Fermez les yeux et imaginez-vous dans un avion. Prenez votre magazine, asseyez-vous, attachez vos ceintures, mettez votre téléphone en mode avion et installez-vous confortablement. Imaginez maintenant une hôtesse de l'air souriante venant vous demander : « Préférez-vous que l'avion soit piloté par le capitaine ou le copilote ? ». Si vous répondez « le capitaine, bien sûr ! » vous voudrez peut-être réfléchir à nouveau. Statistiquement parlant, en effet, les avions s'écrasent plus souvent lorsqu'ils sont pilotés par le pilote le plus expérimenté. Difficile à croire, n'est-ce pas ? Pourtant, c'est vrai.
Le coréen Affaire Air
Dans son livre "Outliers", le journaliste Malcolm Gladwell couvre l'histoire du taux dangereusement élevé (et à première vue inexplicable) des accidents d'avion de Korean Air dans le années 90. Les données sont alarmantes : entre 1988 et 1998, son taux de perte d'avions était presque vingt fois supérieur à celui de United Airlines. Korean Air avait (et a toujours) des avions entièrement fonctionnels, soumis à une maintenance périodique et précise, ainsi que d'excellents aéroports et équipage. Pourtant, quelque chose a mal tourné pendant dix ans. Bien que la télévision nous ait amené à imaginer les catastrophes aériennes comme des épisodes de LOST, la réalité est que presque aucun crash aérien n'est dû à une seule cause exceptionnelle (par exemple un éclair frappant l'avion ou une panne de moteur), loin de là. Statistiquement, en effet, presque tous les accidents aériens sont le résultat d'une accumulation de plusieurs problèmes insignifiants. Le National Transportation Safety Board a trouvé un schéma récurrent dans les accidents aériens, composé de sept erreurs humaines consécutives : le pilote commet une erreur négligeable, puis le deuxième conducteur en commet une autre, et ainsi de suite jusqu'à sept. À ce stade, l'avion tombe.
PDI et mauvaise communication
Mais est-il possible que tous les pilotes de Korean Air soient si incompétents ? Analysons la question sous un autre angle. Tout le monde ne sait peut-être pas que les cockpits sont conçus de manière à ce que, pour fonctionner correctement, toutes les opérations doivent être effectuées par deux personnes, se répartissant les tâches et se vérifiant mutuellement pour éviter ou corriger toute erreur de procédure. Cela signifie que la coopération, le travail d'équipe et un système de communication à plat sont essentiels pour le succès de tout vol. Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné, à l'époque, pendant cette décennie infâme en Corée ? Dans les années 70, le psychologue néerlandais Geert Hofstede, professeur émérite de l'Université de Maastricht, a formulé la théorie de l' PDI ("Indice de Distance de Puissance"). Selon Hofstede, "PDI est conçu pour mesurer dans quelle mesure les différences de pouvoir au sein de la société, de l'organisation et des institutions sont acceptées par les membres les moins puissants". Hofstede a mesuré cette distance avec des tests composés de questions telles que « Au cours de votre travail, avez-vous peur d'exprimer votre désaccord à un supérieur ? Le PDI est donc l'unité pour mesurer à quel point une culture, un Pays ou, dans ce cas, une entreprise, reconnaît la hiérarchie et s'y rapporte. Un régime totalitaire a un PDI élevé, tandis qu'une démocratie en a un plus faible. De la même manière, une start-up a généralement un PDI inférieur à celui d'une entreprise établie, bien que certaines grandes entreprises comme Apple ou Google (qui connaissent les théories de Hofstede) essaient de maintenir un faible PDI.
Les dangers de la hiérarchie
Retour à Korea Air, écoutant les enregistrements des boîtes noires pendant sa décennie sombre, vous rencontrez fréquemment des situations au cours desquelles le copilote, constate une erreur du pilote, mais n'ose pas contredire son supérieur, ou du moins essaie d'atténuer le message pour le rendre moins direct (mais, par conséquent, moins incisif) . Maintenant, la langue coréenne a six degrés différents de courtoisie. Six. Pouvez-vous imaginer la difficulté qu'un copilote rencontre à essayer de corriger ses supérieurs sans enfreindre l'étiquette rigide de la hiérarchie coréenne ?
