L’hôtellerie ne se résume pas seulement à des chambres et à des revenus ; elle est aussi une question de personnes, de performance et de persévérance.

Nous avons résisté aux chocs pétroliers, aux attentats terroristes, aux récessions mondiales et, plus récemment, à une pandémie qui a failli paralyser le secteur des voyages internationaux. Pourtant, nous sommes là aujourd'hui : transformés, mis à l'épreuve et plus dynamiques que jamais.

Ce qui était autrefois une entreprise fondée sur des briques, des lits et la fidélité à la marque est désormais un jeu à enjeux élevés de flux de capitaux, de compression des marges, de transformation numérique et d’innovation technologique.

Les fondamentaux demeurent : le service, la confiance et la cohérence.

Mais tout autour d'eux est en pleine mutation. Si la dernière décennie nous a appris à survivre aux bouleversements, la prochaine nous demandera de les surmonter.

Cela commence par repenser ce que sont les hôtels, à qui ils servent, comment chaque mètre carré est utilisé et optimisé, comment les données sont traitées comme la nouvelle monnaie et comment chaque ligne de code, l'intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique peuvent stimuler les performances.

Comment c'était : Les années de fondation

Traditionnellement, les principales marques hôtelières étaient des entreprises qui incarnaient véritablement le secteur de l’hôtellerie : elles construisaient, possédaient et exploitaient leurs actifs hôteliers.

Les grandes marques étaient autant des sociétés immobilières que des marques hôtelières. Pour elles, l'immobilier était un secteur stable, prévisible et sûr, avec un potentiel de croissance modeste.

Après tout, combien d’autres investissements pourriez-vous faire qui rapporteraient 7 à 10 % avec pratiquement aucun risque de perte ?

La croissance des bénéfices provenait de la hausse du RevPAR et des marges de restauration. Rares étaient ceux qui envisageaient d'optimiser le bénéfice par pied carré ou de monétiser chaque centimètre carré disponible dans l'hôtel.

Les ventes étaient générées par le réseautage et les transactions conclues dans les salles de conférence. La fidélité des clients reposait sur la notoriété et la bonne volonté de la réception, et non sur des analyses exhaustives et basées sur des données concernant les dépenses d'un client pour l'ensemble du portefeuille.

Ces temps-là appartiennent à l’histoire ancienne.

Comment c'est : Léger en actifs, riche en données et avec des marges serrées

Sur le marché actuel, les marques hôtelières prédominantes se sont transformées en opérateurs mondiaux à actifs légers.

Ils sont passés de la propriété à la gestion. Leur activité principale ne consiste plus à posséder et exploiter des hôtels, mais à gérer les systèmes de marque, les plateformes de fidélité et les structures tarifaires.

Les programmes de fidélisation des clients des grandes chaînes hôtelières ne sont pas seulement des moteurs d'illusions et d'aspirations pour les innombrables voyageurs qui naviguent dans les contraintes du statut intermédiaire (vous, cher lecteur, en faites peut-être partie) ; ils sont également des moteurs de valeur pour les investisseurs et de génération de prospects.

Cette évolution a modifié la répartition du pouvoir. Les chaînes hôtelières se concentrent sur l'augmentation du nombre de leurs adhérents et l'implantation de leurs marques, tandis que les responsabilités opérationnelles et financières sont transférées aux franchisés et aux investisseurs immobiliers.

Pour les chaînes, l'objectif est de collecter les chèques de redevances – généralement entre 8 et 12 % du revenu brut des chambres, une grande partie de ce qui est payé pour le marketing, la technologie et les réservations étant comptabilisée dans le prix.

Pour les propriétaires d’hôtels, cependant, les calculs deviennent encore plus difficiles.

Les investisseurs d'aujourd'hui privilégient l'immobilier et n'hésitent pas à y mettre le prix. Ils sont axés sur le rendement et sensibles au risque.

En ce qui concerne les hôtels, ils les considèrent comme des instruments financiers valorisés sur la compression des taux de capitalisation (CAP) et rien d'autre. Et avec la forte hausse du coût du capital, notamment ces deux dernières années, l'optimisation du résultat d'exploitation net (NOI) est non seulement importante, mais essentielle.

On parle désormais davantage de GOPPAR (bénéfice brut d’exploitation par chambre disponible) que de RevPAR (revenu par chambre disponible).

Et même si de moins en moins de personnes parlent de bénéfice par pied carré, chaque pied carré – physique ou virtuel – reste sous le microscope financier.

• Existe-t-il un moyen de monétiser la salle de bal ?
• L'espace arrière de la maison peut-il être converti en stockage à court terme ou en commerce de détail ?
• Le toit-terrasse contient-il un concept F&B qui stimule à la fois un flux de trésorerie positif et un buzz de marque ?

L'histoire des revenus et des bénéfices d'aujourd'hui

La gestion des revenus est devenue une fonction multidimensionnelle, intégrant l’optimisation de l’espace et des réunions, le spa, le golf, le ski, la restauration, le stationnement et la rentabilité du mix de canaux.

