenus peuvent donc finir par être plus importants, par exemple, puis les systèmes CRM. Les deux sont certainement plus importants qu'un simple système comptable à la réception. Nous avons des choses à comprendre et à évoluer au cours des cinq prochaines décennies et ça va être intéressant. Ce n'est pas une industrie stagnante, malgré le fait que les gens pensent que chaque hôtel a un système, donc l'industrie est mature.
JH : Vous avez brièvement touché sur l'importance croissante des systèmes tels que les CRM, la gestion de la relation client, les systèmes de réservation centrale CRS et même touché sur les systèmes de gestion des revenus. Je sais que vous avez une longue histoire dans le domaine de la gestion des revenus. Pouvez-vous nous parler de votre expérience là-bas et de la façon dont elle a influencé votre vision du marché aujourd'hui ?
DB : J'ai donc été appelé à l'époque par Marriott et Hyatt, ils m'ont tous les deux appelé dans leurs bureaux -- Hyatt, Chicago. Marriott, Washington - pour parler de leur système et de la façon dont il pourrait être transformé en quelque chose de beaucoup plus. Cela ressemblait plus au système aérien.
Dans le cas de Marriott, ils avaient ce qu'ils avaient appelé des prix de palier. Vous devenez occupé à quatre-vingt pour cent à une date future, puis vous vous rapprochez du gouvernement et d'autres tarifs bon marché. Vous devenez 90 %, puis vous augmentez les taux de 10 %. Vous devenez 100%, puis vous augmentez un peu plus les taux. C'était la tarification par paliers et c'est tout ce qu'ils avaient. Hyatt n'avait rien. Alors les deux ont dit que pouvez-vous faire ?
Je suis rentré chez moi après ces deux réunions et j'ai dit, que puis-je faire ? L'idée m'est immédiatement venue de copier les compagnies aériennes. J'étais un revendeur pour Burroughs, qui est devenu Unisys. Et Burroughs m'a laissé entrer pour voir ce qui se passait chez Piedmont Airlines, et Piedmont avait copié Sabre. Je veux dire, c'est une industrie très insipide, n'est-ce pas ?
Alors je suis entré et j'ai vu le système du Piémont, je suis revenu et j'ai dit que même je pouvais faire mieux. En revenant dans l'avion après avoir vu le système du Piémont, j'ai passé toute la nuit dans un vol de nuit en train de concevoir ce que je pensais être un système de gestion du rendement qui fonctionnerait pour les hôtels. Je voulais quelque chose de différent.
L'intelligence artificielle était l'un de ces termes que vous avez utilisés à l'époque, comme nous le sommes aujourd'hui. À cette époque, c'était beaucoup plus grave. J'ai donc appelé quelqu'un que je connaissais qui avait trois programmeurs du MIT qui savaient programmer dans le langage LISP, qui était le langage de programmation de l'intelligence artificielle. Il fonctionnait sur une machine basée sur UNIX et fabriquée par Texas Instruments. J'ai donc trouvé ces trois programmeurs et les ai embauchés.
Je suis allé à Texas Instruments, littéralement en prenant l'avion pour Austin, et j'ai eu une réunion avec eux pour leur dire ce que j'avais l'intention de faire et obtenir leur achat. Ensemble, nous avons conçu le tout premier système de gestion des rendements en intelligence artificielle. Nous avions donc deux systèmes, deux cent cinquante mille chacun. Le propriétaire de Sonesta a refusé de payer parce qu'il pensait pouvoir le faire sur le dos d'une serviette.
J'ai racheté le système à Sonesta et j'ai dit à mon programmeur en chef pour prendre ce code, oublier le fait qu'il s'agit d'intelligence artificielle et en faire une fonctionnalité dans le système de réservation. Il comportait probablement 80% des fonctionnalités, que nous avons publiées sous la forme d'une fonction « cochez la case » à 8 000 $ et pratiquement tous les clients que nous avions à l'époque ont commencé à le commander. La gestion du rendement est devenue quelque chose que les gens pouvaient se permettre, alors ils l'ont acheté - même s'ils ne l'ont pas utilisé dans beaucoup d'entre eux, ils ne l'ont pas fait. C'était le début et c'était en 1988.
JH : Cette année-là, 1988, était vraiment l'année où l'hôtel a commencé à utiliser des données pour prendre des décisions concernant les prix. au niveau mondial. C'est un énorme changement transformationnel dans l'industrie. Alors que nous regardons vers l'avenir, à quoi pensez-vous que les 5 à 10 15 prochaines années ressembleront et où certains des changements les plus importants se produisent sur le marché ?
