Sapevi che gli stessi istinti che hanno mantenuto vivo il patrimonio genetico della tua famiglia nel corso della storia potrebbero uccidere la redditività del tuo hotel?
I bias cognitivi sono serviti come meccanismi cruciali di sopravvivenza evolutiva, aiutando a prendere decisioni rapide in un mondo in cui l’esitazione potrebbe significare la differenza tra la vita e la morte. Ad esempio, considera un mammifero primitivo in un abbeveratoio. L’improvviso fruscio dei cespugli innescava una risposta di fuga immediata, una tendenza ad assumere il pericolo (distorsione di disponibilità) da parte di potenziali predatori in agguato nelle vicinanze: questa reazione rapida spesso salvava vite umane.
Questi stessi pregiudizi possono lavorare contro di noi quando prendiamo decisioni commerciali e di gestione strategica delle entrate. Le sfide moderne spesso richiedono un pensiero e una deliberazione più sfumati. Ad esempio, la tendenza a dare giudizi affrettati può portare a problemi di comunicazione o a un processo decisionale inadeguato in cui le impressioni iniziali (bias di ancoraggio) o strategie familiari (bias da status quo) potrebbero non essere più efficaci o appropriate, portando a risultati non ottimali in ambienti in cui i dati- le decisioni guidate producono risultati migliori.
Questo articolo esplora i pregiudizi cognitivi di cui potrebbero cadere vittime anche i revenue manager più esperti. Esploreremo esempi che dimostrano come questi pregiudizi si manifestano nelle operazioni quotidiane degli hotel e offriremo domande mirate e introspettive progettate per stimolare una rivalutazione delle attuali pratiche commerciali del tuo hotel. Questo articolo ti aiuterà a scoprire modi per perfezionare il tuo approccio, migliorare l'accuratezza del processo decisionale e migliorare le tue strategie di gestione delle entrate.
Hai mai portato avanti una strategia di promozione o di prezzo solo perché è sempre stata fatta in questo modo?
Il pregiudizio dello status quo si riferisce alla nostra naturale tendenza a resistere al cambiamento e a restare fedeli a ciò che ci è familiare, anche quando sono disponibili opzioni migliori. Nel contesto della gestione delle entrate alberghiere, questo pregiudizio si manifesta quando gli albergatori continuano a fare affidamento sui modelli di prezzo e sulle strategie di marketing tradizionali perché "è sempre stato fatto così", nonostante i cambiamenti nelle condizioni di mercato o nei comportamenti dei consumatori che giustificherebbero un cambiamento. Per combattere questo pregiudizio, gli albergatori dovrebbero mettere regolarmente in discussione le pratiche esistenti rivedendo le strategie attuali e ricercando attivamente nuovi dati. Interagire con le tendenze del settore e adottare tecnologie innovative può aiutare a cambiare le prospettive e incoraggiare approcci più dinamici alla determinazione dei prezzi e alle politiche.
Immagina lo scenario in cui diventi il revenue manager di una struttura di lusso che non ha mai applicato sconti o promozioni prima. Durante l'onboarding, il GM ti dice che crede che gli sconti danneggeranno il marchio e quindi non hanno mai lanciato offerte. Attenendosi a ciò che è sempre stato fatto presso la struttura, questo GM sta rinunciando a un'enorme opportunità per attirare ospiti durante i periodi di bisogno e stimolare una domanda mirata.
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Hai mai basato i tuoi prezzi sulla tariffa di un concorrente?
Il bias di ancoraggio si verifica quando la prima informazione che riceviamo influenza indebitamente le nostre decisioni future. Per gli albergatori, questo spesso significa che le strutture tariffarie iniziali o le tariffe fissate al momento dell’apertura dell’hotel continuano a ancorare le successive decisioni sui prezzi, indipendentemente dai cambiamenti nel panorama competitivo o nella domanda di mercato. Per evitare le trappole dei pregiudizi di ancoraggio, i gestori degli hotel dovrebbero aggiornare regolarmente le loro analisi della concorrenza e gli studi di mercato, assicurandosi che le loro decisioni sui prezzi siano basate sui dati più attuali e rilevanti, non solo su dati storici.
Considera lo scenario in cui il tuo hotel da 100 chiavi subisce una massiccia ristrutturazione delle camere da 5 milioni di dollari. Potresti essere riluttante ad aumentare i prezzi se in precedenza eri in parità con il tuo compset per paura di un calo di occupazione. Dopotutto, chi soggiornerebbe nel tuo hotel per il 30% in più rispetto a un concorrente locale di lunga data? La realtà è che rimanendo ancorati alla strategia tariffaria del vostro concorrente, state trattenendo la vostra proprietà. Molte volte un revenue manager potrebbe aumentare le tariffe del 15% quando in realtà potrebbe imporre un premio del 30% lasciando sul tavolo RevPAR e NOI critici.