Les outils d'IA et d'apprentissage automatique jouent ici un rôle majeur. Ils offrent des modèles de tarification en temps réel, sensibles à la demande, qui maximisent le rendement tout en minimisant la dépendance à la main-d'œuvre.

Ajoutez à cela la puissance du système d'exploitation des revenus et des bénéfices (RP-OS), qui aligne les stratégies de revenus sur la rentabilité réelle et découvre des opportunités commerciales pour augmenter les revenus de premier ordre tout en augmentant le GOP (bénéfice brut d'exploitation), tout en gérant les coûts et en maintenant la qualité du service.

L'IA et l'automatisation des profits contribuent à combler le manque de main-d'œuvre et à réduire les coûts fixes et variables des opérations. La dotation en personnel prédictive, la planification dynamique, les systèmes énergétiques intelligents et même la robotique dans les services d'entretien ménager et de restauration génèrent des gains mesurables du résultat d'exploitation net.

Les équipes de vente, de marketing et de revenus sont devenues des stratèges commerciaux qui utilisent le Big Data pour identifier les segments de clientèle à forte marge, optimiser les coûts des canaux et transformer la fidélité en un retour sur investissement (ROI) reproductible et traçable.

Parallèlement, les gestionnaires d'actifs soucieux de leur budget ont gagné leur place à la table des discussions sur la structure du capital, se consacrant avec une intensité nouvelle aux audits de performance et aux évaluations de cession-bail. Même les indicateurs de retour sur investissement les plus obscurs des marques ont été mis sous leur feu des projecteurs.

Ces stéréotypes de la structure du capital peuvent être encore moins disposés (ou capables) à se séparer de leurs droits au nom d’un flux de revenus.

Où cela va : la prochaine décennie de l'hôtellerie

L’avenir des hôtels sera moins axé sur le physique et davantage sur le numérique, moins sur les chambres et davantage sur le retour sur investissement.

On peut s'attendre à une compression continue des taux de capitalisation pour les propriétés performantes sur les principaux marchés. Cependant, cette compression se limitera probablement aux propriétés présentant des structures de marge solides, un potentiel de croissance, de faibles coûts fixes, une forte affiliation à la marque et un historique d'efficacité opérationnelle bien documenté.

De l’autre côté, les propriétés sous-performantes auront du mal à obtenir une souscription favorable et seront confrontées à une pression à la baisse sur les valorisations.

Les plateformes de fidélisation resteront au cœur des stratégies des marques hôtelières, offrant un meilleur levier de négociation, réduisant la dépendance aux OTA et générant des prospects directs pour les propriétaires du monde entier. Plus le moteur de fidélisation est puissant, plus le drapeau devient compétitif.

De leur côté, les investisseurs devront rechercher :

• Périodes d’équilibre plus courtes.
• Des délais de remboursement plus rapides.
• Potentiel de conversion ou de réaffectation tout en conservant les caractéristiques historiques.
• Frais de gestion légers ou conditions de franchise avantageuses pour les propriétaires.
• Modèles opérationnels basés sur la technologie.

Chaque mètre carré compte. Attendez-vous à voir :

• Places de stationnement pour véhicules électriques (VE) converties en salons technologiques ou en centres de monétisation de voiturier.
• Des espaces de coworking pop-up ou des kiosques de vente remplacent les vitrines de magasins désaffectées.
• Les entreprises de restauration et de boissons fonctionnent sur des périodes de la journée distinctes pour générer des bénéfices pendant 18 heures.

Sur le plan opérationnel, la séparation entre les départements va s’estomper.

Les revenus, le marketing et les opérations doivent fonctionner de concert, unifiés par des indicateurs clés de performance intégrés, des tableaux de bord en temps réel et un objectif financier commun. En l'absence de synergie et si chacun utilise ses propres indicateurs de performance, la rentabilité de l'hôtel risque d'être marginale.

L’IA touchera tous les aspects des opérations hôtelières, des chambres à commande vocale aux profils clients basés sur l’apprentissage automatique, en passant par les plateformes automatisées d’approvisionnement et de dotation en personnel.

Réflexions finales : diriger le changement

Nous pouvons l'affirmer sans hésiter : les fondamentaux – hospitalité, cohérence et gestion – n'ont pas changé. Ce qui a changé, c'est la manière dont nous les mettons en œuvre, dont nous les évaluons et à qui nous rendons des comptes.

Les gagnants de cette prochaine étape seront ceux qui sauront combiner innovation et discipline, croissance et efficacité, technologie et touche humaine.

Que vous soyez responsable de marque, gestionnaire d'actifs, dirigeant d'entreprise, directeur d'hôtel ou employé de terrain, vous faites partie du même système : un système performant, performant, doté des technologies adéquates et innovant.

Le secteur de l'hôtellerie-restauration n'est plus statique, il évolue. Ce sera la prochaine génération d'écrivains qui décidera des changements qui perdureront.

Es-tu prêt?