Qu'est-ce que la gestion des revenus ?
Pourquoi les revenus doivent-ils être gérés ? ?
Comment le logiciel de gestion des revenus peut-il vous aider ?
La réponse est évidente : pour augmenter les profits.
Malheureusement, tous les hôteliers ne comprennent pas l'importance de gérer les revenus et d'y prêter suffisamment d'attention activité. Dans la plupart des cas, ils sous-estiment simplement le retour sur investissement qui y est associé. Beaucoup d'entre eux se concentrent encore sur l'approche plus conservatrice consistant à gérer uniquement le côté dépenses des opérations tout en ignorant le côté revenus.
Cependant, les temps ont changé. Aujourd'hui, le marché dynamique de l'hôtellerie présente un niveau d'incertitude élevé :
À quel point la demande sera-t-elle forte un jour donné à l'avenir ? Quelles attentes de prix ces clients auront-ils ? Qu'est-ce que les concurrents mettront en ?uvre aujourd'hui, demain et tous les jours à l'avenir ? Comment les événements futurs affecteront-ils les revenus (par exemple, la situation économique, les changements de prix du gaz ou des tarifs aériens, la construction à côté) ?
En outre, les clients sont désormais équipés d'un large éventail d'outils qui les aident à naviguer dans le marché des chambres d'hôtel et trouver des offres qui ne contribuent pas toujours à la croissance des revenus des hôtels (c'est-à-dire de nombreux sites Web OTA et agrégateurs, permettant aux clients de comparer les tarifs des chambres, des sites Web opaques à prix réduit, des applications mobiles, etc.).
Les temps de "régler et oublier" sont révolus depuis longtemps. Afin de pouvoir relever ce défi et de ne pas se perdre dans des conditions de marché en constante évolution, chaque hôtel doit comprendre la valeur d'un Stratégie de gestion des revenus.
L'objectif principal de la gestion des revenus est : de vendre le bon produit au bon client au bon moment et pour le bon prix, dans le but ultime de maximiser le résultat net (le profit final). Comment trouver le bon prix et le bon moment ?
Principaux indices utilisés dans la science de la gestion des revenus
Il s'agit de la première année du classe de gestion hôtelière, mais quand même, passons en revue :
Occupation Pourcentage de toutes les unités locatives de l'hôtel qui sont occupées à un moment donné.
Calculé comme : Nombre de chambres occupées/Nombre du total des chambres disponibles, et exprimé en pourcentage.
ADR (tarif journalier moyen) Calculé comme suit : Revenu de la chambre/Nombre de chambres vendus et exprimés en unités monétaires.
Parfois, la productivité d'un hôtel est évaluée sur la base de l'un des indices mentionnés ci-dessus (le plus souvent « occupation). Malheureusement, cette analyse limitée ne reflète pas la complexité de la relation entre ces deux indices et les volumes de ventes qu'ils génèrent.
Revenue Management a introduit un coefficient plus précis de mesure - RevPAR, qui combine les deux : occupation et ADR dans une seule statistique :
RevPAR (revenu par chambre disponible) Revenu par La chambre disponible est souvent utilisée pour mesurer la productivité de l'hôtel et également pour comparer différentes propriétés au sein d'un marché.
Elle peut être calculée de différentes manières : = ADR x Occupation = Revenu total des chambres/Nombre total de chambres disponibles/Nombre de jours dans la période
RevPAR permet d'obtenir une image plus précise et plus large des performances de l'hôtel, et également de comparer les résultats avec les concurrents de votre marché.
Il est recommandé qu'un hôtel soit inscrit pour recevoir des rapports STAR mensuels de Smith Travel Research qui affichent les performances de la propriété par rapport aux autres hôtels du marché.
