El negocio hotelero no se trata sólo de habitaciones e ingresos: se trata de personas, rendimiento y perseverancia.

Hemos superado crisis petroleras, ataques terroristas, recesiones globales y, más recientemente, una pandemia que casi paralizó el turismo mundial. Sin embargo, aquí estamos hoy: transformados, puestos a prueba y más dinámicos que nunca.

Lo que alguna vez fue un negocio construido sobre ladrillos, camas y lealtad a la marca es ahora un juego de alto riesgo de flujos de capital, compresión de márgenes, transformación digital e innovación tecnológica.

Los fundamentos siguen siendo: servicio, confianza y consistencia.

Pero todo a su alrededor está cambiando. Si la última década nos enseñó a sobrevivir a la disrupción, la próxima nos pedirá que la lideremos.

Eso comienza por repensar qué son los hoteles, a quiénes sirven, cómo se utiliza y optimiza cada metro cuadrado, cómo se tratan los datos como la nueva moneda y cómo cada línea de código, la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático pueden impulsar el rendimiento.

Cómo fue: Los años de fundación

Tradicionalmente, las marcas hoteleras líderes eran empresas que verdaderamente encarnaban el negocio de la hospitalidad: construían, poseían y operaban sus activos hoteleros.

Las grandes marcas eran tanto inmobiliarias como de hostelería. Para estas empresas, el sector inmobiliario era un negocio estable, predecible y seguro, con un modesto potencial de crecimiento.

Después de todo, ¿cuántas otras inversiones podría realizar que rindieran entre un 7 y un 10 % sin prácticamente ningún riesgo de pérdida?

El crecimiento de las ganancias se debió al aumento del RevPAR y de los márgenes de alimentos y bebidas. Pocos consideraron optimizar el beneficio por metro cuadrado o rentabilizar cada centímetro de espacio disponible en el hotel.

Las ventas se generaron mediante el networking y la negociación de acuerdos en salas de conferencias. La fidelización del cliente se basaba en el reconocimiento del nombre y la buena disposición de la recepción, no en análisis exhaustivos y basados ​​en datos sobre el gasto de cada huésped en toda la cartera.

Aquellos tiempos son historia antigua.

Cómo es: con pocos activos, abundante información y márgenes ajustados

En el mercado actual, las marcas hoteleras predominantes se han transformado en operadores globales con pocos activos.

Han pasado de la propiedad a la gestión. Su negocio principal ya no consiste en poseer y operar hoteles, sino en gestionar sistemas de marca, plataformas de fidelización y estructuras de tarifas.

Los programas de fidelización de huéspedes de las grandes compañías hoteleras no son sólo motores de ilusiones y aspiraciones para innumerables viajeros que navegan por las limitaciones del estatus de nivel medio (usted, querido lector, puede estar entre ellos); son también motores de valor para los inversores y de generación de clientes potenciales.

Este cambio ha modificado la distribución del poder. Las cadenas hoteleras se centran en aumentar su membresía y consolidar su marca, mientras que las responsabilidades operativas y financieras recaen en los franquiciados y los inversores inmobiliarios.

Para las cadenas, el objetivo es cobrar los cheques de regalías, que generalmente oscilan entre el 8 y el 12 % de los ingresos brutos por habitación, y gran parte de lo pagado por marketing, tecnología y reservas se incluye en el precio.

Sin embargo, para los propietarios de hoteles, las matemáticas se vuelven cada vez más difíciles.

Los inversores actuales priorizan los bienes raíces y no les importa invertir una buena cantidad. Se orientan por la rentabilidad y son sensibles al riesgo.

En lo que respecta a los hoteles, los ven como instrumentos financieros valorados por la compresión de la tasa de capitalización (CAP) y poco más. Y con el fuerte aumento del coste del capital, especialmente en los últimos dos años, optimizar el NOI (ingreso neto de explotación) no solo es importante, sino esencial.

Ahora la gente habla más de GOPPAR (beneficio operativo bruto por habitación disponible) que de RevPAR (ingresos por habitación disponible).

Y aunque menos gente habla de ganancias por pie cuadrado, cada pie cuadrado –físico o virtual– permanece bajo el microscopio financiero.

• ¿Hay alguna manera de monetizar el salón de baile?
• ¿Es posible convertir el espacio de trastienda en almacenamiento a corto plazo o venta minorista?
• ¿La azotea contiene un concepto de comida y bebida que estimula tanto el flujo de caja positivo como el interés por la marca?

Historia de ingresos y ganancias de hoy

La gestión de ingresos se ha convertido en una función multidimensional que integra la optimización del espacio y las reuniones, el spa, el golf, el esquí, la comida y las bebidas, el estacionamiento y la rentabilidad de la combinación de canales.