DB : Les analyses sont tout. Les décisions seront prises par des analyses créées par des machines. Il y a beaucoup de gens qui vont perdre leur emploi, et ensuite peut-être se recycler ou d'autres personnes prennent ces emplois, qui sont maintenant subalternes, surtout dans le back-office. Ces rôles doivent être remplacés par des personnes ou par des analyses automatiques et les personnes agissent ensuite sur ces analyses.
Le changement le plus important à venir est le fait que chaque élément de données qui arrive à la source centrale, qu'il s'agisse d'une requête et d'une vente perdue, que ce soit d'une réservation à bas prix qui aurait pu être vendue à la hausse, que ce soit un invité d'honneur qui a été repoussé parce qu'il n'y avait pas d'occupation.
Je donne de nombreux exemples mais il y en a des centaines. Chacun sera analysé. Vous découvrirez que des décisions bien plus judicieuses seront prises pour maximiser les revenus que jamais auparavant, sur la base de l'IA et de l'analyse de données. C'est votre avenir.
JH : Je suis tout à fait d'accord pour dire que la Business Intelligence est une grande partie de l'avenir, car nous obtenons une compréhension plus sophistiquée et plus précise de d'où viennent les gens et à quel point certains segments sont rentables. Dans une large mesure, les hôtels utilisent encore certains de ces outils et ensembles de données du passé et attendent mardi leur rapport de compset.
DB : Vous devez considérer STR et Concur et beaucoup d'autres comme l'équivalent des systèmes de réservation centralisés des années soixante. C'est bien de les avoir, ils n'ont tout simplement pas encore compris comment le rendre suffisamment exploitable pour en valoir la peine. Si peu pour l'argent que nous devons payer aujourd'hui.
JH : Donc, STR est prêt pour les perturbations, le système de gestion immobilière, le CRS, le CRM -- à peu près tout est sur le billot ici. Quelles sont les opportunités les plus intéressantes que vous voyez aujourd'hui ?
DB : si nous examinons la technologie hôtelière et l'étendons à la technologie du voyage, qui est vraiment l'endroit où Wayfare Ventures, notre dernière société d'investissement, opère, il existe de nombreuses façons de faire les choses qui ont rien à voir avec ce à quoi nous étions habitués dans le passé. Si vous pouvez faire entrer et sortir un avion d'une porte d'embarquement cinq minutes plus vite, et multiplier cela par le nombre d'avions et de portes d'embarquement qui entrent et sortent des aéroports aux États-Unis, vous pouvez économiser plusieurs milliards de dollars. Je veux dire que cela semble étrange sur une période d'un an.
Si vous pouvez faire la même chose dans les hôtels en mieux servir un client, en vendant ce client, en découvrant si la satisfaction du client est un problème ou une opportunité. Signification : pouvez-vous leur vendre des repas même si les repas sont livrés par un tiers extérieur à l'hôtel ?
Quoi qu'il en soit, il existe maintenant de nombreuses opportunités de revenus qui n'étaient pas t facilement disponibles dans le passé mais sont aujourd'hui. Mais l'essentiel est que si la satisfaction des clients augmente et que les clients sont capables de faire des choses qu'ils ne pouvaient pas faire auparavant, comme commander un repas par SMS, vous obtiendrez de meilleurs revenus et plus de satisfaction. Ce sont ces applications qui vont avoir du sens.
JH : Je suis d'accord avec vous là-dessus. Nous constatons une énorme demande pour notre logiciel de messagerie pour les clients sur Hotel Tech Report. Nous voyons également de nombreux hôteliers à la recherche d'outils de merchandising et de vente incitative qui peuvent les aider à améliorer l'expérience client tout en générant plus de revenus par client, ce qui est vraiment un gagnant-gagnant des deux côtés. Lorsque vous examinez le paysage des investissements et votre portefeuille actuel, y a-t-il des entreprises qui vous passionnent vraiment aujourd'hui ?
DB : Pensez à l'hôtel la piscine, le spa de l'hôtel, toutes ces choses - même la salle de sport - qui restent en jachère plusieurs heures par jour, en particulier dans les hôtels urbains principalement occupés par les affaires.
