Jens: Minha principal experiência profissional foi na indústria hoteleira, onde me formei em administração hoteleira. Comecei minha carreira em gestão de receitas, o que me proporcionou uma base sólida em pensamento estratégico e solução de problemas. Inicialmente, trabalhei como gerente de receita para marcas conceituadas como Accor e Sofitel. Nos últimos cinco anos, meu foco mudou para a distribuição e plataformas digitais, que têm evoluído continuamente no setor. Nos últimos sete anos, tive o privilégio de trabalhar com a Pandox, uma importante empresa hoteleira. Colaborei em vários projetos interessantes relacionados à distribuição, marketing digital e implementação de tecnologia, com uma gama diversificada de propriedades, incluindo grandes redes hoteleiras e estabelecimentos independentes. Tem sido uma jornada emocionante, e estou sempre ansioso para assumir novos desafios dentro desta indústria dinâmica.

Atualmente, a Pandox conta com um portfólio de pouco mais de 160 hotéis. Meu foco principal está na parte operacional dessa carteira, que representa aproximadamente 20% da carteira total, embora possa variar um pouco. Este portfólio é uma mistura de marcas internacionais e regionais, bem como hotéis independentes.

Nossa abordagem é centrada na avaliação de propriedades individuais com base em suas características específicas. Nós nos concentramos na distribuição e nos esforçamos para permanecer independentes de canal e marca. Por exemplo, os requisitos de distribuição para um hotel de lazer no centro da cidade podem diferir significativamente daqueles de um grande centro de conferências em um aeroporto. Nosso objetivo é encontrar a melhor solução de distribuição para cada propriedade em seu respectivo mercado, em vez de adotar uma abordagem de tamanho único. Para garantir um desempenho consistente em várias marcas e propriedades independentes, estabelecemos diretrizes como KPIs e métricas de eficiência de distribuição. Esses padrões nos ajudam a manter as melhores práticas de distribuição, ao mesmo tempo em que fornecem uma abordagem personalizada para as necessidades exclusivas de cada propriedade.

Jens: Certamente. Um dos meus interesses e projetos significativos na Pandocs, que venho supervisionando há vários anos, é a iniciativa Net RevPAR and Distribution Cost. Lançamos este projeto em 2015 e agora temos sete anos de dados extensos sobre custos de distribuição de propriedades. Nossos dados são altamente granulares e apenas algumas empresas podem se gabar de ter uma visão tão profunda sobre seus custos de distribuição. A nossa motivação para realizar este projeto foi o reconhecimento dos crescentes custos de aquisição na indústria, e sentimos a necessidade de abordar esta questão. Como proprietário de um hotel, a Pandocs dá grande importância aos resultados, pois é o fator crítico na criação de valor para a empresa. Assim, precisávamos encontrar uma forma de focar neste aspecto e desenvolver uma metodologia para gerir os custos de distribuição de forma eficiente.

Estabelecemos KPIs específicos, sendo o NetRevPAR nosso principal indicador, que é calculado como RevPAR após a dedução de todos os custos de aquisição. O cálculo do NetRevPAR é um pouco mais complexo, pois considera dois principais indicadores de custo, a saber, rendimento do canal e eficiência de vendas e marketing. O rendimento do canal avalia a eficiência de nosso mix de canais, enquanto a eficiência de vendas e marketing mede a eficácia de nossos investimentos em vendas e marketing. Gerenciando esses dois indicadores de custo simultaneamente, desenvolvemos nossa eficiência geral de distribuição, que chamamos de taxa de captura Net RevPAR. Essa métrica é nosso objetivo final, pois a usamos para comparar propriedades e avaliar seu desempenho. Isso nos ajuda a identificar propriedades de alto e baixo desempenho e a tomar decisões estratégicas de acordo.

Jens: O desafio que enfrentamos foi introduzir um novo indicador de desempenho nos hotéis que tivesse um impacto significativo em todos. Quando este indicador está vinculado a esquemas de bônus, cria uma forte motivação para que todos entendam seu significado. Ao longo dos anos, o RevPAR tem sido o indicador amplamente compreendido, mas com a introdução do Net RevPAR, tornou-se crucial comunicar seu significado de maneira direta a todos os níveis da organização. Tivemos que educar e nos comunicar com nossas equipes para garantir que todos estivessem na mesma página.

Percebemos que agir com base nesse indicador exigia informações de todos na organização, desde a distribuição até o marketing, o front office e até mesmo as taxas de captura de e-mail durante o check-in. A falha em entender por que estávamos fazendo isso poderia levar a práticas aparentemente triviais, como encaminhar os hóspedes para booking.com durante o check-in, o que poderia impactar negativamente os resultados da empresa. Portanto, é vital garantir que todos entendam as razões por trás de ações específicas tomadas para melhorar o Net RevPAR, pois isso acaba beneficiando a empresa.