Quando è stata l'ultima volta che hai rivisto il tuo modello di previsione della domanda?
Il bias di conferma porta gli individui a favorire le informazioni che confermano le loro convinzioni preesistenti, ignorando le prove che le contraddicono. Nel revenue management alberghiero, ciò può portare ad attenersi ad una particolare strategia di prezzo o ad un approccio di marketing che l’albergatore ritiene ottimale, ignorando segnali o dati che suggeriscono il contrario. Per affrontare questo pregiudizio, gli albergatori devono promuovere una cultura di valutazione critica, ricercando e considerando attivamente le informazioni che mettono in discussione le loro convinzioni attuali. Ciò potrebbe comportare analisi dettagliate del feedback dei clienti, dei tassi di occupazione e dei dati sulle entrate per valutare oggettivamente l’efficacia delle strategie esistenti.
Il bias di conferma può indurre gli albergatori a favorire informazioni che supportano le politiche esistenti, come ad esempio attenersi a una politica di non rimborso. Politiche di prenotazione inadeguate, come l'assenza di rimborsi, potrebbero limitare inconsapevolmente il tasso di occupazione. Sfidando questo pregiudizio e implementando una politica di cancellazione più flessibile, il tuo hotel potrebbe soddisfare meglio le esigenze dei clienti, aumentando l’occupazione e incrementando le entrate. Adattarsi alle preferenze dei consumatori è fondamentale per attirare più ospiti e aumentare le entrate. Chiaramente, i consumatori vogliono flessibilità nel nostro mondo post-COVID, ma il pregiudizio di conferma potrebbe portarti a sussultare quando senti la parola “cancellazione” in base a ciò che ti è stato insegnato nella scuola alberghiera 10-15 anni fa.
La tua esperienza nel settore ti ha mai portato a fare affidamento sull'intuito su nuovi dati o strumenti?
Un’eccessiva fiducia nella gestione dei ricavi alberghieri può portare a valutazioni eccessivamente ottimistiche della previsione della domanda, della fissazione delle tariffe e dell’efficacia delle strategie di marketing, spesso con conseguente utilizzo inefficiente delle risorse, opportunità di guadagno mancate e riduzione della competitività. Per mitigare questo pregiudizio, i manager dovrebbero adottare pratiche decisionali basate sui dati, cercare feedback esterni, incoraggiare l’apprendimento e l’adattamento continui e promuovere un ambiente collaborativo che accolga il contributo del team. Basando le decisioni su dati affidabili e prospettive diverse, i revenue manager degli hotel possono allineare meglio le loro strategie con le realtà del mercato e migliorare la performance finanziaria complessiva.
Forse hai utilizzato (e ti è piaciuto) un fornitore di sistemi di gestione delle entrate presso il tuo precedente datore di lavoro che gestiva un portafoglio di oltre 10 proprietà di lusso con oltre 500 camere ciascuna. Dato che il venditore ha lavorato davvero duramente, decidi di utilizzarli nella tua nuova azienda, che è un marchio di ostelli emergente con 2 ostelli da 30 camere che sta cercando di espandersi fino a raggiungere oltre 100 ostelli entro i prossimi 5 anni. Decidi di non eseguire un processo di selezione del fornitore adeguato. Il pregiudizio dell'eccessiva fiducia ti porta a credere che questo fornitore sarebbe molto efficace nella tua nuova azienda quando in realtà quel fornitore potrebbe non essere altrettanto efficace per i piccoli ostelli quanto per i grandi hotel di lusso.
Hai mai dato priorità alle interazioni o alle recensioni memorabili dei clienti rispetto ai dati a lungo termine quando modifichi le tariffe?
Il bias di disponibilità influenza il processo decisionale dando un peso eccessivo a eventi recenti o altamente memorabili. Ad esempio, se un hotel ha recentemente ricevuto alcuni reclami relativi a un aumento delle tariffe, il gestore potrebbe essere riluttante a implementare ulteriori aggiustamenti necessari, anche se i dati più ampi supportano tale aumento. Gli albergatori possono mitigare questa distorsione garantendo che le decisioni siano basate su dati completi e a lungo termine piuttosto che su risposte reattive a incidenti isolati. La revisione regolare di ampi set di dati e analisi delle tendenze può fornire un quadro più accurato delle prestazioni dell'hotel e guidare strategie di prezzo più informate.
I bias di disponibilità potrebbero indurre un albergatore a evitare di aumentare i prezzi a causa dell’impatto di una manciata di recenti recensioni negative. Immagina 5 recensioni negative consecutive sul fatto che il tuo hotel sia troppo caro. Potresti sussultare all’idea di aumentare i prezzi; tuttavia, ciò che le recensioni potrebbero non mostrare è che tutti questi 5 ospiti hanno acquistato una promozione Groupon e non sono rappresentativi della tua base clienti tipica, quindi non aumentando il prezzo, la distorsione della disponibilità ha un impatto negativo sulle entrate e sulla redditività.