Malheureusement, le RevPAR n'est pas non plus l'indice le plus précis pour mesurer l'efficacité des activités de Revenue Management de votre hôtel, quelle que soit l'opinion largement répandue dans l'industrie hôtelière. Cette statistique ne reflète pas objectivement les performances (et la rentabilité) de votre hôtel et les techniques particulières de Revenue Management que vous mettez en ?uvre, pour les raisons suivantes :
Cela ne prend pas CPOR en compte (pour être exact, coûts variables par chambre occupée) Et ne prend pas non plus en considération les revenus supplémentaires qu'un hôtel peut avoir d'autres départements générateurs de revenus (restaurants, espace de réunion, salles de banquet, casinos, parking, spa, etc.) Il existe un autre indice, plus précis et objectif :
RevPAR ajusté (AdjRevPAR) Plus une description détaillée de cette métrique ainsi que des exemples et des calculs peuvent être trouvés dans cet article.
L'objectif de l'industrie hôtelière se déplace enfin des réservations à volume élevé vers les bénéfices élevés réservations.
5 étapes faciles pour une gestion des revenus réussie
Maintenant, discutons des 5 étapes de base à effectuer med afin de gérer avec succès les revenus d'une propriété de milieu de gamme ou à service limité. Les étapes sont classées par ordre d'importance (c'est-à-dire le potentiel de revenus projeté). Dans votre pratique quotidienne, commencez par 1 et passez au suivant à mesure que vous vous sentez plus à l'aise avec la routine.
Étape 1 : Tarification dynamique
La tarification dynamique EST vraiment un gros problème dans la gestion des revenus. Et chaque établissement hôtelier doit le mettre en ?uvre. Voici pourquoi.
Comme nous le savons, une gestion efficace des revenus nécessite beaucoup de prévisions. Pour réussir, il est nécessaire d'être en mesure d'estimer le niveau de demande approximatif pour chaque jour à venir, au moins 365 jours à l'avance, et de tarifer votre chambre d'hôtel en conséquence.
Cependant, définir vos tarifs de chambre pour l'année prochaine ne signifie pas que ces tarifs doivent rester les mêmes jusqu'à ce que ce jour arrive et que le dernier client soit enregistré. L'un des plus grands avantages du concept de tarification dynamique est la possibilité de s'adapter aux fluctuations de la demande réelle, même si votre les prévisions étaient inexactes.
Comment puis-je trouver le bon prix ? Le concept de base de la tarification dynamique dans la gestion des revenus est simple : une chambre d'hôtel doit être tarifée en fonction des corrélations entre l'offre et la demande (prix d'équilibre).
Et les points clés à retenir sont les suivants : chaque jour doivent être traités comme une saison distincte les prix doivent être constamment réajustés en fonction des fluctuations de la demande sur votre marché
En général, les tarifs des chambres doivent être augmentés lorsque la demande dépasse l'offre (afin de capitaliser sur l'ADR) et abaissé lorsque la demande est faible (afin d'augmenter l'occupation). De bons ajustements tarifaires (journaliers voire horaires), qui tiennent compte de la demande existante et peuvent même l'influencer, sont la clé d'une rentabilité accrue. Comme cela a déjà été mentionné, il est important de réaliser que l'objectif ultime de tout Revenue Manager ne doit pas être d'augmenter le taux d'occupation, mais plutôt de maximiser le profit, le résultat net.
Ce qui est également important, c'est que les décisions de tarification des responsables avoir des effets à long terme. Si vous vendez rapidement une partie importante de votre inventaire à bas prix, alors bien sûr, votre indice d'occupation augmentera. Mais une autre opportunité sera manquée : celle, par exemple, de gagner plus d'argent sur des clients plus rentables pendant les jours les plus proches de l'arrivée. Et inversement : maintien de votre prix trop haut, sans faire attention aux prix des concurrents et ralentissement du rythme de réservation “ conduira à une situation où beaucoup d'inventaire reste invendu. Cela rend la tarification dynamique encore plus importante dans vos opérations hôtelières quotidiennes.
Les deux principales erreurs que les directeurs d'hôtel commettent lors de la tarification de leurs chambres :
tarification basée sur l'occupation (pour plus de détails sur pourquoi cette approche est imparfaite, lisez cet article) en suivant aveuglément leurs concurrents (pour plus de détails sur ce sujet, lisez cet article) Au lieu de cela, les gestionnaires devraient réagir aux fluctuations réelles de la demande. Surveillez de près votre rythme de réservation pour les 365 prochains jours afin d'évaluer la force de la demande, ou mieux encore - mettez en ?uvre une solution de RM automatisée.
