Per anni, la gestione delle entrate è stata definita da un'unica domanda: quale dovrebbe essere la tariffa di questa camera stasera? È una domanda pertinente. Gli strumenti creati per rispondere sono diventati davvero impressionanti. L'analisi dei prezzi è più rapida che mai. I segnali della domanda sono più precisi. L'automazione ha eliminato il carico di lavoro manuale per i team che un tempo trascorrevano le mattine a confrontare le tariffe della concorrenza e i pomeriggi a ricostruire fogli di calcolo. La determinazione dei prezzi per segmento, tipologia di camera e canale, un tempo appannaggio di pochi operatori sofisticati, è ora prassi standard nella maggior parte degli hotel ben gestiti. Le previsioni sono più accurate. Le riunioni strategiche partono da dati migliori. I responsabili delle entrate sono più competenti che mai nel loro lavoro principale.
Nello stesso decennio, il contesto commerciale circostante si è trasformato in modo tale da rendere l'eccellenza nella definizione dei prezzi necessaria, ma non più sufficiente da sola. Il vero colpevole in questa storia non è un singolo canale, sistema o KPI. È l'ossessione per il fatturato: l'abitudine, radicata nei dashboard, nei piani di incentivazione e nei report per la proprietà, di considerare la crescita dei ricavi come un indicatore indiretto della salute commerciale. Questa abitudine un tempo funzionava. Ma funziona sempre meno, trimestre dopo trimestre.
Il sistema di valutazione che interessa ai proprietari di hotel si è ampliato
I proprietari e i dirigenti non si limitano più a chiedere quale fosse il RevPAR. Chiedono informazioni sul margine, sul costo di acquisizione, sul fatto che i ricavi generati dall'hotel si siano effettivamente tradotti in profitto. Il responsabile delle entrate spesso non ha una risposta precisa, perché la maggior parte dei sistemi che utilizza non è stata progettata per fornirla. I dati, però, lo confermano. Il RevPAR globale è cresciuto del 19% dal 2019. Nello stesso periodo, il costo di acquisizione di quelle prenotazioni è aumentato del 25%. Questo divario, emerso dall'analisi congiunta di HotStats e Duetto all'inizio di quest'anno, è la spiegazione più chiara di un problema che il settore avverte da tempo: il costo dei ricavi sta crescendo più velocemente dei ricavi stessi. Ciò che questo divario produce, a valle, è un crollo del flusso di entrate. La quota di ogni dollaro di ricavo aggiuntivo che si converte in profitto si aggirava storicamente intorno al 50%. Nel 2025 era al 18% nelle Americhe e al 29% in Europa. Gli hotel gestiscono più attività che mai, ma ne trattengono una quota minore. Molti degli operatori che hanno raggiunto i loro obiettivi di RevPAR lo scorso anno hanno mancato silenziosamente i loro obiettivi di flusso di cassa, e la proprietà se n'è accorta. Il costo del lavoro aggrava ulteriormente la situazione. Il costo del lavoro per camera occupata è aumentato del 12,8% nel 2025 e del 21,1% solo nel quarto trimestre, secondo l'ultima analisi di HotelData.com. HVS descrive il cambiamento più ampio senza mezzi termini: la base di spesa si è riallineata al rialzo dalla pandemia, mentre la crescita del RevPAR si è indebolita e ora è inferiore all'inflazione nella maggior parte dei mercati. La struttura dei costi dell'hotel non è più allineata con i ricavi che il modello operativo può generare. La metrica che interessa all'azienda è cambiata. Le metriche che rispondevano alla vecchia domanda sono ancora presenti nel pannello di controllo e svolgono la loro funzione. Semplicemente non rispondono più alla domanda che ci si pone.
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Stessa stanza, profitto diverso
Due hotel con lo stesso RevPAR possono generare risultati di profitto drasticamente diversi. Due prenotazioni per la stessa camera nella stessa notte possono contribuire in modo molto diverso al risultato finale. Questa è la realtà operativa che ha spinto verso l'adozione di questa disciplina.
Consideriamo tre prenotazioni per la stessa camera da 220 dollari, per la stessa notte, nello stesso hotel:
Prenotazione | ADR | Costo di acquisizione | Costo operativo | Contributo netto |
|---|---|---|---|---|
OTA transitorio | $220 | Circa il 28% (commissioni, rischio di cancellazione, perdita di dati) | Standard | Il più basso |
Membro fedeltà, diretto | $220 | Circa il 12% (costi di fidelizzazione, gestione, marketing) | Più alto (diritti ai servizi, credito per cibo e bevande, recupero) | Mezzo |
Direttamente aziendale | $220 | ~6% (negoziato, prevedibile) | Standard | Più alto |
La camera è la stessa. La tariffa è la stessa. Il profitto, però, non è neanche lontanamente paragonabile. Una prenotazione OTA da 240 dollari, con un costo di acquisizione del 28% e un elevato rischio di cancellazione, può generare un profitto inferiore rispetto a una prenotazione aziendale diretta da 205 dollari, con una domanda di personale prevedibile. Se si considera solo la tariffa, il risultato è positivo alla prima prenotazione; il conto economico, invece, restituisce un risultato diverso.
