Les 3 grosses erreurs que commettent les revenue managers
L'industrie hôtelière est devenue très dynamique ces dernières années. Les stratégies de Revenue Management qui auraient autrefois été jugées acceptables et rationnelles, ne sont plus efficaces. Soyez un Revenue Manager de niveau supérieur et évitez les trois grandes erreurs qui sont couramment commises lors de la prise de décisions en matière de tarification.
1. Privilégier la quantité à la qualité
Tout d'abord, contrairement à ce que pensent de nombreux Revenue Managers, l'occupation n'est pas le facteur décisif de la rentabilité d'un hôtel et ne devrait pas être leur principale priorité. Une occupation plus élevée se traduira en fait par une baisse des bénéfices si, pour y parvenir, l'ADR est abaissé à un taux qui n'est pas compensé. Prenons cet exemple simple : un hôtel de 100 chambres en vend 90 à un tarif de 100 euros. Cela se traduit par un chiffre d'affaires de 9000 euros. Le Revenue Manager décide alors de se fixer un objectif d'occupation de 100 %, en vendant 100 chambres à 85 euros. Cela se traduit par un chiffre d'affaires de seulement 8 500 euros. Vous devez trouver le bon équilibre entre l'occupation et l'ADR afin d'atteindre vos bénéfices potentiels les plus élevés.
De plus, même si une réduction ADR est compensée par une augmentation du nombre de réservations, n'oubliez pas les dépenses opérationnelles supplémentaires qui accompagnent la location de plus de chambres ! Ainsi, lorsque vous êtes confronté à une option mince entre une occupation plus élevée ou un ADR plus élevé, gardez cela à l'esprit avant de faire votre choix. Il est généralement préférable de se concentrer sur l'ADR dans les propriétés sans départements générateurs de revenus supplémentaires, comme les restaurants, les bars et les spas.
2. Faire des ajustements de prix en fonction de l'occupation
Prendre des décisions de tarification basées uniquement sur l'occupation est une grave erreur et peut entraîner des pertes de revenus. Un facteur important à considérer est le nombre de jours restants avant l'arrivée. Par exemple, 70 % d'occupation demain est très différent de 70 % d'occupation dans 90 jours. Dans le premier cas, vous devriez baisser votre prix pour vendre les chambres restantes. Le deuxième cas indique une prise en charge élevée en dehors de la fenêtre de réservation standard, ce qui devrait conduire à augmenter le tarif de la chambre afin de bénéficier de la forte demande.
Un autre déclencheur d'ajustement des prix est le rythme de réservation, qui donne un meilleur aperçu de la demande de chambres. Disons, par exemple, que le taux d'occupation pour le week-end à venir est de 70 % et que chaque jour des 7 derniers jours a enregistré un pourcentage important de réservations pour ce week-end. Cela démontre une forte demande, ce qui permet une augmentation des prix puisque le ramassage indique une vente anticipée au prix actuel. Dans une autre situation, aucune réservation n'a été réservée pour le week-end au cours des sept derniers jours, et l'hôtel a reçu 3 annulations hier, donc le taux d'occupation est passé de 73% à 70%. Bien que l'occupation et le nombre de jours restants soient les mêmes dans les deux situations, ce deuxième scénario montre que la demande est faible ou que les tarifs des chambres sont trop élevés. Par conséquent, un Revenue Manager intelligent procédera à un ajustement de prix inverse, en abaissant les tarifs pour rester compétitif. Cela confirme que l'occupation à elle seule ne peut pas fournir suffisamment d'informations pour prendre des décisions efficaces en matière de gestion des revenus.
3. Tarification basée sur la concurrence
Une autre idée fausse qui prévaut encore parmi de nombreux Revenue Managers est qu'ils devraient baser leurs prix sur les tarifs de leurs concurrents. Certes, il est important de toujours être au courant des tarifs de vos concurrents. Cependant, cela ne veut pas dire que vous devez donner la priorité à leurs prix par rapport à l'offre et à la demande réelles de votre hôtel. Différents types de voyageurs recherchent différents types d'hébergement à différents moments. Même dans le cas peu probable où votre concurrent aurait des caractéristiques identiques à votre propre hôtel, vos ensembles de compositions peuvent ne pas toujours être compétents dans les stratégies actuelles de gestion des revenus. Comment savez-vous qu'ils suivent avec précision les fluctuations de la demande et réagissent instantanément à ces fluctuations avec une tarification optimale ? Vos concurrents pourraient ne pas être conscients de la véritable demande dans votre région, et encore moins pour votre hôtel. Par conséquent, en suivant leurs prix, vous risquez de vendre beaucoup trop tôt ou de vous retrouver avec de nombreuses chambres invendues.
De plus, votre concurrent vient peut-être de réserver une grande réservation de groupe, ce qui a entraîné une augmentation de prix pour les affaires de passage. Avec moins de chambres à remplir, ils peuvent se permettre d'augmenter leurs prix pour celles qui restent. Cependant, la véritable demande pour votre hôtel n'a pas changé, donc en suivant leur décision de tarification, vous vous retrouverez avec des taux d'occupation considérablement réduits.
Conclusion
Donc, maintenant que vous savez quoi ne pas faire, ce que vous devriez faire est de vous concentrer sur l'augmentation des bénéfices réels et de vous concentrer sur le flux de la demande réelle. En effectuant simplement ce simple changement de mentalité, vous serez beaucoup plus en phase avec la direction que prend l'industrie hôtelière de nos jours. En retour, cela aidera votre propriété à avoir plus de succès!