Exemple : Décrivons une situation dans laquelle l'utilisation de l'occupation comme indicateur d'ajustement des prix peut entraîner des décisions incorrectes en matière de gestion des revenus.
Un responsable examine le samedi à venir dans l'ordre pour prendre une décision tarifaire. Actuellement, le taux d'occupation pour ce jour est de 70 %.
Scénario 1 : au cours des 7 derniers jours, le taux d'occupation du week-end a augmenté à un rythme régulier, environ 5% par jour, avec un bond de 10% depuis hier. Scénario 2 : aucune réservation n'a été réservée pour le week-end au cours des 7 derniers jours, et l'hôtel a reçu 3 annulations hier, donc le taux d'occupation est passé de 73% à 70%. On voit que dans les 2 cas ci-dessus, à occupation et nombre de jours restants égaux, les décisions tarifaires devraient être opposées. Le scénario 1 décrit une demande élevée avec une forte reprise, ce qui permet une augmentation des prix puisque le rythme de reprise actuel indique une vente anticipée au prix actuel. Le scénario 2 décrit une situation dans laquelle soit la demande est faible, soit les tarifs des chambres de l'hôtel sont trop élevés. Ainsi, la décision la plus logique dans ce cas serait de baisser le tarif pour rester compétitif.
Encore une fois, cela confirme que l'occupation à elle seule ne peut pas fournir suffisamment d'informations pour des décisions efficaces de Revenue Management. Les ajustements de prix basés uniquement sur l'occupation tout en ignorant d'autres paramètres sont dans de nombreux cas incorrects et peuvent entraîner des pertes de revenus et de bénéfices importantes.
Au lieu de cela, concentrez-vous sur votre rythme de réservation, qui est un indicateur de la force de la demande. . Si vous anticipez une vente anticipée (la demande dépasse l'offre) “ augmenter le prix. Si le rythme est trop lent « réduisez légèrement le taux et voyez comment cela affecte votre production. Révisez constamment et réajustez constamment. Cela peut sembler une tâche ardue, mais en réalité, tout ce dont vous avez besoin est d'une demi-heure par jour pour augmenter vos revenus de 10 à 20, voire de 30 % et être toujours en avance sur vos concurrents, si elle est correctement mise en ?uvre.
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Étape 2 : Définir des restrictions de séjour
En plus des fluctuations de prix dynamiques, il existe quelques autres méthodes non tarifaires pour augmenter les revenus et les bénéfices.
Une méthode consiste à définir des restrictions et des contrôles de séjour, ce qui aide les hôtels à maximiser le potentiel de revenus grâce à la gestion des jours intermédiaires. Les 2 principales restrictions utilisées dans l'industrie hôtelière sont :
Durée minimale de séjour (MLOS) Une restriction qui exige qu'une réservation ne soit faite que pour au moins un nombre spécifié de nuits consécutives. Cela permet à l'hôtel de développer un modèle d'occupation relativement uniforme pendant les périodes de forte demande ou lors d'événements spéciaux. Il est destiné à empêcher un pic d'occupation un jour de réduire l'occupation aux dates intermédiaires. Le MLOS peut également être appliqué avec des taux d'actualisation. Par exemple, le client peut devoir payer des tarifs fixes pour des séjours plus courts, mais bénéficier d'une réduction pour les séjours plus longs.
Fermé à l'arrivée (CTA) Une restriction qui n'autorise pas les réservations avec une date d'arrivée à une date spécifiée . Cette stratégie est utilisée dans 2 cas : pour limiter le nombre d'arrivées un jour donné (pour libérer la charge de la réception, par exemple, en cas d'arrivée de grand groupe) et en conjonction avec la restriction MLOS, pour atteindre une occupation uniforme pendant les dates de pointe de demande qui sont supérieures à 1 nuit. Voir les exemples ci-dessous.
En général, les restrictions de séjour permettent aux hôtels de filtrer les clients les moins rentables pendant les saisons de forte demande, augmentant ainsi les revenus générés par les chambres. Il est important de noter qu'ils ne doivent être utilisés que lorsque le flux de ventes estimé est suffisant pour atteindre un taux d'occupation élevé sans perte de revenus.