Selon les tests de Hofstede, la Corée est à la deuxième place parmi les pays avec le PDI le plus élevé. Les États-Unis, quant à eux, sont au quinzième rang. Dans les années 90, American Airlines avait un taux d'incidence des catastrophes aériennes 20 fois inférieur à celui de Korea Air. Vous voyez où je veux en venir ? En 2000, cependant, le destin de Korean Air a soudainement changé, devenant l'une des compagnies aériennes les plus sûres au monde. Que s'est-il passé? Pas de nouveaux avions, pas de normes de sécurité plus élevées, pas de conjonctions astrales mystiques. En 2000, le nouveau PDG de la compagnie a imposé l'utilisation de la langue anglaise pendant toutes les phases du vol. S'exprimant dans un langage plus direct (dans lequel il n'y a pas de degrés de courtoisie), le commandant de bord et le copilote ont finalement été libérés des limites de la hiérarchie de communication et ont pu travailler correctement en équipe. Korean Air a offert des cours d'anglais gratuits à tous ses employés et a encouragé l'esprit d'équipe.
Quand les hôtels s'effondrent aussi
L'exemple de Korean Air peut également être appliqué à l'industrie hôtelière. Les hôtels à faible PDI (où les employés peuvent librement partager leurs opinions ou débattre des choix stratégiques inappropriés pris par leur supérieur sans craindre les conséquences) ont de bien meilleurs résultats. Une mauvaise stratégie de taux, par exemple, peut être corrigée rapidement et avec des dommages limités si elle est prise à temps. Même le meilleur GM peut faire une mauvaise évaluation, et une persévérance aveugle peut conduire à des résultats tragiques. Une première erreur négligeable, puis une deuxième, puis une troisième, il est facile d'atteindre le quota critique de sept erreurs, et maintenant vous savez ce qui se passe une fois que vous atteignez ce nombre. Une correction rapide permet de s'assurer qu'une petite erreur, peu significative en soi, ne se transforme pas en catastrophe. Ce contrôle mutuel est impossible dans les hôtels aux schémas hiérarchiques et pyramidaux rigides car même si quelqu'un reconnaît une erreur, il n'osera pas le dire haut s'il a peur des conséquences. Un hôtel n'est pas un atelier d'artisan, où toute la production est entre les mains d'une seule personne mais, au contraire, c'est un travail très coopératif.
Mon expérience avec PDI
En 2010, j'étais demandé de gérer un hôtel à Rome qui était dans une situation financière critique. À la fin de ma première année, le bénéfice atteignait 25 % et le propriétaire disposait de suffisamment de liquidités pour acheter un autre hôtel. Au cours de cette année, je n'ai licencié aucun employé, je n'ai fait aucun investissement dans la publicité, aucune mise à jour des chambres. Je suis même passé d'un PMS assez cher à un OpenSource. Je pilotais essentiellement un avion de Korean Air, mais l'avion était enfin sorti de la turbulence. Je voudrais dire que j'ai appliqué une astuce marketing magique ou une politique de revenus révolutionnaire, mais je n'ai fait que deux choses :
  ;1. L'ancien bureau du directeur général se trouvait de l'autre côté de la réception. J'ai décidé de l'utiliser comme consigne à bagages et j'ai préféré une simple chaise à côté de la réceptionniste de service ;
2. J'ai déclaré les liens "illégaux" pour moi et pour tous mes employés. Cette proximité physique avec mon personnel et l'absence de filtre culturel (la cravate dans ce cas, ou la langue coréenne six degrés de courtoisie pour Korea Air) fait en sorte que tout le monde dans l'hôtel commence à communiquer avec moi de manière plus informelle et ouverte. Et, plus important encore, ils ont commencé à être en désaccord avec moi. Beaucoup. Corriger mes erreurs ou me faire remarquer des choses que j'ignorais ("Il y a un concert de Depeche Mode la semaine prochaine, avez-vous augmenté le prix ? un environnement plus coopératif et une productivité et des revenus accrus.
Conclusions
La baisse du PDI a très bien fonctionné pour Korean Air, vous devriez donc vraiment lui donner une chance, car si personne ne frappe à la porte de votre bureau, il n'y a que deux explications possibles : soit vous êtes infaillible, soit vous devez préparer un parachute, car nous avons vient de perdre la pression de la cabine...