Donc un petite société appelée Resort Pass, qui est l'une de nos sociétés, est venue et a dit ce qui se passerait si nous passons un contrat avec l'hôtel pour faire venir des clients extérieurs membres du Resort Pass qui font une réservation pour utiliser la piscine pendant deux heures lorsque le la piscine n'aurait jamais été utilisée du tout.
La réponse était que ces hôtels l'adorent parce que ce sont des revenus accessoires pour des immobilisations qui n'ont vraiment aucune autre forme de génération de revenus car ils sont libres de l'invité.
JH : Resort Pass a été très bien accueilli par le marché. Comme vous l'avez dit, c'est presque une évidence pour les hôtels. Pourquoi ne voudriez-vous pas tirer parti de ces espaces sous-utilisés et générer davantage de revenus ? Je ne connais pas personnellement l'équipe du Resort Pass, mais je connais beaucoup d'autres fondateurs avec lesquels vous avez investi, des gens comme Adam et Richard chez Cloudbeds et John et Chris chez Whistle. Y a-t-il des caractéristiques qui, selon vous, font vraiment sortir les grands entrepreneurs du lot ?
DB : J'aime quand quelqu'un du marketing ou des ventes développe une entreprise et dit que je ressens la douleur et essayons de résoudre le besoin. Contrairement à ce que je vois le plus souvent, c'est-à-dire qu'un ingénieur dit que j'ai vraiment une idée et que je vais la faire fonctionner. C'est comme pousser le rocher en haut de la colline parce qu'ils n'ont pas fait de recherche. J'ai de bonnes histoires à propos d'entreprises qui se sont effondrées, y compris certaines des miennes, qui n'ont pas fait les recherches et ont fini par en payer le prix.
JH : Je sais que lorsque vous investissez dans des entreprises, vous regardez généralement les fondateurs et voyez la qualité de l'équipe comme l'un de vos principaux moteurs ou thèses autour d'un investissement, mais l'autre aspect important est la taille du marché et ce que sont les tendances du marché en cours. Je voulais donc vous demander quelles sont certaines des tendances que vous voyez sur le marché et qui, selon vous, ont les jambes les plus solides derrière elles.
DB : C'est une cible mouvante. Si vous deviez dire que j'avais une application il y a 8 à 10 ans, nous aurions peut-être été très excités car il n'y avait pas assez d'applications sur le marché. Aujourd'hui, si vous dites que vous avez une application, nous allons simplement faire face à l'autre.
La réponse d'aujourd'hui est donc que nous nous intéressons beaucoup à l'IA, à la robotique et à l'analyse de données. . Demain, ce sera autre chose et ce sera plus sophistiqué. Donc si je devais y répondre aujourd'hui, ce sont ces trois choses.
JH : Comme nous avons un large public d'hôteliers sur l'émission, pensez-vous que le rôle d'un directeur général et d'un hôtel va-t-il évoluer dans les années à venir ? Il semble que nous nous éloignons d'un directeur général axé sur les opérations - pour ne pas dire que ce n'est plus important - mais à l'avenir, il y a en fait un énorme changement vers une approche plus analytique et presque comme un chef de produit. À votre avis, à quoi ressemble le GM du futur ?
DB : Le keynote high-tech que j'ai donné à Toronto il y a deux ans s'intitulait " La technologie prendra-t-elle votre poste et elle s'adressait à ces gestionnaires et aux gestionnaires financiers qui étaient présents dans le public.
La réponse est qu'il y a tellement de choses qui seront prises en charge - - pas nécessairement par la robotique, c'est le nettoyage et les autres choses peut-être la livraison aux clients - c'est plus le genre de choses qu'un manager doit apprendre à faire pour ajouter de la valeur.
A le manager doit être capable d'ajouter de la valeur en ajoutant des revenus et en augmentant la satisfaction des clients. Ces deux choses ne sont pas nécessairement opérationnelles. Comme la chose opérationnelle sur laquelle un manager d'aujourd'hui se concentre normalement. Demain, ce manager va être un analyste de données et il va être vraiment une personne de marketing, malgré le fait qu'il aura un département qui soi-disant aider à la propriété ou dans la chaîne pour faire tha t pour lui.
JH : Et là où il y a une crise, il y a toujours une opportunité. Je pense que les directeurs généraux qui sont capables de capitaliser sur cette tendance et d'affiner leurs compétences vont découvrir qu'il y a plus d'opportunités que jamais sur ce marché pour ajouter de la valeur et vraiment faire passer leur carrière au niveau supérieur.
