Saviez-vous que les mêmes instincts qui ont permis de maintenir en vie le patrimoine génétique de votre famille tout au long de l'histoire pourraient détruire la rentabilité de votre hôtel ?
Les biais cognitifs ont servi de mécanismes de survie évolutifs cruciaux, facilitant une prise de décision rapide dans un monde où l’hésitation pourrait faire la différence entre la vie et la mort. Par exemple, considérons un mammifère primitif près d’un point d’eau. Le bruissement soudain des buissons déclenchait une réaction de fuite immédiate, une tendance à supposer le danger (biais de disponibilité) des prédateurs potentiels qui se cachent à proximité – cette réaction rapide sauvait souvent des vies.
Ces mêmes préjugés peuvent jouer contre nous lors de la prise de décisions stratégiques en matière de gestion des revenus et commerciales. Les défis modernes nécessitent souvent une réflexion et des délibérations plus nuancées. Par exemple, la tendance à porter des jugements hâtifs peut conduire à des problèmes de communication ou à une mauvaise prise de décision où les impressions initiales (biais d’ancrage) ou les stratégies familières (biais de statu quo) pourraient ne plus être efficaces ou appropriées, conduisant à des résultats sous-optimaux dans des environnements où les données les décisions motivées donnent de meilleurs résultats.
Cet article explore les biais cognitifs dont même les revenue managers les plus expérimentés pourraient être la proie. Nous explorerons des exemples qui démontrent comment ces préjugés se manifestent dans les opérations hôtelières quotidiennes et proposerons des questions ciblées et introspectives conçues pour inciter à une réévaluation des pratiques commerciales actuelles de votre hôtel. Cet article vous aidera à découvrir des moyens d'affiner votre approche, d'améliorer la précision de votre prise de décision et d'améliorer vos stratégies de gestion des revenus.
Avez-vous déjà poursuivi une stratégie de promotion ou de tarification simplement parce que cela a toujours été fait de cette façon ?
Le biais du statu quo fait référence à notre tendance naturelle à résister au changement et à nous en tenir à ce qui nous est familier, même lorsque de meilleures options sont disponibles. Dans le contexte de la gestion des revenus hôteliers, ce biais se manifeste lorsque les hôteliers continuent de s'appuyer sur des modèles de tarification et des stratégies de marketing traditionnels, car « c'est ainsi que cela a toujours été fait », malgré les changements dans les conditions du marché ou les comportements des consommateurs qui justifieraient un changement. Pour lutter contre ce biais, les hôteliers devraient régulièrement remettre en question leurs pratiques existantes en révisant leurs stratégies actuelles et en recherchant activement de nouvelles données. S'intéresser aux tendances du secteur et adopter des technologies innovantes peut contribuer à changer les perspectives et encourager des approches plus dynamiques en matière de tarification et d'élaboration des politiques.
Imaginez le scénario dans lequel vous devenez responsable des revenus dans une propriété de luxe qui n'a jamais proposé de remises ou de promotions auparavant. Lors de votre intégration, le directeur général vous dit qu'il pense que les remises nuiront à la marque et qu'il n'a donc jamais proposé d'offres. En s'en tenant à ce qui a toujours été fait dans la propriété, ce directeur général renonce à une énorme opportunité d'attirer des invités pendant les périodes de besoin et de générer une demande ciblée.
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Avez-vous déjà basé votre tarification sur le tarif d'un concurrent ?
Le biais d’ancrage se produit lorsque la première information que nous recevons influence indûment nos décisions futures. Pour les hôteliers, cela signifie souvent que les structures tarifaires initiales ou les tarifs fixés lors de l’ouverture de l’hôtel continuent de guider les décisions tarifaires ultérieures, quels que soient les changements dans le paysage concurrentiel ou la demande du marché. Pour éviter les pièges du biais d'ancrage, les directeurs d'hôtel doivent régulièrement mettre à jour leurs analyses concurrentielles et leurs études de marché, en s'assurant que leurs décisions de tarification sont basées sur les données les plus récentes et les plus pertinentes, et pas seulement sur des chiffres historiques.
Considérez le scénario dans lequel votre hôtel de 100 clés subit une rénovation massive de ses chambres, d'un montant de 5 millions de dollars. Vous pourriez hésiter à augmenter les prix si vous étiez auparavant à parité avec votre offre, par crainte d'une baisse du taux d'occupation. Après tout, qui séjournerait dans votre hôtel pour 30 % de plus qu'un concurrent local de longue date ? La réalité est qu’en étant ancré sur la stratégie tarifaire de votre concurrent, vous freinez votre propriété. Il arrive souvent qu'un revenue manager puisse augmenter ses tarifs de 15 % alors qu'en réalité, il pourrait exiger une prime de 30 %, laissant de côté le RevPAR et le NOI critiques.