Exemple : Une conférence de 4 jours qui remplit toutes les chambres d'hôtel de la ville et des environs. Vous savez avec certitude que votre hôtel sera complet, car la demande dépasse largement l'offre. Si vous ne définissez aucune restriction de séjour, alors 1 ou 2 de ces 4 jours peuvent se remplir plus tôt que les autres, laissant ainsi les dates intermédiaires invendues. Les dattes seront plus difficiles à vendre, car elles deviennent désormais un produit pour un public cible différent : pas le participant à la convention qui vient en ville pour un événement de 4 jours et est prêt à payer un prix plus élevé, mais pour un acheteur différent qui est venir pour 1 ou 2 nuits et a une attente de prix inférieure. Cependant, si des restrictions de séjour sont appliquées à l'avance, tous les jours de la chaîne seront vendus uniformément et au même prix élevé (en supposant que vous utilisiez la bonne politique de prix et que vous gériez avec précision les niveaux de demande et votre rythme de réservation). permet de maximiser vos revenus et vos bénéfices.
Veuillez noter que dans cet exemple, le CTA est défini avec le MLOS, car il s'agit d'un événement de plusieurs nuits. Définir uniquement le MLOS pour les 4 jours n'empêchera pas les clients de s'enregistrer sur l'un des 4 jours et ne garantira donc pas une occupation uniforme tout au long de l'événement. Dans le cas où il n'y a qu'un seul jour, pour lequel le rythme de réservation dépasse largement les jours intermédiaires, une restriction de 2 ml est le plus souvent utilisée (c'est-à-dire un samedi soir pour aider à augmenter l'occupation le vendredi et le dimanche).
Étape 3 : Gérer les canaux de réservation
Il existe différents canaux de réservation, à travers lesquels l'établissement distribue ses prix (réservations directes, sans rendez-vous, sites de voyage en ligne , agences de voyages, canaux opaques, contrats d'entreprise, etc.). Le but de la réservation de gestion des canaux est de maximiser les revenus en restreignant certains canaux de distribution avec des marges de rentabilité différentes. Le concept :
Différents canaux de distribution sont configurés en un petit nombre de groupes, chacun géré simultanément dans son ensemble. Comme dans le cas des restrictions de séjour : lorsque le flux de ventes estimé est suffisant pour atteindre un taux d'occupation élevé sans perte de revenus (et de bénéfices), il peut être avantageux de fermer les canaux les moins rentables afin de maximiser le rendement qui en résulte. De nombreuses personnes demandent « Quel est un autre nom pour la gestion des revenus ? » - la gestion du rendement est une autre façon de dire la même chose. Cela ralentira le rythme des réservations, mais augmentera les revenus générés par les chambres via la croissance de l'ADR.
Comment cela fonctionne : les canaux de réservation sont reflétés dans le PMS d'un hôtel via les plans tarifaires. Bon nombre de ces plans tarifaires sont gérables (c'est-à-dire qu'ils peuvent être fermés ou ouverts à un moment précis pour une plage de dates spécifique). Pour un Revenue Management efficace, il est important d'avoir une liste complète de tous les plans tarifaires avec les marges et remises correspondantes hors Rack (BAR), puis de les regrouper en 3 ou 4 catégories en fonction de leur niveau de rentabilité (ou, leur "proximité" au taux de rack). Après cela, gérez-les en fermant les canaux les plus chers (et les moins rentables) en fonction du niveau de demande et du rythme de réservation. Ensuite, asseyez-vous et regardez votre ADR augmenter pendant les périodes de forte demande, ce qui entraîne une augmentation proportionnelle de vos bénéfices.
