Jens: Meine primäre Berufserfahrung habe ich in der Hotellerie gesammelt, wo ich meine Ausbildung zum Hotelfachmann gemacht habe. Ich begann meine Karriere im Revenue Management, was mir eine solide Grundlage für strategisches Denken und Problemlösen verschaffte. Zunächst arbeitete ich als Revenue Manager für namhafte Marken wie Accor und Sofitel. In den letzten fünf Jahren hat sich mein Fokus auf den Vertrieb und digitale Plattformen verlagert, die sich in der Branche ständig weiterentwickeln. In den letzten sieben Jahren hatte ich das Privileg, mit Pandox, einer führenden Hotelgesellschaft, zusammenzuarbeiten. Ich habe an verschiedenen spannenden Projekten im Zusammenhang mit Vertrieb, digitalem Marketing und Technologieimplementierung mit einer Vielzahl von Hotels zusammengearbeitet, darunter große Hotelketten und unabhängige Einrichtungen. Es war eine aufregende Reise, und ich freue mich immer darauf, neue Herausforderungen in dieser dynamischen Branche anzunehmen.

Derzeit verfügt Pandox über ein Portfolio von etwas mehr als 160 Hotels. Mein Hauptaugenmerk liegt auf der operativen Seite dieses Portfolios, das ungefähr 20 % des Gesamtportfolios ausmacht, obwohl es leicht variieren kann. Dieses Portfolio ist eine Mischung aus internationalen und regionalen Marken sowie unabhängigen Hotels.

Unser Ansatz konzentriert sich auf die Bewertung einzelner Immobilien anhand ihrer spezifischen Eigenschaften. Wir konzentrieren uns auf den Vertrieb und bemühen uns, kanal- und markenunabhängig zu bleiben. Beispielsweise können sich die Vertriebsanforderungen für ein Freizeithotel in einem Stadtzentrum erheblich von denen eines großen Flughafen-Konferenzzentrums unterscheiden. Unser Ziel ist es, die beste Vertriebslösung für jede Immobilie in ihrem jeweiligen Markt zu finden, anstatt einen One-Size-Fits-All-Ansatz zu verfolgen. Um eine konsistente Leistung über verschiedene Marken und unabhängige Objekte hinweg sicherzustellen, haben wir Richtlinien wie KPIs und Metriken zur Vertriebseffizienz festgelegt. Diese Standards helfen uns bei der Aufrechterhaltung optimaler Vertriebspraktiken und bieten gleichzeitig einen maßgeschneiderten Ansatz für die einzigartigen Bedürfnisse jeder Immobilie.

Jens: Sicherlich. Eines meiner wichtigsten Interessen und Projekte bei Pandocs, das ich seit mehreren Jahren beaufsichtige, ist die Net RevPAR and Distribution Cost-Initiative. Wir haben dieses Projekt 2015 gestartet, und jetzt haben wir sieben Jahre lang umfangreiche Daten zu Vertriebskosten für Immobilien. Unsere Daten sind hochgradig granular, und nur wenige Unternehmen können sich eines so tiefen Einblicks in ihre Vertriebskosten rühmen. Unsere Motivation für die Durchführung dieses Projekts war die Erkenntnis der steigenden Anschaffungskosten in der Branche, und wir hatten das Bedürfnis, dieses Problem anzugehen. Als Hotelbesitzer legt Pandocs großen Wert auf das Endergebnis, da es der entscheidende Faktor für die Wertschöpfung des Unternehmens ist. Daher mussten wir einen Weg finden, uns auf diesen Aspekt zu konzentrieren und eine Methode zur effizienten Verwaltung der Vertriebskosten zu entwickeln.

Wir haben spezifische KPIs festgelegt, wobei der NetRevPAR unser führender Indikator ist, der nach Abzug aller Anschaffungskosten als RevPAR berechnet wird. Die Berechnung von NetRevPAR ist etwas komplizierter, da sie zwei Hauptkostenindikatoren berücksichtigt, nämlich Kanalertrag und Vertriebs- und Marketingeffizienz. Der Kanalertrag bewertet die Effizienz unseres Kanalmixes, während die Vertriebs- und Marketingeffizienz die Effektivität unserer Vertriebs- und Marketinginvestitionen misst. Durch die gleichzeitige Verwaltung dieser beiden Kostenindikatoren haben wir unsere Gesamtvertriebseffizienz entwickelt, die wir als unsere Netto-RevPAR-Erfassungsrate bezeichnen. Diese Metrik ist unser ultimatives Ziel, da wir sie verwenden, um Immobilien zu vergleichen und ihre Leistung zu bewerten. Es hilft uns, leistungsstarke und leistungsschwache Immobilien zu identifizieren und entsprechende strategische Entscheidungen zu treffen.