Jens: Sim, acredito que o primeiro passo para entender os custos de distribuição é ter uma visão geral e obter uma visão completa de todos os custos envolvidos na aquisição de reservas para sua propriedade, além da comissão OTA. Isso envolve revisar seus dados de P&L linha por linha e identificar os centros de custo. Pode ser uma tarefa demorada que requer determinar onde seus custos de distribuição estão atualmente alocados e como eles podem ser solicitados e rastreados. É importante realizar uma auditoria para garantir que todos estejam contabilizando os mesmos custos, principalmente se você tiver vários hotéis em um grupo. Isso garante uma comparação de maçãs com maçãs e evita quaisquer inconsistências que possam causar problemas posteriormente. Por exemplo, um hoteleiro pode não saber onde está localizado o custo da taxa de repasse do GDS.

Depois de padronizar o processo e identificar os custos, o próximo desafio é automatizar o cálculo dos custos de distribuição. A distribuição hoteleira é um dos cenários de distribuição mais complexos, ainda mais do que as companhias aéreas, tornando-se um desafio. Felizmente, trabalhamos com Juyo Analytics, um provedor de tecnologia que nos permitiu automatizar os cálculos. Inicialmente, começamos com um tedioso exercício baseado em Excel para identificar os custos, o que consumia muito tempo. No entanto, o Juyo Analytics nos permitiu automatizar a coleta de contratos de custo vinculados às reservas. Identificamos a maioria dos nossos custos associando-os a reservas com base em determinados critérios, como uma reserva da Expedia, que é considerada um custo de aquisição direto. O segundo grupo de custos é referido como custos indiretos de aquisição, que engloba despesas que influenciam todos os canais, incluindo OTAs, fotografia, site, folha de pagamento e despesas relacionadas.

O sistema está conectado ao Property Management System (PMS) no nível da reserva e se integra com análises de receita e dados externos, permitindo ter uma plataforma centralizada com custos de distribuição como um componente do módulo de relatórios. Isso nos permite analisar os dados de várias maneiras, como determinar quais dias gastamos mais na comissão da Booking.com ou qual dia da semana é o mais eficiente. Adicionalmente, podemos analisar a contribuição líquida da tarifa em termos de Taxa Média Diária (ADR). Por exemplo, podemos identificar contas corporativas lucrativas que oferecem uma tarifa líquida mais favorável do que as tarifas de pacotes da Expedia.

No entanto, NetADR não é atualmente um foco significativo na indústria. O estabelecimento de certos KPIs e padrões, como benchmarking NetRevPAR e ter um NRGI, depende de os hoteleiros concordarem com os centros de custos incluídos em tais cálculos. Embora contratos baseados em receita e taxas pagas com base na geração de receita possam desencorajar o foco em tarifas líquidas, é crucial observar que hotéis não lucrativos afetariam negativamente os empregos de todo o setor. Portanto, seria benéfico para todos os envolvidos gerar uma receita mais lucrativa coletivamente.

Jens: Você pode supor que o código de taxa seria suficiente, mas não é o caso, não é? Por exemplo, dentro de uma determinada marca, o nível de comissão varia dependendo do prazo de entrega e do dia da semana. Portanto, o código de taxa por si só é insuficiente. Na verdade, é uma combinação de código de tarifa, código-fonte/origem e a agência de viagens com a qual trabalhamos. Isso ressalta a importância de todos trabalharem para o mesmo objetivo dentro da organização. É essencial preencher todas essas informações porque são relevantes para o nosso trabalho. Caso contrário, não faz sentido e alguns podem questionar por que precisamos dessa informação. Mas, na realidade, estamos usando isso para propósitos importantes.

Jens: Acredito que os dados históricos não são uma questão direta. Os dados históricos recentes e passados têm valor na tomada de decisões e previsões. No entanto, fontes de dados externas mais recentes, como dados de comportamento de pesquisa, tornaram-se cada vez mais importantes desde a COVID e provavelmente desempenharão um papel mais importante no futuro. Os sistemas de gerenciamento de receita agora estão colocando maior ênfase nos dados recentes, e aqueles com algoritmos mais inteligentes que consideram outras fontes de dados estão se tornando mais favoráveis. O Market Insight, um produto da OTA Insight , é uma excelente fonte de dados que permite aos hotéis prever a demanda sem depender de dados históricos. Outras fontes de dados disponíveis incluem Demand 360 , dados de aluguel por temporada e outros. No geral, há uma grande quantidade de dados e tecnologia disponíveis para auxiliar na previsão e na tomada de decisões.