Hai ritardato l'adozione di nuove tecnologie o servizi per paura del loro impatto iniziale sulla tua attività?
L’avversione al rischio è l’inclinazione a evitare i rischi, anche quando esiste un potenziale di ricompensa significativa. Nella gestione delle entrate alberghiere, ciò si traduce spesso in un’esitazione verso l’implementazione di nuove strategie di prezzo o campagne di marketing a causa del timore di risultati negativi. Per superare questo pregiudizio, gli albergatori dovrebbero prendere in considerazione esperimenti su piccola scala per testare il terreno con nuove idee, valutandone l’efficacia su scala limitata prima di un lancio completo. Questo approccio consente un’attenta valutazione dei potenziali rischi e benefici, consentendo un processo decisionale più sicuro quando si considerano cambiamenti strategici più ampi.
L’avversione al rischio può far sì che gli albergatori perdano opportunità durante la ripresa del mercato. Un hotel con 100 chiavi che mantenga le sue tariffe a 100 dollari per paura di reazioni negative potrebbe registrare un’occupazione del 75%, guadagnando 225.000 dollari. Ma in un clima di mercato anelastico rispetto ai prezzi, l’adeguamento delle tariffe a 120 dollari potrebbe comportare solo un calo dell’occupazione del 3%, il che significa che le entrate balzerebbero a 259.200 dollari e il profitto a 34.200 dollari. Supponiamo che questo hotel abbia costi di $ 157.000. Nel primo caso, il NOI era di $ 68.000, il che significa che eliminando l’avversione al rischio il NOI sarebbe aumentato del 50%. Questo scenario dimostra che l'assunzione di rischi calcolati supportati dai dati può aumentare significativamente le entrate e la redditività di un hotel.
Dati e tecnologia sono le chiavi per rivelare ed eliminare i pregiudizi
I bias cognitivi hanno avuto origine come meccanismi evolutivi che hanno consentito ai nostri antenati di prendere decisioni rapide e salvavita con informazioni limitate. Sebbene queste scorciatoie mentali fossero utili negli ambienti preistorici, spesso sono dannose in campi moderni e complessi come la gestione delle entrate degli hotel.
Oggi, fare affidamento su questi pregiudizi radicati può portare a valutazioni errate ed errori in un settore ricco di dati e frenetico. Sfruttare strumenti avanzati come il software di gestione delle entrate Smartpricing (RMS) è essenziale per contrastare questi pregiudizi. I software di revenue management utilizzano un'analisi approfondita dei dati per fornire un supporto decisionale oggettivo e coerente, libero da influenze emotive o soggettive che possono influenzare il giudizio umano. Implementando un RMS, gli albergatori possono sfidare il proprio istinto con dati concreti, consentendo decisioni più informate che massimizzano il potenziale di guadagno. Integrando la tecnologia che integra le nostre capacità umane, i revenue manager degli hotel possono migliorare le loro strategie e garantire che le loro decisioni siano redditizie e basate sui dati, evitando le insidie presentate dai pregiudizi cognitivi.
Il software di Revenue Management svolge un ruolo cruciale nel prevenire che i revenue manager degli hotel siano eccessivamente influenzati dalle strategie di prezzo iniziali o dalle tariffe storiche. Aggregando una vasta gamma di fonti di dati, tra cui i prezzi della concorrenza, la domanda di mercato e le condizioni economiche, RMS garantisce che le decisioni sui prezzi siano basate sulle informazioni più attuali e pertinenti. Questa continua ricalibrazione consente ai gestori di rispondere efficacemente alle condizioni di mercato in tempo reale, liberandoli da benchmark obsoleti che altrimenti potrebbero ancorare i loro processi decisionali.
Un altro vantaggio significativo di un RMS è la sua capacità di condurre analisi di scenario, che consentono ai revenue manager di testare varie strategie di prezzo e vedere i risultati potenziali senza rischi reali. Questa caratteristica è preziosa per ridurre la naturale avversione al rischio che può impedire ai manager di adottare strategie innovative a causa del timore di risultati negativi. Simulando diversi scenari, un RMS fornisce un ambiente sicuro per la sperimentazione, migliorando la fiducia del processo decisionale con approfondimenti sui probabili impatti dei nuovi approcci.
Se desideri saperne di più sui pregiudizi cognitivo comportamentali, ti consigliamo vivamente di leggere il lavoro del compianto Charlie Munger o Thinking Fast and Slow di Daniel Kahneman.
Questo articolo è stato creato in collaborazione da HotelTechReport e Smartpricing