Jens: Die Herausforderung, vor der wir standen, war die Einführung einer neuen Leistungskennzahl in Hotels, die einen erheblichen Einfluss auf alle haben würde. Wenn dieser Indikator an Bonussysteme gebunden ist, schafft dies eine starke Motivation für alle, seine Bedeutung zu verstehen. Im Laufe der Jahre war der RevPAR der weit verbreitete Indikator, aber mit der Einführung des Net RevPAR wurde es entscheidend, seine Bedeutung auf allen Ebenen der Organisation auf einfache Weise zu kommunizieren. Wir mussten unsere Teams informieren und mit ihnen kommunizieren, um sicherzustellen, dass alle auf derselben Seite waren.

Wir haben erkannt, dass Maßnahmen auf der Grundlage dieses Indikators von jedem im Unternehmen benötigt werden, vom Vertrieb über das Marketing und das Front Office bis hin zu den E-Mail-Erfassungsraten beim Check-in. Wenn wir nicht verstehen, warum wir dies tun, kann dies zu scheinbar trivialen Praktiken führen, wie z. B. das Verweisen von Gästen auf booking.com beim Check-in, was sich negativ auf das Endergebnis des Unternehmens auswirken könnte. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass jeder die Gründe für spezifische Maßnahmen zur Verbesserung des Net RevPAR versteht, da dies letztendlich dem Unternehmen zugute kommt.

Jens: Ja, ich glaube, dass der erste Schritt zum Verständnis der Vertriebskosten darin besteht, sich einen Gesamtüberblick zu verschaffen und ein vollständiges Bild aller Kosten zu erhalten, die mit der Akquisition von Reservierungen für Ihr Objekt verbunden sind, über die reine OTA-Provision hinaus. Dazu überprüfen Sie Ihre GuV-Daten Zeile für Zeile und identifizieren die Kostenstellen. Es kann eine zeitaufwändige Aufgabe sein, zu ermitteln, wo Ihre Vertriebskosten derzeit zugeordnet sind und wie sie bestellt und nachverfolgt werden können. Es ist wichtig, ein Audit durchzuführen, um sicherzustellen, dass alle die gleichen Kosten berechnen, insbesondere wenn Sie mehrere Hotels in einer Gruppe haben. Das garantiert einen 1:1-Vergleich und vermeidet Widersprüche, die später Probleme bereiten könnten. Beispielsweise weiß ein Hotelier möglicherweise nicht, wo sich seine GDS-Pass-Through-Gebühr befindet.

Nachdem Sie den Prozess standardisiert und die Kosten identifiziert haben, besteht die nächste Herausforderung darin, die Berechnung der Vertriebskosten zu automatisieren. Der Hotelvertrieb ist eine der komplexesten Vertriebslandschaften, mehr noch als Fluggesellschaften, und damit eine Herausforderung. Glücklicherweise haben wir mit Juyo Analytics zusammengearbeitet, einem Technologieanbieter, der es uns ermöglicht hat, die Berechnungen zu automatisieren. Zunächst begannen wir mit einer mühsamen Excel-basierten Übung zur Ermittlung der Kosten, die sehr zeitaufwändig war. Juyo Analytics ermöglichte es uns jedoch, die Erfassung von Kostenverträgen im Zusammenhang mit Reservierungen zu automatisieren. Wir identifizieren den Großteil unserer Kosten, indem wir sie basierend auf bestimmten Kriterien an Reservierungen anhängen, wie z. B. eine Expedia-Buchung, die als direkte Anschaffungskosten betrachtet werden. Der zweite Kostenblock wird als indirekte Anschaffungskosten bezeichnet, die Ausgaben umfassen, die alle Kanäle beeinflussen, einschließlich OTAs, Fotografie, Website, Gehaltsabrechnung und damit verbundene Ausgaben.