À quand remonte la dernière fois que vous avez révisé votre modèle de prévision de la demande ?
Le biais de confirmation conduit les individus à privilégier les informations qui confirment leurs croyances préexistantes, ignorant les preuves qui les contredisent. Dans la gestion des revenus hôteliers, cela peut conduire à s’en tenir à une stratégie de tarification ou à une approche marketing particulière que l’hôtelier considère comme optimale, en ignorant les signes ou les données suggérant le contraire. Pour remédier à ce préjugé, les hôteliers doivent favoriser une culture d’évaluation critique, recherchant et considérant activement les informations qui remettent en question leurs convictions actuelles. Cela peut impliquer des analyses détaillées des commentaires des clients, des taux d'occupation et des données sur les revenus pour évaluer objectivement l'efficacité des stratégies existantes.
Le biais de confirmation peut inciter les hôteliers à privilégier des informations qui soutiennent les politiques existantes, comme le respect d'une politique de non-remboursement. De mauvaises politiques de réservation, comme l'absence de remboursement, peuvent restreindre le taux d'occupation sans le savoir. En remettant en question ce préjugé et en mettant en œuvre une politique d'annulation plus flexible, votre hôtel pourrait mieux répondre aux besoins des clients, augmentant ainsi le taux d'occupation et augmentant les revenus. S'adapter aux préférences des consommateurs est essentiel pour attirer davantage de clients et augmenter les revenus. De toute évidence, les consommateurs veulent de la flexibilité dans notre monde post-COVID, mais le biais de confirmation pourrait vous faire tressaillir lorsque vous entendez le mot « annulation », basé sur ce que vous avez appris dans une école hôtelière il y a 10 à 15 ans.
Votre expérience dans le secteur vous amène-t-elle parfois à vous fier à votre intuition plutôt qu'à de nouvelles données ou outils ?
Un biais d’excès de confiance dans la gestion des revenus hôteliers peut conduire à des évaluations trop optimistes des prévisions de la demande, de la fixation des tarifs et de l’efficacité des stratégies marketing, entraînant souvent une utilisation inefficace des ressources, des opportunités de revenus manquées et une compétitivité réduite. Pour atténuer ce biais, les managers doivent adopter des pratiques décisionnelles basées sur les données, rechercher des commentaires externes, encourager l'apprentissage et l'adaptation continus et favoriser un environnement collaboratif qui accueille la contribution de l'équipe. En fondant leurs décisions sur des données solides et des perspectives diverses, les gestionnaires de revenus hôteliers peuvent mieux aligner leurs stratégies sur les réalités du marché et améliorer leurs performances financières globales.
Peut-être avez-vous utilisé (et apprécié) un fournisseur de système de gestion des revenus chez votre ancien employeur qui gérait un portefeuille de plus de 10 propriétés de luxe avec plus de 500 chambres chacune. Étant donné que le fournisseur a travaillé très dur, vous décidez de les utiliser dans votre nouvelle entreprise, une marque d'auberges nouvelle avec 2 auberges de 30 chambres qui cherche à s'étendre à plus de 100 auberges au cours des 5 prochaines années. Vous décidez de ne pas lancer un processus de sélection de fournisseur approprié. Le biais d’excès de confiance vous amène à croire que ce fournisseur serait très efficace dans votre nouvelle entreprise alors qu’en réalité, ce fournisseur n’est peut-être pas aussi efficace pour les petites auberges que pour les grands hôtels de luxe.
Avez-vous déjà donné la priorité aux interactions ou aux avis mémorables des clients plutôt qu'aux données à long terme lors de l'ajustement des tarifs ?
Le biais de disponibilité affecte la prise de décision en accordant un poids excessif aux événements récents ou très mémorables. Par exemple, si un hôtel a récemment reçu quelques plaintes concernant une augmentation des tarifs, le gérant pourrait hésiter à mettre en œuvre d’autres ajustements nécessaires, même si les données plus larges soutiennent une telle augmentation. Les hôteliers peuvent atténuer ce biais en veillant à ce que les décisions soient basées sur des données complètes à long terme plutôt que sur des réponses réactives à des incidents isolés. Un examen régulier d'ensembles de données étendus et des analyses de tendances peuvent fournir une image plus précise des performances de l'hôtel et orienter des stratégies de tarification plus éclairées.
Le biais de disponibilité peut conduire un hôtelier à éviter d’augmenter les prix en raison de l’impact d’une poignée d’avis négatifs récents. Imaginez 5 mauvaises critiques consécutives sur le prix trop élevé de votre hôtel. Vous pourriez broncher à l’idée d’augmenter les prix ; cependant, ce que les avis peuvent ne pas montrer, c'est que ces 5 invités ont acheté une promotion Groupon et ne sont pas représentatifs de votre clientèle typique. Par conséquent, en n'augmentant pas les prix, le biais de disponibilité a un impact négatif sur les revenus et la rentabilité.
