Chiudi gli occhi e immaginati su un aereo. Prendi la tua rivista, siediti, allaccia le cinture, metti il ??telefono in modalità aereo e mettiti comodo. Ora immagina un assistente di volo sorridente che viene da te chiedendo: "Preferiresti che l'aereo fosse pilotato dal capitano o dal copilota?". Se la risposta è "il capitano, naturalmente!" potresti volerci ripensare. Statisticamente parlando, infatti, gli aerei precipitano più spesso se pilotati dal pilota più esperto. Difficile da credere, vero? Eppure è vero.
Il coreano Air case
Nel suo libro "Outliers", il giornalista Malcolm Gladwell racconta la storia del tasso pericolosamente alto (e a prima vista inspiegabile) degli incidenti aerei della Korean Air nel anni 90. I dati sono allarmanti: tra il 1988 e il 1998 il suo tasso di perdita di aeromobili è stato quasi venti volte superiore a quello di United Airlines. La Korean Air aveva (e ha ancora) aerei perfettamente funzionanti, soggetti a manutenzioni periodiche e accurate, insieme a aeroporti ed equipaggio eccellenti. Eppure qualcosa è andato storto per dieci anni. Sebbene la televisione ci abbia portato a immaginare i disastri aerei come episodi di LOST, la realtà è che quasi nessun incidente aereo è dovuto a un'unica causa eccezionale (ad esempio un fulmine che colpisce l'aereo o un guasto al motore), tutt'altro. Statisticamente, infatti, quasi tutti gli incidenti aerei sono il risultato di un accumulo di diversi problemi insignificanti. Il National Transportation Safety Board ha trovato uno schema ricorrente negli incidenti aerei, ambientato in sette errori umani consecutivi: il pilota commette un errore trascurabile, poi il secondo pilota ne commette un altro, e così via fino a sette. A quel punto, l'aereo cade.
PDI e cattiva comunicazione
Ma è possibile che tutti i piloti della Korean Air fossero così incompetenti? Analizziamo la domanda da una prospettiva diversa. Forse non tutti sanno che i cockpit sono progettati in modo tale che, per funzionare correttamente, tutte le operazioni debbano essere eseguite da due persone, dividendo i compiti e controllandosi a vicenda per evitare o correggere eventuali errori procedurali. Ciò significa che la cooperazione, il lavoro di squadra e un sistema di comunicazione piatto sono essenziali per il successo di qualsiasi volo. Cosa non ha funzionato, allora, in quel nefasto decennio in Corea? Negli anni '70, lo psicologo olandese Geert Hofstede, professore emerito dell'Università di Maastricht, formulò la teoria dell' PDI ("Indice di distanza di potenza"). Secondo Hofstede, "PDI è progettato per misurare la misura in cui il potere differisce all'interno della società, l'organizzazione e le istituzioni sono accettate dai membri meno potenti". Hofstede ha misurato questa distanza con test composti da domande come "Durante il tuo lavoro, hai paura di esprimere il tuo disaccordo a un superiore?" PDI è, quindi, l'unità di misura di quanto una cultura, un Paese o, in questo caso, un'azienda, riconosce la gerarchia e si relaziona con essa. Un regime totalitario ha un alto PDI, mentre una democrazia ne ha uno più basso. Allo stesso modo, una start-up ha solitamente un PDI inferiore rispetto a un'azienda affermata, anche se alcune grandi aziende come Apple o Google (che hanno familiarità con le teorie di Hofstede) cercano di mantenere un PDI basso.
I pericoli della gerarchia
Torniamo a Korea Air, ascoltando le registrazioni delle scatole nere durante il suo decennio oscuro, si incontrano frequentemente situazioni durante le quali il copilota, si accorge di un errore del pilota, ma non osa contraddire il suo superiore, o quantomeno cerca di mitigare il messaggio per renderlo meno diretto (ma, di conseguenza, meno incisivo) . Ora, la lingua coreana ha sei diversi gradi di cortesia. Sei. Riesci a immaginare la difficoltà che un pilota copilota affronta nel cercare di correggere i suoi superiori senza infrangere la rigida etichetta gerarchica coreana?