Das System ist auf Reservierungsebene mit dem Property Management System (PMS) verbunden und lässt sich in Umsatzanalysen und externe Daten integrieren, sodass wir eine zentralisierte Plattform mit Vertriebskosten als eine Komponente des Berichtsmoduls haben. Dadurch können wir Daten auf verschiedene Weise analysieren, z. B. um festzustellen, an welchen Tagen wir die meisten Provisionen von Booking.com ausgeben oder welcher Wochentag am effizientesten ist. Darüber hinaus können wir den Nettobeitrag der Rate in Bezug auf die durchschnittliche Tagesrate (ADR) analysieren. Beispielsweise können wir profitable Firmenkonten identifizieren, die eine günstigere Nettorate bieten als die Expedia-Paketraten.

Allerdings steht NetADR derzeit nicht im Fokus der Branche. Die Festlegung bestimmter KPIs und Standards, wie z. B. das Benchmarking von NetRevPAR und die Verwendung eines NRGI, hängt davon ab, dass sich die Hoteliers darauf einigen, welche Kostenstellen in solche Berechnungen einbezogen werden. Während umsatzbasierte Verträge und Gebühren, die auf der Grundlage der Umsatzgenerierung gezahlt werden, davon abhalten können, sich auf Nettoraten zu konzentrieren, ist es wichtig zu beachten, dass unrentable Hotels die Arbeitsplätze der gesamten Branche negativ beeinflussen würden. Daher wäre es für alle Beteiligten von Vorteil, gemeinsam profitablere Einnahmen zu erzielen.

Jens: Man könnte meinen, dass der Preistyp ausreicht, aber dem ist nicht so, oder? Innerhalb einer bestimmten Marke würde die Provisionshöhe beispielsweise je nach Vorlaufzeit und Wochentag variieren. Der Preistyp allein reicht also nicht aus. Es ist eigentlich eine Kombination aus Preistyp, Quellcode/Ursprung und dem Reisebüro, mit dem wir zusammenarbeiten. Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, dass alle innerhalb der Organisation auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Es ist wichtig, alle diese Informationen auszufüllen, da sie für unsere Arbeit relevant sind. Andernfalls ergibt es keinen Sinn, und einige fragen sich vielleicht, warum wir diese Informationen benötigen. Aber in Wirklichkeit verwenden wir es für wichtige Zwecke.

Jens: Ich glaube, dass historische Daten keine einfache Sache sind. Sowohl aktuelle als auch vergangene historische Daten sind wertvoll, wenn Sie Entscheidungen treffen und Vorhersagen treffen. Allerdings haben neuere externe Datenquellen, wie zum Beispiel Suchverhaltensdaten, seit COVID zunehmend an Bedeutung gewonnen und dürften in Zukunft eine wichtigere Rolle spielen. Revenue-Management-Systeme legen jetzt mehr Wert auf aktuelle Daten, und diejenigen mit intelligenteren Algorithmen, die andere Datenquellen berücksichtigen, werden günstiger. Market Insight, ein Produkt von OTA Insight , ist eine hervorragende Datenquelle, die es Hotels ermöglicht, die Nachfrage zu prognostizieren, ohne sich auf historische Daten zu verlassen. Andere verfügbare Datenquellen sind Demand 360 , Ferienvermietungsdaten und andere. Insgesamt steht eine Fülle von Daten und Technologien zur Verfügung, um Prognosen und Entscheidungen zu unterstützen.

Unser Hauptaugenmerk liegt auf nettobasierten Einnahmen, und wir bevorzugen keine Direktbuchungen gegenüber anderen Kanälen. Unsere Entscheidungsfindung basiert auf der Erzielung von Nettoeinnahmen, und solange dies erreicht wird, halten wir es für die richtige Entscheidung. Bei bestimmten Marken haben wir jedoch einen Trend zur Einführung zentralisierter Plattformen festgestellt, die es Hotels ermöglichen, in verschiedene digitale Marketingkanäle zu investieren. Beispielsweise stellt Koddi sowohl für IHG als auch für Hilton ein Werbezentrum bereit, das es ihnen ermöglicht, auf Metasuche, OTA-Marketing und Google-Hotelanzeigen zu bieten. Diese Richtung wird sich wahrscheinlich fortsetzen, da sie uns einen Mehrwert bietet, indem sie es uns ermöglicht, die Umsatzgenerierung in bestimmten Zeiträumen zu beeinflussen.

