Il settore alberghiero non riguarda solo camere e ricavi; riguarda anche le persone, le prestazioni e la perseveranza.

Abbiamo superato shock petroliferi, attacchi terroristici, recessioni globali e, più di recente, una pandemia che ha quasi messo in ginocchio il settore dei viaggi globali. Eppure, eccoci qui oggi: trasformati, messi alla prova e più dinamici che mai.

Ciò che un tempo era un'attività basata su mattoni, fondamenta e fedeltà al marchio è ora un gioco ad alto rischio di flussi di capitale, compressione dei margini, trasformazione digitale e innovazione tecnologica.

I principi fondamentali restano: servizio, fiducia e coerenza.

Ma tutto intorno a loro sta cambiando. Se l'ultimo decennio ci ha insegnato come sopravvivere alle crisi, il prossimo ci chiederà di essere i primi ad affrontarle.

Tutto inizia ripensando a cosa sono gli hotel, a chi servono, a come ogni metro quadro viene utilizzato e ottimizzato, a come i dati vengono trattati come nuova valuta e a come ogni riga di codice, intelligenza artificiale (IA) e apprendimento automatico possono migliorare le prestazioni.

Com'era: gli anni della fondazione

Tradizionalmente, i principali marchi alberghieri erano aziende che incarnavano realmente il settore dell'ospitalità: costruivano, possedevano e gestivano i propri asset alberghieri.

I grandi marchi erano tanto società immobiliari quanto marchi del settore alberghiero. Per queste aziende, il settore immobiliare era un business stabile, prevedibile e sicuro, con un modesto potenziale di crescita.

Dopotutto, quanti altri investimenti potresti fare che renderebbero il 7-10% praticamente senza alcun rischio di perdita?

La crescita dei profitti è derivata dall'aumento del RevPAR e dei margini di profitto di F&B. Pochi hanno preso in considerazione l'ottimizzazione del profitto per metro quadro o la monetizzazione di ogni centimetro quadrato disponibile nell'hotel.

Le vendite venivano generate dal networking e dalla conclusione di accordi nelle sale conferenze. La fidelizzazione dei clienti si basava sulla notorietà del nome e sulla buona volontà della reception, non su analisi complete e basate sui dati relativi alla spesa di un cliente nell'intero portfolio.

Quei tempi sono storia antica.

Com'è: asset leggero, dati ricchi e margini ridotti

Nel mercato attuale, i principali marchi alberghieri si sono trasformati in operatori globali asset-light.

Sono passati dalla proprietà alla gestione. Il core business non riguarda più la proprietà e la gestione di hotel, ma la gestione di sistemi di branding, piattaforme di fidelizzazione e strutture tariffarie.

I programmi di fidelizzazione degli ospiti delle grandi catene alberghiere non sono solo motori di illusioni e aspirazioni per gli innumerevoli viaggiatori che si muovono tra i vincoli dello status di fascia media (tu, caro lettore, potresti essere tra questi); sono anche motori di valore per gli investitori e di generazione di lead.

Questo cambiamento ha modificato la distribuzione del potere. Le catene alberghiere si concentrano sull'aumento del numero di iscritti e sulla promozione del marchio, mentre le responsabilità operative e finanziarie passano agli affiliati e agli investitori immobiliari.

Per le catene, l'obiettivo è riscuotere gli assegni delle royalty, solitamente tra l'8 e il 12% del fatturato lordo delle camere, con gran parte di quanto speso per marketing, tecnologia e prenotazioni conteggiato nel prezzo.

Per i proprietari di hotel, però, i conti si fanno sempre più complicati.

Gli investitori di oggi guardano prima di tutto al settore immobiliare e non si preoccupano di pagare cifre elevate per ottenerlo. Sono orientati al rendimento e sensibili al rischio.

Quando si tratta di hotel, li vedono come strumenti finanziari valutati in base alla compressione del tasso di capitalizzazione (CAP) e poco altro. E con il costo del capitale in forte aumento, in particolare negli ultimi due anni, l'ottimizzazione del reddito operativo netto (NOI) non è solo importante; è essenziale.

Oggi si parla più di GOPPAR (utile operativo lordo per camera disponibile) che di RevPAR (ricavi per camera disponibile).

E mentre sempre meno persone discutono di profitto per metro quadro, ogni metro quadro, fisico o virtuale, resta sotto la lente d'ingrandimento della finanza.

• Esiste un modo per monetizzare la sala da ballo?
• È possibile convertire lo spazio di back-of-house in un deposito a breve termine o in un punto vendita al dettaglio?
• Il tetto ospita un concept di ristorazione che stimola sia un flusso di cassa positivo sia un passaparola sul marchio?

La storia di oggi di ricavi e profitti

La gestione dei ricavi è diventata una funzione multidimensionale, che integra l'ottimizzazione degli spazi e delle riunioni, la spa, il golf, lo sci, il cibo e le bevande, il parcheggio e la redditività del mix di canali.