Exemple : Imaginons qu'un hôtel dispose de 6 plans tarifaires différents (c'est évidemment simplifié pour l'exemple, car on sait que dans la vraie vie ce nombre peut aller jusqu'à 20-30 voire 50 dans de nombreux cas). Les plans tarifaires sont : RACK, AAA (5% de réduction sur Rack), AP (15% de réduction sur Rack), OTA (20% de réduction sur Rack), OPAQUE (30% de réduction sur Rack), LASTMIN (35% de réduction sur Rack). En regardant ces codes de taux, on peut voir qu'ils ne sont pas égaux en termes de contribution aux bénéfices nets. Regroupons-les en 3 catégories différentes, en fonction de leur niveau de rentabilité (des canaux les moins chers et les plus rentables aux plus chers et les moins rentables) :
RACK, AAA « groupe #1
AP, OTA “ groupe #2
OPAQUE, LASTMIN “ groupe n°3
Une fois cet exercice terminé, vous commencez à gérer vos chaînes en fermant les groupes 3 et 2 pour les dates où vous pouvez vendre vos chambres via le groupe de chaînes n°1 uniquement, sans avoir à offrir des remises plus importantes . Si vos week-ends sont toujours complets, vous pouvez essayer d'empêcher le numéro 3 de réserver ces dates et voir comment cela affecte votre occupation et l'ADR qui en résulte. Pour les dates plus demandées (événements spéciaux), vous pouvez fermer les groupes #3 et #2 ensemble. Le groupe 1 reste toujours ouvert.
Il y a une chose à garder à l'esprit. Dans certains cas, vous pouvez être réticent à fermer un code tarifaire particulier, en raison de contrats avec différentes sociétés qui exigent la disponibilité de la dernière chambre, ou des politiques de marque, etc. Placez-les dans la catégorie 1, qui ne peut pas être fermée. Tout le reste doit être divisé entre d'autres catégories et géré comme décrit ci-dessus.
Étape 4 : Survente
Survente ( ou surréservation) est une technique utilisée dans la gestion des revenus pour compenser les annulations et les non-présentations anticipées . En d'autres termes, si vous vous attendez à 2 annulations et 1 non-présentation, vous vendez en trop par 3. C'est le comportement optimal qui maximise les revenus. Cela semble assez simple, n'est-ce pas ?
Mais néanmoins, il est encore très courant pour la plupart des gestionnaires de fermer la disponibilité sur tous les canaux avant d'atteindre la barre des 100 % d'occupation pour un certain jour. Dans la plupart des cas, cette décision est dictée par la peur d'avoir affaire à des clients à pied.
Cependant, des pratiques de surréservation correctement mises en ?uvre réduiront les risques de déplacement tout en entraînant une augmentation notable des revenus (ainsi que des bénéfices ).
L'erreur la plus courante qui mène aux promenades est de choisir le mauvais moment pour surbooker. Comme mentionné ci-dessus, la surréservation est conçue pour compenser les annulations et les non-présentations. Demandons-nous : quelle est la principale différence entre ces deux occurrences ? C'est le MOMENT.
les annulations peuvent survenir à tout moment, à partir de 56 semaines avant l'arrivée (délai standard autorisé pour les réservations transitoires) jusqu'à la fin du délai d'annulation. jour Ainsi, nous devons séparer 2 techniques de surréservation différentes : celles qui traitent des annulations et celles qui traitent des non-présentations. Ce dernier est simple : calculez le nombre prévu de non-présentations (en fonction de vos données historiques) et surréservez le dernier jour de ce nombre de chambres. Il existe un certain nombre de bons articles écrits sur ce sujet (par exemple, "Overbooking ratio step by step" par eCornell). Mais! Que faisons-nous des annulations ? Il existe des articles expliquant comment calculer le nombre moyen d'annulations anticipées, mais personne ne vous dit QUAND le faire, à quel moment (un détail petit mais très important).
Voici donc la clé : ne suffit pas de calculer le nombre total de chambres à survendre. Vous devez construire une courbe décrivant le nombre prévu d'annulations potentielles à tout moment, pour différents nombres de jours avant l'arrivée (voir l'exemple ci-dessous pour les explications). Et une autre astuce : la survente doit se produire au pic de la demande, afin de maximiser vos revenus à leur potentiel le plus élevé. Cela garantira que : vous vendez ces chambres au prix le plus élevé possible et (dans de nombreux cas) vous aurez encore tout le temps d'attendre ces précieuses annulations (en supposant que le pic de la demande pour ce jour ne tombe pas le dernier jour avant l'arrivée, ce qui n'est pas le cas dans la plupart des cas) De toute évidence, nous ne parlons que des jours de forte demande (lorsque vous vous attendez à vendre), il n'y a donc que ce nombre de jours dont vous auriez besoin pour évaluer votre propriété. Vous pouvez utiliser une feuille de calcul Excel pour créer ce graphique (ou un tableau), si vous ne disposez d'aucun outil automatisé de gestion des revenus qui vous aiderait à le faire. Une survente appropriée au pic de la demande aide les hôteliers à vendre leurs chambres au meilleur prix et à ne pas laisser d'argent sur la table des chambres vides en raison d'annulations et de non-présentations anticipées. Pour plus de détails sur les techniques de survente décrites ci-dessus, veuillez lire cet article.