Las herramientas de inteligencia artificial y aprendizaje automático desempeñan un papel fundamental en este proceso. Ofrecen modelos de precios en tiempo real y sensibles a la demanda que maximizan el rendimiento y minimizan la dependencia de la mano de obra.

A esto se suma el poder del Sistema Operativo de Ingresos y Ganancias (RP-OS), que alinea las estrategias de ingresos con la rentabilidad real y descubre oportunidades de negocios para aumentar los ingresos brutos mientras aumenta el GOP (ganancia operativa bruta), todo mientras se administran los costos y se mantiene la calidad del servicio.

La IA y la automatización de las ganancias están ayudando a cubrir la falta de mano de obra y a reducir los costos fijos y variables en las operaciones. La dotación de personal predictiva, la programación dinámica, los sistemas de energía inteligentes e incluso la robótica en las áreas de limpieza y alimentación y bebidas están generando aumentos medibles en los ingresos operativos netos.

Los equipos de ventas, marketing e ingresos se han convertido en estrategas comerciales que utilizan big data para identificar segmentos de clientes con alto margen, optimizar los costos del canal y convertir la lealtad en un ROI (retorno de la inversión) repetible y rastreable.

Al mismo tiempo, los gestores de activos con presupuesto ajustado se han ganado un lugar en la mesa de la estructura de capital, analizando minuciosamente las auditorías de rendimiento y las valoraciones de arrendamiento con renovada intensidad. Incluso las métricas de ROI de marca más desconocidas han quedado bajo su lupa.

Estos estereotipos de la pila de capital pueden incluso estar menos dispuestos (o ser menos capaces) de desprenderse de derechos a cambio de un flujo de ingresos.

Hacia dónde va: La próxima década de la hospitalidad

El futuro de los hoteles se centrará menos en lo físico y más en lo digital, menos en las habitaciones y más en el ROI (retorno de la inversión).

Cabe esperar una continua compresión de la tasa de capitalización (CAP) para propiedades de alto rendimiento en los principales mercados. Sin embargo, dicha compresión probablemente se limitará a propiedades con sólidas estructuras de márgenes, potencial de crecimiento, bajos costos fijos, una sólida afiliación a la marca y un historial bien documentado de eficiencia operativa.

Por otro lado, las propiedades de bajo rendimiento tendrán dificultades para conseguir una suscripción favorable y se enfrentarán a presiones de valoración a la baja.

Las plataformas de fidelización seguirán siendo el núcleo de las estrategias de las marcas hoteleras, ofreciendo mayor ventaja en las negociaciones, reduciendo la dependencia de las OTA y generando leads directos para propietarios de todo el mundo. Cuanto más potente sea el motor de fidelización, más competitiva será la marca.

Por su parte, los inversores deberán buscar:

• Períodos de equilibrio más cortos.
• Periodos de amortización más rápidos.
• Potencial de conversión o reutilización conservando características históricas.
• Tarifas de administración livianas o condiciones de franquicia favorables para el propietario.
• Modelos operativos basados ​​en tecnología.

Cada metro cuadrado cuenta. Espera ver:

• Espacios de estacionamiento para vehículos eléctricos (VE) convertidos en salones tecnológicos o centros de monetización de valet parking.
• Pop-ups de coworking o quioscos de venta que reemplazan escaparates minoristas inactivos.
• Negocios de comida y bebida que operan en diferentes franjas horarias del día para generar ganancias durante 18 horas.

En términos operativos, la separación entre departamentos se desvanecerá.

Ingresos, marketing y operaciones deben actuar como un solo sistema, unificados mediante KPI integrados, paneles de control en tiempo real y el mismo objetivo financiero. Cuando no hay sinergia y cada uno utiliza sus propias métricas de rendimiento, la rentabilidad del hotel probablemente sea mínima.

La IA tocará cada rincón de las operaciones hoteleras, desde habitaciones activadas por voz hasta perfiles de huéspedes con aprendizaje automático y plataformas automatizadas de adquisiciones y dotación de personal.

Reflexiones finales: Liderando a través del cambio

Podemos afirmar esto sin lugar a dudas: los principios fundamentales —hospitalidad, constancia y administración— no han cambiado. Lo que sí ha cambiado es la forma en que los ofrecemos, cómo los medimos y a quiénes respondemos.

Los ganadores en esta próxima etapa serán aquellos que combinen innovación con disciplina, crecimiento con eficiencia y tecnología con el toque humano.

Ya seas líder de marca, gestor de activos, directivo corporativo, gerente de hotel o empleado de primera línea, formas parte del mismo sistema: uno que sirve, rinde, cuenta con la tecnología adecuada e innova.

El sector hotelero ya no es estático, sino que está evolucionando. Será la próxima generación de escritores la que decida qué cambios perdurarán.

¿Estás listo?