In questo contesto, gli strumenti di intelligenza artificiale e apprendimento automatico svolgono un ruolo fondamentale. Offrono modelli di determinazione dei prezzi in tempo reale e sensibili alla domanda, che massimizzano la redditività riducendo al minimo la dipendenza dalla manodopera.

A tutto ciò si aggiunge la potenza del Revenue & Profit Operating System (RP-OS), che allinea le strategie di fatturato con la redditività effettiva e individua opportunità di business per incrementare il fatturato principale, incrementando al contempo il GOP (utile operativo lordo), il tutto gestendo i costi e mantenendo la qualità del servizio.

L'intelligenza artificiale e l'automazione dei profitti stanno contribuendo a colmare il divario di manodopera e a ridurre i costi fissi e variabili nelle operazioni. La gestione predittiva del personale, la pianificazione dinamica, i sistemi energetici intelligenti e persino la robotica nei settori delle pulizie e della ristorazione stanno generando incrementi misurabili del reddito operativo netto.

I team addetti alle vendite, al marketing e ai ricavi sono diventati strateghi commerciali che utilizzano i big data per identificare segmenti di clienti ad alto margine, ottimizzare i costi dei canali e trasformare la fedeltà in un ROI (ritorno sull'investimento) ripetibile e tracciabile.

Allo stesso tempo, i gestori patrimoniali attenti al budget si sono guadagnati un posto al tavolo delle decisioni sulla struttura del capitale, dedicandosi con rinnovata intensità a verifiche delle performance e valutazioni dei lease-back. Persino le metriche più oscure sul ROI dei brand sono finite sotto i loro occhi.

Questi stereotipi sul capitale potrebbero essere ancora meno disposti (o in grado) di rinunciare ai diritti in nome di un flusso di entrate.

Dove sta andando: il prossimo decennio dell'ospitalità

Il futuro degli hotel sarà meno incentrato sull'aspetto fisico e più su quello digitale, meno sulle camere e più sul ROI.

Possiamo aspettarci una continua compressione del tasso di capitalizzazione per gli immobili ad alto rendimento nei principali mercati. Tuttavia, tale compressione sarà probabilmente limitata agli immobili con solide strutture di margine, potenziale di rialzo, bassi costi fissi, forte affiliazione al marchio e una comprovata efficienza operativa.

D'altro canto, gli immobili con performance inferiori alle aspettative faranno fatica a ottenere una sottoscrizione favorevole e dovranno far fronte a una pressione al ribasso sulla valutazione.

Le piattaforme fedeltà rimarranno il cuore delle strategie dei marchi alberghieri, offrendo una maggiore leva nelle negoziazioni, riducendo la dipendenza dalle OTA e generando lead diretti per i proprietari in tutto il mondo. Più forte è il motore di fidelizzazione, più competitiva diventa la bandiera.

Da parte loro, gli investitori dovranno cercare:

• Periodi di pareggio più brevi.
• Tempi di ammortamento più rapidi.
• Potenziale di conversione o riqualificazione mantenendo le caratteristiche storiche.
• Commissioni di gestione ridotte o condizioni di franchising favorevoli al proprietario.
• Modelli operativi basati sulla tecnologia.

Ogni metro quadrato sarà prezioso. Aspettatevi di vedere:

• Parcheggi per veicoli elettrici (EV) trasformati in lounge tecnologiche o centri di monetizzazione dei servizi di parcheggio.
• Spazi di co-working temporanei o chioschi di vendita al dettaglio che sostituiscono vetrine di negozi al dettaglio ormai in disuso.
• Le attività di ristorazione operano in fasce orarie separate per generare profitti per 18 ore.

Dal punto di vista operativo, la separazione tra i reparti svanirà.

Revenue, marketing e operations devono agire come un tutt'uno, unificati da KPI integrati, dashboard in tempo reale e dal medesimo obiettivo finanziario. In assenza di sinergie e con l'utilizzo di parametri di performance personalizzati, la redditività dell'hotel rischia di essere marginale.

L'intelligenza artificiale toccherà ogni aspetto delle attività alberghiere, dalle camere attivate tramite comandi vocali ai profili degli ospiti basati sull'apprendimento automatico, fino alle piattaforme automatizzate di approvvigionamento e selezione del personale.

Considerazioni finali: guidare il cambiamento

Possiamo affermarlo senza ombra di dubbio: i principi fondamentali – ospitalità, coerenza e gestione responsabile – non sono cambiati. Ciò che è cambiato è il modo in cui li forniamo, il modo in cui li misuriamo e le persone a cui rispondiamo.

I vincitori di questa prossima fase saranno coloro che sapranno coniugare innovazione e disciplina, crescita ed efficienza e tecnologia con il tocco umano.

Che tu sia un brand leader, un asset manager, un dirigente aziendale, un direttore d'albergo o un dipendente in prima linea, fai parte dello stesso sistema. Un sistema che serve, funziona, ha il giusto stack tecnologico e innova.

Il settore dell'ospitalità non è più statico, è in continua evoluzione. Sarà la prossima generazione di scrittori a decidere quali cambiamenti saranno duraturi.

Siete pronti?