¿Sabía que los mismos instintos que han mantenido vivo el acervo genético de su familia a lo largo de la historia podrían estar acabando con la rentabilidad de su hotel?
Los sesgos cognitivos han servido como mecanismos cruciales de supervivencia evolutiva, ayudando a tomar decisiones rápidas en un mundo donde la vacilación podría significar la diferencia entre la vida y la muerte. Por ejemplo, consideremos un mamífero primitivo en un abrevadero. El repentino susurro de los arbustos desencadenaría una respuesta inmediata de huida, una tendencia a asumir el peligro (sesgo de disponibilidad) por parte de posibles depredadores que acechan cerca; esta rápida reacción a menudo salvaba vidas.
Estos mismos sesgos pueden jugar en nuestra contra a la hora de tomar decisiones comerciales y de gestión de ingresos estratégicas. Los desafíos modernos a menudo requieren un pensamiento y una deliberación más matizados. Por ejemplo, la tendencia a emitir juicios precipitados puede provocar problemas de comunicación o una mala toma de decisiones en las que las impresiones iniciales (sesgo de anclaje) o las estrategias familiares (sesgo del statu quo) pueden ya no ser efectivas o apropiadas, lo que lleva a resultados subóptimos en entornos donde los datos Las decisiones impulsadas producen mejores resultados.
Este artículo explora los sesgos cognitivos de los que incluso los administradores de ingresos más experimentados pueden ser víctimas. Exploraremos ejemplos que demuestran cómo estos sesgos se manifiestan en las operaciones hoteleras del día a día y ofreceremos preguntas introspectivas específicas diseñadas para impulsar una reevaluación de las prácticas comerciales actuales de su hotel. Este artículo le ayudará a descubrir formas de perfeccionar su enfoque, mejorar la precisión de la toma de decisiones y mejorar sus estrategias de gestión de ingresos.
¿Alguna vez ha continuado con una estrategia de promoción o de precios sólo porque siempre se ha hecho así?
El sesgo del status quo se refiere a nuestra tendencia natural a resistirnos al cambio y apegarnos a lo que nos resulta familiar, incluso cuando hay mejores opciones disponibles. En el contexto de la gestión de ingresos hoteleros, este sesgo se manifiesta cuando los hoteleros continúan confiando en modelos de precios y estrategias de marketing tradicionales porque "así es como siempre se ha hecho", a pesar de los cambios en las condiciones del mercado o en los comportamientos de los consumidores que justificarían un cambio. Para combatir este sesgo, los hoteleros deberían cuestionar periódicamente sus prácticas existentes revisando sus estrategias actuales y buscando activamente nuevos datos. Interactuar con las tendencias de la industria y adoptar tecnologías innovadoras puede ayudar a cambiar las perspectivas y fomentar enfoques más dinámicos en materia de fijación de precios y formulación de políticas.
Imagine el escenario en el que se convierte en el administrador de ingresos de una propiedad de lujo que nunca antes ha realizado descuentos o promociones. Durante su incorporación, el gerente general le dice que cree que los descuentos perjudicarán a la marca y, por lo tanto, nunca han realizado ofertas. Al seguir con lo que siempre se ha hecho en la propiedad, este gerente general está renunciando a una gran oportunidad de atraer huéspedes durante los períodos de necesidad e impulsar la demanda específica.
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¿Alguna vez ha basado sus precios en la tarifa de un competidor?
El sesgo de anclaje ocurre cuando la primera información que recibimos influye indebidamente en nuestras decisiones en el futuro. Para los hoteleros, esto a menudo significa que las estructuras de precios iniciales o las tarifas fijadas cuando el hotel abrió por primera vez continúan anclando las decisiones de precios posteriores, independientemente de los cambios en el panorama competitivo o la demanda del mercado. Para evitar los peligros del sesgo de anclaje, los gerentes hoteleros deben actualizar periódicamente sus análisis competitivos y estudios de mercado, asegurándose de que sus decisiones de precios se basen en los datos más actuales y relevantes, no solo en cifras históricas.
Considere el escenario en el que su hotel de 100 llaves se somete a una renovación masiva de habitaciones por valor de 5 millones de dólares. Es posible que dude en aumentar los precios si anteriormente estaba a la par con su competencia por temor a una caída en la ocupación. Después de todo, ¿quién se alojaría en su hotel por un 30% más que un competidor local de larga data? La realidad es que al estar anclado en la estrategia tarifaria de su competidor, está frenando su propiedad. Muchas veces, un administrador de ingresos puede aumentar las tarifas en un 15 % cuando en realidad podría exigir una prima del 30 % dejando RevPAR y NOI críticos sobre la mesa.