Exemple : Ceci est un exemple de la façon dont vous pouvez créer un courbe du nombre prévisionnel d'annulations en fonction du nombre de jours avant l'arrivée. Si vous ne disposez d'aucun outil automatisé de gestion des revenus qui pourrait vous aider, vous pouvez utiliser une simple feuille de calcul Excel. Le nombre prévu d'annulations potentielles peut être calculé manuellement comme une moyenne des annulations réelles de jours similaires dans le passé. Votre tableau ressemblerait donc à ceci :
L'exemple ci-dessus montre 1 à 10 jours avant l'arrivée, mais vous devez étendre le vôtre au moins au nombre de jours qui est égal à votre fenêtre de réservation moyenne. Comme vous pouvez le voir dans cet exemple, vous ne devriez pas vous inquiéter si vous vous retrouvez surbooké de 5 chambres à 10 jours d'intervalle. Cependant, si vous envisagez l'occupation de demain (1 jour), vous ne devez pas en autoriser plus de 1 (sauf si vous prévoyez également des non-présentations).
Étape 5 : Gérer les affaires du groupe et de l'entreprise
Par « gérer les affaires du groupe et de l'entreprise », nous n'entendons pas les activités de vente réelles pour attirer la demande via ces canaux de réservation (c'est la responsabilité de votre service commercial). Ce que nous voulons dire, c'est évaluer la rentabilité de ces canaux de réservation et les gérer pour maximiser les revenus et les bénéfices nets de votre hôtel. L'évaluation des affaires du groupe et de l'entreprise est effectuée via la comparaison de 2 alternatives, appelée analyse de déplacement. La première alternative étant le potentiel de génération de revenus à partir d'une demande de groupe ou d'un contrat d'entreprise (revenus immédiats via des chambres vendues à un prix négocié spécifique plus des revenus supplémentaires attendus générés par d'autres départements), et la seconde “ revenus générés par les ventes attendues du même nombre de chambres à des entreprises de passage (potentiellement, à un prix plus élevé). Le prix d'équilibre à proposer à un groupe ou à un contrat d'entreprise se trouve au point où les revenus potentiels de ces 2 alternatives sont égaux, ce qui signifie que l'hôtel ne sera pas perdu en acceptant le contrat.
Afin d'améliorer la rentabilité d'un hôtel, il est parfois nécessaire de limiter (ou de décliner) l'activité du groupe. Chaque demande de groupe ou d'entreprise doit être révisée comme décrit ci-dessus, afin d'évaluer son potentiel de revenus et le déplacement de l'activité transitoire future. Pour ce faire, le gestionnaire doit avoir une image relativement claire des attentes de la demande future. Gardez cependant à l'esprit que, dans certains cas, les gestionnaires doivent avoir une vue d'ensemble et accepter une demande non rentable. Par exemple, afin de maintenir de bonnes relations avec un client qui revient. Mais dans d'autres cas, il peut être beaucoup plus avantageux de vendre le même nombre de chambres à de futures entreprises de passage pour les raisons suivantes :
ce canal de réservation ne suppose pas les remises aussi importantes que celles normalement proposées aux groupes. (ce qui signifie un ADR résultant plus élevé) vous vous libérez du risque d'annulation potentielle d'un grand nombre de chambres (ce risque existe toujours, même si vous définissez des règles d'annulation de groupe strictes) Nombre de jours dans une année civile, pour lesquels il peut être plus avantageux de refuser une demande de groupe ou de mettre en place des périodes d'interdiction pour un contrat d'entreprise, dépend du type d'établissement hôtelier, de son emplacement, de la composition de ses activités, ainsi que de la dynamique globale du marché. Exemple :
Comme toujours, pour les besoins de l'exercice, il s'agit d'un exemple simplifié. Imaginez un hôtel de 100 chambres. Un groupe souhaite réserver 30 chambres pour 2 nuits le week-end du 4 juillet, une saison historiquement très demandée. L'hôtel est déjà occupé à 60% et le prix actuel est de 229 $ la nuit. Encore une fois, si vous ne disposez d'aucun outil automatisé pour vous aider dans l'analyse du déplacement, vous devez calculer le prix d'équilibre en comparant le revenu total potentiel généré par le groupe avec les revenus circulant via le canal transitoire pour le même nombre de chambres. . Si vous prévoyez de vendre toutes les chambres restantes à 229 $ Rack (moins les commissions et les remises), alors votre ADR transitoire résultant peut-être autour de 200 $.