Secondo i test di Hofstede, la Corea è al secondo posto tra i paesi con il PDI più alto. Gli Stati Uniti, invece, sono quindici. Negli anni '90, American Airlines aveva un tasso di incidenza di disastri aerei 20 volte inferiore rispetto a Korea Air. Vedi dove sto andando con questo? Nel 2000, tuttavia, il destino di Korean Air è cambiato improvvisamente, diventando una delle compagnie aeree più sicure al mondo. Quello che è successo? Niente nuovi aeroplani, niente standard di sicurezza più elevati, niente mistiche congiunzioni astrali. Nel 2000 il nuovo amministratore delegato della compagnia ha imposto l'uso della lingua inglese durante tutte le fasi del volo. Parlando in un linguaggio più diretto (in cui non ci sono gradi di cortesia), il capitano e il copilota sono stati finalmente liberati dai limiti della gerarchia comunicativa e hanno potuto lavorare insieme come una squadra. Korean Air ha offerto corsi di inglese gratuiti a tutti i suoi dipendenti e ha incoraggiato lo spirito di squadra.
Anche quando gli hotel crollano
L'esempio di Korean Air può essere applicato anche al settore alberghiero. Gli hotel con PDI più bassi (dove i dipendenti possono condividere liberamente le proprie opinioni o discutere scelte strategiche inappropriate prese dal loro superiore senza temere le conseguenze) hanno risultati di gran lunga migliori. Una strategia tariffaria errata, ad esempio, può essere corretta rapidamente e con danni limitati se presa in tempo. Anche il miglior GM può fare una valutazione sbagliata e la cieca perseveranza può portare a risultati tragici. Un primo errore trascurabile, poi un secondo, poi un terzo, è facile arrivare alla quota critica di sette errori, e ora sai cosa succede una volta raggiunto quel numero. Una pronta correzione fa in modo che un piccolo errore, di per sé poco significativo, non si trasformi in un disastro. Questo controllo reciproco è impossibile negli hotel con schemi gerarchici e piramidali rigidi perché anche se qualcuno riconosce un errore, non oserà dirlo ad alta voce se ha paura delle conseguenze. Un hotel non è uno studio artigianale, dove tutta la produzione è nelle mani di una sola persona ma, al contrario, è un lavoro altamente cooperativo.
La mia esperienza con le PDI
Nel 2010 ero chiesto di gestire un albergo a Roma che versava in una situazione finanziaria critica. Alla fine del mio primo anno, il profitto era fino al 25% e il proprietario aveva abbastanza liquidità per acquistare un altro hotel. In quell'anno non ho licenziato nessun dipendente, non ho fatto investimenti in pubblicità, non ho aggiornato le stanze. Sono persino passato da un PMS piuttosto costoso a uno OpenSource. Stavo praticamente pilotando un aereo della Korean Air, ma l'aereo era finalmente fuori dalla turbolenza. Vorrei dire che ho applicato qualche trucco magico di marketing o una politica di entrate rivoluzionaria, ma ho fatto solo due cose:
  ;1. L'ufficio precedente di GM era sul lato opposto della scrivania del front office. Ho deciso di utilizzarlo come deposito bagagli e ho preferito una semplice sedia accanto alla receptionist di turno;
2. Ho dichiarato i legami "illegali" per me e per tutti i miei dipendenti. Questa vicinanza fisica con il mio staff e la mancanza di un filtro culturale (la cravatta in questo caso, o la lingua coreana sei gradi di cortesia per Korea Air) ha fatto sì che tutti nell'hotel iniziassero a relazionarsi con me in modo più informale e aperto. E, cosa più importante, hanno iniziato a non essere d'accordo con me. Un sacco. Correggendo i miei errori o facendomi notare cose che ho trascurato ("C'è un concerto dei Depeche Mode la prossima settimana, hai alzato il prezzo?" o "Quel gruppo cancellato ma è ancora sul PMS, possiamo riaprire la disponibilità?") creato un ambiente più cooperativo e una maggiore produttività e entrate.
Conclusioni
Abbassare il PDI ha funzionato alla grande per Korean Air, quindi dovresti davvero dargli una possibilità, perché se nessuno bussa alla porta del tuo ufficio, ci sono solo due possibili spiegazioni: o sei infallibile o devi preparare un paracadute, perché abbiamo ho appena perso la pressione in cabina...