Avez-vous retardé l'adoption de nouvelles technologies ou de nouveaux services par crainte de leur impact initial sur votre entreprise ?
L'aversion au risque est la tendance à éviter les risques, même lorsqu'il existe un potentiel de récompense importante. Dans la gestion des revenus hôteliers, cela se traduit souvent par une hésitation à mettre en œuvre de nouvelles stratégies de tarification ou campagnes marketing par crainte de résultats négatifs. Pour surmonter ce biais, les hôteliers devraient envisager des expériences à petite échelle pour tâter le terrain avec de nouvelles idées, en évaluant leur efficacité à une échelle limitée avant un déploiement complet. Cette approche permet une évaluation minutieuse des risques et des récompenses potentiels, permettant ainsi une prise de décision plus sûre lors de l’examen de changements stratégiques plus importants.
L'aversion au risque peut amener les hôteliers à rater des opportunités lors de la reprise des marchés. Un hôtel de 100 clés gardant ses tarifs à 100 $ par crainte de réactions négatives pourrait voir un taux d'occupation de 75 %, gagnant 225 000 $. Mais dans un climat de marché inélastique aux prix, un ajustement des tarifs à 120 dollars pourrait n'entraîner qu'une baisse de 3 % du taux d'occupation, ce qui signifierait que les revenus grimperaient à 259 200 dollars et les bénéfices à 34 200 dollars. Supposons que cet hôtel ait des coûts de 157 000 $. Dans le premier cas, le NOI était de 68 000 $, ce qui signifie que l'élimination de l'aversion au risque aurait augmenté le NOI de 50 %. Ce scénario illustre que la prise de risques calculés et étayés par des données peut améliorer considérablement les revenus et la rentabilité d'un hôtel.
Les données et la technologie sont les clés pour révéler et éliminer les préjugés
Les biais cognitifs sont nés de mécanismes évolutifs qui ont permis à nos ancêtres de prendre des décisions rapides et salvatrices avec des informations limitées. Si ces raccourcis mentaux étaient bénéfiques dans les environnements préhistoriques, ils sont souvent préjudiciables dans des domaines modernes et complexes tels que la gestion des revenus hôteliers.
Aujourd’hui, s’appuyer sur ces préjugés enracinés peut conduire à des erreurs de jugement et à des erreurs dans un secteur riche en données et en évolution rapide. Tirer parti d’outils avancés tels que le logiciel de gestion des revenus (RMS) Smartpricing est essentiel pour contrecarrer ces préjugés. Le logiciel de gestion des revenus utilise une analyse approfondie des données pour fournir une aide à la prise de décision objective et cohérente, libre des influences émotionnelles ou subjectives qui peuvent affecter le jugement humain. En mettant en œuvre un RMS, les hôteliers peuvent défier leur instinct avec des données concrètes, permettant ainsi de prendre des décisions plus éclairées qui maximisent le potentiel de revenus. En intégrant une technologie qui complète nos capacités humaines, les gestionnaires de revenus hôteliers peuvent améliorer leurs stratégies et garantir que leurs décisions sont à la fois rentables et fondées sur des données, évitant ainsi les pièges présentés par les biais cognitifs.
Le logiciel de gestion des revenus joue un rôle crucial en empêchant les gestionnaires de revenus des hôtels d'être trop influencés par les stratégies de tarification initiales ou les tarifs historiques. En regroupant un large éventail de sources de données, notamment les prix des concurrents, la demande du marché et les conditions économiques, RMS garantit que les décisions de tarification sont basées sur les informations les plus récentes et les plus pertinentes. Ce recalibrage continu permet aux gestionnaires de réagir efficacement aux conditions du marché en temps réel, en les libérant des références obsolètes qui pourraient autrement ancrer leurs processus décisionnels.
Un autre avantage important d'un RMS est sa capacité à effectuer des analyses de scénarios, qui permettent aux responsables des revenus de tester diverses stratégies de tarification et de voir les résultats potentiels sans risque réel. Cette fonctionnalité est inestimable pour réduire l’aversion naturelle au risque qui peut empêcher les gestionnaires d’adopter des stratégies innovantes par crainte de résultats négatifs. En simulant différents scénarios, un RMS fournit un environnement sûr pour l'expérimentation, améliorant ainsi la confiance dans la prise de décision grâce à des informations sur les impacts probables des nouvelles approches.
Si vous souhaitez en savoir plus sur les biais cognitifs et comportementaux, nous vous recommandons vivement de lire les travaux de feu Charlie Munger ou Thinking Fast and Slow de Daniel Kahneman.
Cet article a été créé en collaboration par HotelTechReport et Smartpricing