Multipliez cela par le nombre de pièces et le nombre de jours : 200 $ x 30 x 2 = 12 000 $. Il s'agit de votre valeur de groupe totale attendue qui déplacerait également l'activité transitoire. Ensuite, soustrayez les revenus attendus générés par un autre département qui seront applicables à ce groupe, comme l'espace de réunion ou le FAB (dans cet exemple, utilisons des frais d'espace de réunion de 1 000 $, au total pour 2 jours), pour dériver les revenus purs de la salle qui doivent être être atteint : 12 000 $ - 1 000 $ = 11 000 $.
Divisez cela par le nombre total de nuitées pour obtenir le prix d'équilibre à citer, par nuitée : 11 000 $/60 = 183,33 $ beaucoup plus bas, que très probablement vous serez perdu en acceptant cette affaire et en refusant vos clients de passage.
Une autre chose à considérer lors de la citation des tarifs de groupe est le facteur de lavage. Comme nous le savons, dans la plupart des cas, les groupes ne récupèrent qu'une partie de leur bloc, alors assurez-vous d'avoir des politiques d'annulation/d'interruption appropriées et tenez-en compte dans vos calculs de déplacement.
Autres tactiques pour augmenter les revenus Gérer les avis en ligne La société de recherche sur les voyages basée à New York Phocuswright a indiqué que les personnes qui lisent les avis en ligne sur les hôtels sont 59 % plus susceptibles de réserver (source). TripAdvisor est le leader incontesté dans le monde des avis de voyage en ligne. Cependant, il est également important de garder un ?il (et de répondre) aux avis publiés sur votre propre site Web (si vous disposez de cette fonctionnalité), tous les principaux sites OTA, ainsi que les ressources des médias sociaux. Il y a aussi des avantages pour le référencement. L'ajout de contenu original aux sites Web, comme des avis, est un excellent moyen de rendre votre site Web visible.
Mise à niveau La mise à niveau est un moyen efficace d'augmenter vos revenus. Essayez de vendre des services ou des équipements supplémentaires à la réception, sur votre site Web ou via des campagnes de marketing par e-mail. Un appelant/réservateur peut ne pas être au courant des différents tarifs et commodités. Les employés doivent être formés pour écouter les invités et faire des suggestions pour un hébergement approprié. Il existe différentes méthodes de mise à niveau : top-down, taux-catégorie-alternatives, bottom-up. Il existe également des outils logiciels qui aident les hôteliers à maximiser leurs revenus grâce à une vente incitative appropriée. Voici un exemple d'un bon article sur ce sujet : cliquez ici.
Gestion des différences de types de chambres Observez le rythme de réservation des différents types de chambres au cours des différentes saisons de demande et augmentez (ou diminuez) la différence entre eux pour maximiser revenus qui en découlent. Par exemple, pendant la saison estivale, les suites à 2 chambres peuvent être plus populaires si l'hôtel attire les entreprises familiales, par rapport aux clients d'entreprise (utilisateurs d'un lit simple) pendant l'hiver. Analysez vos schémas de réservation par type de chambre avant de prendre des décisions sur les différences de type de chambre.