Questa è la realtà operativa che si basa su tre leve che la gestione tradizionale dei ricavi non è mai stata chiamata a valutare.
Il primo fattore da considerare è il mix di canali. Le commissioni delle OTA si attestano tra il 15% e il 25% per le tariffe standard e arrivano fino al 30% per le posizioni privilegiate. Il costo reale della distribuzione tramite OTA, una volta considerati i tassi di cancellazione, la perdita di dati degli ospiti e la diluizione del marchio, si aggira intorno al 30-35% di ogni prenotazione. I soli tassi di cancellazione raccontano solo una parte della storia: circa il 50% sulle piattaforme di Booking Holdings contro circa il 18% sui canali diretti.
Il secondo fattore è il costo di acquisizione in senso più ampio. Anche una prenotazione diretta non è gratuita. Dopo l'elaborazione del pagamento, le commissioni del motore di prenotazione e le spese di acquisizione digitale, una camera da 200 dollari prenotata direttamente genera un ricavo netto di circa 162-176 dollari, contro i 160 dollari di una prenotazione tramite OTA. La differenza è reale, ma inferiore a quanto suggerito dalle strategie di marketing. Ogni prenotazione ha un costo e la maggior parte dei dashboard di fatturazione mostra la tariffa senza indicare il ricavo effettivo.
Il terzo punto è quello che la maggior parte degli articoli trascura. Il costo del brand e dei programmi fedeltà continua a crescere: omaggi, cibo e bevande, gestione dei reclami e servizi per i membri del programma fedeltà sul fronte operativo; commissioni di branding, commissioni di distribuzione, commissioni di marketing e commissioni di franchising sul fronte aziendale. Il gruppo di gestione patrimoniale di CBRE lo dice senza mezzi termini: le commissioni crescono quasi tre volte più velocemente dei ricavi per camera disponibile. Michael Belanger, vicepresidente della strategia commerciale di GCP Hospitality, ha illustrato le implicazioni per i proprietari in un recente episodio del podcast Hotel Tech Insider. Quando si sommano le commissioni di franchising, le commissioni di distribuzione, le commissioni di marketing e le commissioni di branding con la commissione dell'OTA, "in alcuni casi, sono quasi uguali". Questo spinge i proprietari a porsi una domanda legittima. Un membro del programma fedeltà che prenota direttamente ha comunque un costo.
Nelle conversazioni più sincere, alcuni leader commerciali ammetteranno la versione scomoda: in certi hotel, i canali di prenotazione con il maggior volume di prenotazioni sono tra i meno redditizi, e nessuno ha misurato il divario perché il parametro di riferimento nelle riunioni era la tariffa.
Stabilire il prezzo basandosi solo sulla tariffa non tiene conto di tutti e tre questi aspetti. Alla domanda "abbiamo fissato un prezzo adeguato per la camera?" la risposta può essere affermativa anche per una prenotazione che ha inciso negativamente sul conto economico. È proprio questa la lacuna, ed è ciò che la gestione delle performance commerciali sta iniziando a colmare.
Che aspetto ha l'essere all'avanguardia?
I professionisti che già operano in modalità di gestione delle performance commerciali non tendono a farne un gran caso. Hanno semplicemente ampliato la prospettiva. Quindi, come si manifesta concretamente questa espansione in un martedì mattina? Si manifesta con il responsabile delle entrate che si riunisce con il reparto finanziario ogni settimana anziché ogni trimestre. Si manifesta con le regole del sistema di gestione delle entrate (RMS) che tengono conto del costo di pulizia per camera occupata prima di raccomandare l'apertura di un segmento chiuso. Si manifesta con le offerte fedeltà valutate in base al margine di contribuzione anziché al numero di iscrizioni. Si manifesta con il direttore generale e il responsabile delle entrate che prendono insieme la decisione su un gruppo di 200 camere perché il modello di gestione del personale è parte integrante della decisione, non una sua conseguenza. Gli artefatti della vecchia disciplina erano i calendari tariffari e le strategie BAR; gli artefatti della nuova includono dashboard di contribuzione a livello di canale, ADR netto accanto all'ADR e previsioni che guidano i modelli di gestione del personale nello stesso ciclo.
Nel corso di recenti conversazioni sul podcast Hotel Tech Insider, quattro operatori hanno delineato come si presenta questa disciplina ampliata nei rispettivi portfolio.