¿Cuándo fue la última vez que revisó su modelo de pronóstico de demanda?
El sesgo de confirmación lleva a los individuos a favorecer la información que confirma sus creencias preexistentes, ignorando la evidencia que las contradice. En la gestión de ingresos hoteleros, esto puede resultar en apegarse a una estrategia de precios o enfoque de marketing particular que el hotelero cree que es óptimo, ignorando señales o datos que sugieren lo contrario. Para abordar este sesgo, los hoteleros deben fomentar una cultura de evaluación crítica, buscando y considerando activamente información que desafíe sus creencias actuales. Esto podría implicar análisis detallados de los comentarios de los clientes, las tasas de ocupación y los datos de ingresos para evaluar objetivamente la eficacia de las estrategias existentes.
El sesgo de confirmación puede hacer que los hoteleros prefieran información que respalde las políticas existentes, como apegarse a una política de no reembolso. Las malas políticas de reserva, como la ausencia de reembolsos, pueden restringir la tasa de ocupación sin saberlo. Al desafiar este sesgo e implementar una política de cancelación más flexible, su hotel podría satisfacer mejor las necesidades de los clientes, aumentar la ocupación y aumentar los ingresos. Adaptarse a las preferencias de los consumidores es clave para atraer más huéspedes y mejorar los ingresos. Claramente, los consumidores quieren flexibilidad en nuestro mundo post-Covid, pero el sesgo de confirmación puede hacer que usted se estremezca cuando escuche la palabra "cancelación" basándose en lo que le enseñaron en la escuela de hotelería hace 10 o 15 años.
¿Alguna vez su experiencia en la industria lo llevó a confiar en la intuición sobre nuevos datos o herramientas?
El sesgo de exceso de confianza en la gestión de ingresos hoteleros puede conducir a evaluaciones demasiado optimistas de la previsión de la demanda, la fijación de tarifas y la eficacia de las estrategias de marketing, lo que a menudo resulta en un uso ineficiente de los recursos, pérdida de oportunidades de ingresos y reducción de la competitividad. Para mitigar este sesgo, los gerentes deben adoptar prácticas de toma de decisiones basadas en datos, buscar retroalimentación externa, fomentar el aprendizaje y la adaptación continuos y fomentar un entorno colaborativo que agradezca las aportaciones del equipo. Al basar las decisiones en datos sólidos y perspectivas diversas, los gerentes de ingresos hoteleros pueden alinear mejor sus estrategias con las realidades del mercado y mejorar el desempeño financiero general.
Quizás utilizó (y disfrutó) un proveedor de sistemas de gestión de ingresos en su empleador anterior que administraba una cartera de más de 10 propiedades de lujo con más de 500 habitaciones cada una. Dado que el proveedor trabajó muy duro, decide usarlos en su nueva empresa, que es una nueva marca de albergues con 2 albergues de 30 habitaciones que busca escalar a más de 100 albergues en los próximos 5 años. Decide no realizar un proceso de selección de proveedores adecuado. El sesgo de exceso de confianza le lleva a creer que este proveedor sería muy eficaz en su nueva empresa, cuando en realidad puede no ser tan eficaz para los pequeños albergues como para los grandes hoteles de lujo.
¿Alguna vez ha priorizado las interacciones o reseñas memorables de los clientes sobre los datos a largo plazo al ajustar las tarifas?
El sesgo de disponibilidad afecta la toma de decisiones al otorgar un peso indebido a eventos recientes o muy memorables. Por ejemplo, si un hotel recibió recientemente algunas quejas sobre un aumento de tarifas, el gerente podría dudar en implementar más ajustes necesarios, aunque los datos más amplios respalden dicho aumento. Los hoteleros pueden mitigar este sesgo garantizando que las decisiones se basen en datos integrales y a largo plazo en lugar de respuestas reactivas a incidentes aislados. La revisión periódica de extensos conjuntos de datos y análisis de tendencias puede proporcionar una imagen más precisa del desempeño del hotel y guiar estrategias de precios más informadas.
El sesgo de disponibilidad podría llevar a un hotelero a evitar subir los precios debido al impacto de un puñado de críticas negativas recientes. Imagínese 5 malas críticas consecutivas sobre el precio excesivo de su hotel. Podría estremecerse ante la idea de aumentar los precios; sin embargo, lo que las reseñas pueden no mostrar es que esos 5 invitados compraron una promoción de Groupon y no son representativos de su base de clientes típica, por lo que al no aumentar el precio, el sesgo de disponibilidad está impactando negativamente los ingresos y la rentabilidad.