Nosso foco principal é a receita líquida e não favorecemos reservas diretas em detrimento de outros canais. Nossa tomada de decisão é baseada na obtenção de receita líquida e, desde que isso seja alcançado, consideramos a decisão certa. No entanto, para algumas marcas, notamos uma tendência de introdução de plataformas centralizadas que permitem aos hotéis investir em vários canais de marketing digital. Por exemplo, a Koddi fornece um centro de anúncios para IHG e Hilton, permitindo que eles façam lances em metabusca, marketing OTA e anúncios de hotéis do Google. É provável que essa direção continue porque oferece valor para nós, permitindo-nos influenciar a geração de receita durante períodos específicos.

A incrementalidade é um fator crucial no marketing digital , pois queremos entender quanto valor incremental pode ser esperado de uma determinada ação. Ao decidir adicionar outro canal, precisamos considerar o fator de incrementalidade desse canal, tanto em termos de geografia quanto de impacto. Embora o ideal fosse trabalhar com todos os canais e canais boutique, a realidade é que quanto mais canais tivermos, mais complexo se torna e há maior risco de redistribuição de tarifas. Portanto, devemos priorizar onde o maior impacto pode ser alcançado.

Jens: Acho que manter a agilidade é fundamental no ambiente de negócios atual. Planejar um projeto de tecnologia para 18 a 24 meses não é realista, pois o setor se move rapidamente e o hotel pode nem existir dentro desse prazo. Portanto, é crucial encontrar tecnologia que possa ser implementada rapidamente. Além disso, é importante fazer parceria com fornecedores de tecnologia inovadores que melhoram continuamente seus produtos. Se um produto não evoluiu nos últimos dois anos, pode não ser uma escolha adequada para nós. Precisamos priorizar a inovação contínua em tecnologia.

Acredito que um Sistema de Gestão de Propriedades (PMS) e um Sistema Central de Reservas (CRS) que funcionem bem são essenciais para qualquer negócio. No entanto, quando se trata de tecnologias que podem oferecer uma vantagem competitiva, acho que uma ferramenta de personalização permanente é um divisor de águas. Essa ferramenta pode aproveitar os dados para personalizar cada interação com o hóspede e, se implementada de forma eficaz, pode fornecer uma vantagem substancial.

Jens: Gostaria de compartilhar algo que talvez você não tenha considerado, embora possa estar relacionado à tecnologia de alguma forma. Minha afirmação é que "o direto nem sempre é o melhor". Como alguém com experiência em gerenciamento de receita, posso ser tendencioso, mas acredito que ter uma mentalidade orientada por dados e um desejo de entender as razões por trás dos números de desempenho é crucial. Ao buscar informações e apoiar as decisões com dados, pode levar a melhores resultados na maioria dos cenários.

Está se tornando cada vez mais importante para os proprietários de hotéis aproveitar os dados e questionar as normas convencionais para se manterem competitivos no setor de hospitalidade. Com o advento de novas tecnologias e plataformas, a tomada de decisão baseada em dados tornou-se um componente essencial das operações hoteleiras bem-sucedidas.

Ao analisar dados, os proprietários de hotéis podem obter insights valiosos sobre o comportamento, preferências e necessidades de seus hóspedes. Essas informações podem ser usadas para personalizar a experiência do hóspede, melhorar a satisfação do cliente e aumentar a receita. Além disso, a tomada de decisões baseada em dados permite que os proprietários de hotéis tomem decisões informadas com base em evidências, em vez de intuição ou suposições. Isso pode ajudar a minimizar os riscos e aumentar as chances de sucesso.

Além de identificar tendências e padrões que informam futuras estratégias de negócios, a análise de dados pode ajudar a otimizar operações, reduzir custos e aumentar a lucratividade. Ao usar dados para monitorar e analisar processos de negócios, os proprietários de hotéis podem identificar ineficiências e áreas de melhoria. Isso, por sua vez, pode levar a uma melhor alocação de recursos, maior satisfação do cliente e aumento da receita.

Definir e acompanhar os principais indicadores de desempenho (KPIs) relevantes para seus objetivos de negócios pode ajudar os proprietários de hotéis a medir seu sucesso e fazer os ajustes necessários. Os KPIs podem ajudar a garantir que o negócio esteja alinhado com seus objetivos e que eles alcancem os resultados desejados.

Com a ajuda da tomada de decisões baseada em dados e novos KPIs, os proprietários de hotéis podem obter insights valiosos, tomar decisões informadas, otimizar operações e medir o sucesso. Ao adotar os dados e questionar as normas, os proprietários de hotéis podem se manter competitivos e oferecer experiências superiores aos hóspedes.