Roberto Pacaccio, che gestisce entrate e uscite di cinque hotel indipendenti a San Francisco, non utilizza il RevPAR come parametro di riferimento. Il suo obiettivo è il punto di pareggio per camera. A suo avviso, la tecnologia non ha alzato il livello massimo, ma ha abbassato quello minimo. "Il nostro punto di pareggio si è abbassato drasticamente dopo aver implementato tutto ciò di cui abbiamo parlato". Il suo parametro di riferimento è la velocità con cui l'hotel smette di perdere denaro. Questa è una questione ben diversa da quella che parte dall'ADR (tariffa media giornaliera).
Ben Campbell, che gestisce il portfolio di 20 strutture Hilton e Marriott di Hospitality America, valuta le decisioni di prenotazione fino al centesimo, confrontandole con il costo del personale per camera occupata, per segmento di clientela. Una prenotazione per l'equipaggio e una per un turista nella stessa notte comportano costi di gestione diversi. I suoi direttori generali e i responsabili delle vendite prendono decisioni commerciali con questa visibilità, non a posteriori. "Una volta compresa la previsione, guardando oltre i 30, 60 e 90 giorni, possiamo iniziare a prendere decisioni sui nostri rapporti di spesa più rapidamente". Le previsioni cambiano e i rapporti di spesa cambiano di conseguenza.
Joe Pettigrew, che supervisiona il portfolio globale di 113 proprietà di L+R Hotels e che in precedenza ha gestito oltre mille hotel presso Starwood Capital, sta ricostruendo da zero la segmentazione del mercato di L+R anziché ereditare lo standard USALI a cui la maggior parte degli operatori tende a ricorrere, perché USALI "esiste da circa vent'anni", sottolinea. "Un mondo molto diverso da quello di oggi". Riguardo al cambiamento più ampio, è diretto su ciò che l'adozione di moderni strumenti di revenue management richiede effettivamente: "Deve comportare un cambiamento filosofico nella gestione dei ricavi e nel modo in cui si concepisce la strategia di revenue management nel suo complesso".
Lo schema si ripete su larga scala. Minor Hotels, la società madre di Anantara e NH Hotels, ha pubblicamente spostato il proprio indicatore di performance commerciale dal RevPAR al RevPAR netto e alla redditività totale. I risultati del 2025 mostrano cosa significa una strategia commerciale disciplinata quando la metrica da ottimizzare non è più il fatturato: una crescita degli utili del 32% grazie a un'espansione trainata dalle tariffe, non dai volumi (tasso di occupazione in aumento di 1 punto percentuale, ADR in aumento del 3%, RevPAR in aumento del 4%). NH Hotel Group si è spinta oltre. Ristrutturando la propria strategia commerciale, NH ha liberato circa 1 milione di pernottamenti da segmenti di clientela meno redditizi. Rinunciare a un business non redditizio e crescere colmando il divario è un raro esempio concreto di revenue management orientato al profitto. Anche gli operatori più piccoli si stanno muovendo in questa direzione. BOB Hotels, un marchio boutique, ha spostato il proprio mix di prenotazioni dal 70% di OTA a quasi il 50% di prenotazioni dirette in meno di un anno. Il mix di canali è dinamico e gli operatori attenti lo stanno modificando.
La disciplina si sta espandendo, non viene sostituita.
La disciplina dei prezzi non scomparirà. Gli strumenti, i segnali, l'automazione: tutto ciò rimane il fondamento. Il RevPAR è un parametro utile per ciò che misura.
Ciò che è cambiato è la prospettiva. I responsabili delle entrate e i leader commerciali più lungimiranti non svolgono un lavoro diverso. Svolgono lo stesso lavoro con una visibilità più ampia e si pongono domande più importanti.
La questione non è più solo se il prezzo della camera fosse adeguato. La questione è se la strategia adottata abbia effettivamente generato i profitti necessari all'hotel e se si disponga della visibilità necessaria per saperlo.
Questo cambiamento non si fermerà al pannello di controllo. La gestione delle performance commerciali implica che anche l'organigramma stesso cambierà: le funzioni di ricavi, vendite, marketing e finanza convergeranno in team commerciali che opereranno con una visione unificata del contributo per segmento, canale e data di soggiorno. Il responsabile dei ricavi che oggi si occupa della strategia tariffaria, entro pochi anni dovrà gestire l'intero processo, dalla prenotazione al ricavo effettivo. Gli hotel che svilupperanno questa capacità ora la disporranno quando la proprietà inizierà a richiederla di default.
I responsabili delle entrate e i direttori generali che già operano in questo modo non aspettano che il resto del settore si adegui. Hanno già avviato il dialogo che i proprietari richiedono.
Questo articolo è stato realizzato in collaborazione conDuetto , il cui Revenue & Profit Operating System riunisce in un'unica piattaforma informazioni su ricavi e profitti.