¿Ha retrasado la adopción de nuevas tecnologías o servicios por preocupación por su impacto inicial en su negocio?
La aversión al riesgo es la inclinación a evitar riesgos, incluso cuando existe la posibilidad de obtener una recompensa significativa. En la gestión de ingresos hoteleros, esto a menudo se traduce en dudas a la hora de implementar nuevas estrategias de precios o campañas de marketing debido al miedo a resultados negativos. Para superar este sesgo, los hoteleros deberían considerar experimentos a pequeña escala para probar las aguas con nuevas ideas, evaluando su efectividad a escala limitada antes de una implementación completa. Este enfoque permite una evaluación cuidadosa de los riesgos y recompensas potenciales, lo que permite una toma de decisiones más segura al considerar cambios estratégicos más amplios.
La aversión al riesgo puede hacer que los hoteleros pierdan oportunidades durante la recuperación del mercado. Un hotel de 100 llaves que mantiene sus tarifas en 100 dólares por temor a reacciones negativas podría registrar una ocupación del 75% y ganar 225.000 dólares. Pero en un clima de mercado inelástico en cuanto a los precios, ajustar las tarifas a $120 sólo podría resultar en una caída del 3% en la ocupación, lo que significa que los ingresos aumentarían a $259,200 y las ganancias a $34,200. Supongamos que este hotel tiene costos de $157,000. En el primer caso, el NOI fue de $68 000, lo que significa que eliminar la aversión al riesgo habría aumentado el NOI en un 50 %. Este escenario ilustra que asumir riesgos calculados respaldados por datos puede mejorar significativamente los ingresos y la rentabilidad de un hotel.
Los datos y la tecnología son las claves para revelar y eliminar sesgos
Los sesgos cognitivos se originaron como mecanismos evolutivos que permitieron a nuestros antepasados tomar decisiones rápidas que salvaron vidas con información limitada. Si bien estos atajos mentales fueron beneficiosos en entornos prehistóricos, a menudo son perjudiciales en campos modernos y complejos como la gestión de ingresos hoteleros.
Hoy en día, confiar en estos sesgos arraigados puede llevar a juicios erróneos y errores en una industria rica en datos y que avanza rápidamente. Aprovechar herramientas avanzadas como el software de gestión de ingresos (RMS) Smartpricing es esencial para contrarrestar estos sesgos. El software de gestión de ingresos utiliza un análisis de datos exhaustivo para brindar apoyo objetivo y consistente para la toma de decisiones, libre de influencias emocionales o subjetivas que puedan afectar el juicio humano. Al implementar un RMS, los hoteleros pueden desafiar sus instintos con datos concretos, lo que les permite tomar decisiones mejor informadas que maximizan el potencial de ingresos. Al integrar tecnología que complementa nuestras capacidades humanas, los gerentes de ingresos hoteleros pueden mejorar sus estrategias y garantizar que sus decisiones sean rentables y estén basadas en datos, evitando los obstáculos que presentan los sesgos cognitivos.
El software de gestión de ingresos desempeña un papel crucial a la hora de evitar que los gestores de ingresos de los hoteles se vean demasiado influenciados por las estrategias de precios iniciales o las tarifas históricas. Al agregar una amplia gama de fuentes de datos, incluidos los precios de la competencia, la demanda del mercado y las condiciones económicas, RMS garantiza que las decisiones sobre precios se basen en la información más actualizada y relevante. Esta recalibración continua permite a los administradores responder eficazmente a las condiciones del mercado en tiempo real, liberándolos de puntos de referencia obsoletos que de otro modo podrían anclar sus procesos de toma de decisiones.
Otra ventaja importante de un RMS es su capacidad para realizar análisis de escenarios, lo que permite a los administradores de ingresos probar varias estrategias de precios y ver resultados potenciales sin riesgos reales. Esta característica es invaluable para reducir la aversión natural al riesgo que puede impedir que los gerentes adopten estrategias innovadoras por temor a resultados negativos. Al simular diferentes escenarios, un RMS proporciona un entorno seguro para la experimentación, mejorando la confianza en la toma de decisiones con información sobre los posibles impactos de nuevos enfoques.
Si desea obtener más información sobre los sesgos cognitivo-conductuales, le recomendamos encarecidamente leer el trabajo del fallecido Charlie Munger o Thinking Fast and Slow de Daniel Kahneman.
Este artículo fue creado en colaboración por HotelTechReport y Smartpricing.