Gérer les revenus accessoires De nombreux hôtels ont d'autres départements générateurs de revenus, en plus des chambres. Si ces revenus sont importants, il est également important de les gérer pour maximiser la rentabilité globale de l'hôtel, ce qui peut parfois signifier réduire (ou même éliminer) la charge d'un département pour augmenter les revenus d'un autre, augmentant ainsi le résultat global . Exemple : offrir un parking gratuit ou une remise au restaurant comme incitation à la réservation d'un grand groupe.
Tout ce qui précède (et plus encore), bien organisé en 2 blocs stratégiques
Tactiques de forte demande (travaillez dur, capitalisez sur l'ADR !) Augmentez le taux de rack Appliquez des restrictions de séjour (CTA et MLOS) Fermez ou restreignez les canaux à prix réduit (analysez les remises et restreignez-les si nécessaire pour maximiser le taux moyen) Survente du montant nécessaire au pic de la demande allocations de chambres Réduire ou éliminer 18 heures retenues (réduire ou éliminer le nombre de chambres non payées retenues jusqu'à 18 h, le cas échéant) Resserrer les politiques de garantie et d'annulation Appliquer le plein tarif aux suites et aux chambres exécutives Appliquer les acomptes et les garanties à la dernière nuit du séjour (pour les séjours plus longs , assurez-vous que les dépôts et les garanties s'appliquent à la dernière nuit du séjour, en minimisant les départs anticipés)
Tactiques de faible demande (travaillez encore plus, augmentez le taux d'occupation !)
Vendre la valeur et les avantages (plutôt que de simplement citer les tarifs, assurez-vous que les clients savent que vous avez le bon produit pour eux et le meilleur rapport qualité-prix) Supprimez toutes les restrictions de séjour Gardez toutes les chaînes à prix ouvertes ouvertes Offrez des forfaits (pour augmenter le nombre de nuitées, une tactique consiste à combiner l'hébergement avec un certain nombre de produits et services souhaitables dans un seul forfait avec un seul prix) Supprimez toutes les limites des allocations de chambres de groupe et libérez les pannes des comptes d'entreprise Encouragez les surclassements (transférez les clients vers un meilleur hébergement ou une meilleure classe de service pour améliorer leur e Expérimentez et encouragez-les à revenir dans la propriété) Impliquez votre personnel (créez un concours d'incitation pour augmenter l'occupation et les nuitées) Réduisez vos tarifs Automatisation de la gestion des revenus Toutes les tâches individuelles de gestion des revenus décrites ci-dessus peuvent être effectuées manuellement. Cependant, le moyen le plus efficace de gérer les données et de générer des bénéfices consiste à utiliser un logiciel de gestion des revenus (RMS). C'est pourquoi de nombreux hôteliers choisissent d'utiliser des programmes informatiques spécialisés dédiés à l'automatisation de la gestion des revenus. Aujourd'hui, grâce aux grandes réalisations de la technologie informatique et des réseaux informatiques, une gestion automatisée des revenus abordable est devenue disponible pour les hôtels de niveau inférieur et intermédiaire, les petites chaînes hôtelières et les propriétés indépendantes. L'application de programmes informatiques à la gestion des revenus dans le secteur hôtelier est désormais largement répandue sur les marchés américain et européen.
Avantages d'un système automatisé de gestion des revenus :
L'efficacité des actions de revenue management (et notamment la tarification dynamique) est fortement augmentée avec un RMS. L'utilisation d'un système automatisé de gestion des revenus peut entraîner une augmentation des revenus de 10 à 15 % en général (ou plus dans de nombreux cas). Pour les hôtels qui consacrent leur temps à une gestion « manuelle », un système RMS permettra d'optimiser la main-d'?uvre (baisse des charges salariales) et d'éliminer les erreurs importantes dans les décisions tarifaires, notamment dans des conditions d'instabilité économique. De tels systèmes permettent également aux gestionnaires de gagner du temps sur les tâches analytiques de routine et de se concentrer sur des décisions stratégiques plus importantes. Tout ce qui précède, associé à l'augmentation des revenus (et des bénéfices) ainsi qu'à la stabilisation des résultats, facilite la vie des managers, augmente leur productivité et contribue à accroître les revenus de manière plus significative.