Inkrementalität ist ein entscheidender Faktor im digitalen Marketing , da wir verstehen wollen, wie viel inkrementeller Wert von einer bestimmten Aktion erwartet werden kann. Bei der Entscheidung, einen weiteren Kanal hinzuzufügen, müssen wir den Inkrementalitätsfaktor dieses Kanals berücksichtigen, sowohl in Bezug auf die Geographie als auch auf die Auswirkungen. Es wäre zwar ideal, mit allen Kanälen und Boutique-Kanälen zu arbeiten, aber die Realität sieht so aus, dass es umso komplexer wird, je mehr Kanäle wir haben, und desto größer ist das Risiko einer Umverteilung der Raten. Daher müssen wir priorisieren, wo die größte Wirkung erzielt werden kann.

Jens: Ich denke, dass Agilität im heutigen Geschäftsumfeld von entscheidender Bedeutung ist. Die Planung eines Technologieprojekts für 18 bis 24 Monate ist nicht realistisch, da sich die Branche schnell entwickelt und das Hotel in diesem Zeitrahmen möglicherweise noch nicht einmal existiert. Daher ist es entscheidend, Technologien zu finden, die schnell implementiert werden können. Darüber hinaus ist es wichtig, mit innovativen Technologieanbietern zusammenzuarbeiten, die ihre Produkte kontinuierlich verbessern. Wenn sich ein Produkt in den letzten zwei Jahren nicht weiterentwickelt hat, ist es möglicherweise keine geeignete Wahl für uns. Wir müssen der kontinuierlichen Innovation in der Technologie Priorität einräumen.

Ich glaube, dass ein gut funktionierendes Property Management System (PMS) und ein zentrales Reservierungssystem (CRS) für jedes Unternehmen unerlässlich sind. Wenn es jedoch um Technologien geht, die einen Wettbewerbsvorteil bieten können, denke ich, dass ein On-Stay-Personalisierungstool ein Game-Changer ist. Dieses Tool kann Daten nutzen, um jede Interaktion mit dem Gast zu personalisieren, und wenn es effektiv implementiert wird, kann es einen erheblichen Vorteil bieten.

Jens: Ich möchte etwas mitteilen, an das Sie vielleicht nicht gedacht haben, obwohl es in gewisser Weise mit Technologie zu tun haben könnte. Meine Aussage ist, dass "direkt nicht immer am besten ist". Als jemand mit Hintergrund im Bereich Revenue Management bin ich vielleicht voreingenommen, aber ich glaube, dass eine datengesteuerte Denkweise und der Wunsch, die Gründe für Leistungszahlen zu verstehen, entscheidend sind. Indem Informationen gesucht und Entscheidungen mit Daten untermauert werden, kann dies in den meisten Szenarien zu besseren Ergebnissen führen.

Für Hotelbesitzer wird es immer wichtiger, Daten zu nutzen und herkömmliche Normen in Frage zu stellen, um in der Hotellerie wettbewerbsfähig zu bleiben. Mit dem Aufkommen neuer Technologien und Plattformen ist die datengesteuerte Entscheidungsfindung zu einem wesentlichen Bestandteil eines erfolgreichen Hotelbetriebs geworden.

Durch die Analyse von Daten können Hotelbesitzer wertvolle Einblicke in das Verhalten, die Vorlieben und Bedürfnisse ihrer Gäste gewinnen. Diese Informationen können verwendet werden, um das Gästeerlebnis anzupassen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern und den Umsatz zu steigern. Darüber hinaus ermöglicht die datengesteuerte Entscheidungsfindung Hotelbesitzern, fundierte Entscheidungen auf der Grundlage von Beweisen und nicht auf Intuition oder Vermutungen zu treffen. Dies kann helfen, das Risiko zu minimieren und die Erfolgschancen zu erhöhen.

Neben der Identifizierung von Trends und Mustern, die zukünftige Geschäftsstrategien beeinflussen, kann die Datenanalyse dazu beitragen, den Betrieb zu optimieren, Kosten zu senken und die Rentabilität zu steigern. Durch die Verwendung von Daten zur Überwachung und Analyse von Geschäftsprozessen können Hotelbesitzer Ineffizienzen und Bereiche für Verbesserungen identifizieren. Dies wiederum kann zu einer besseren Ressourcenzuweisung, verbesserter Kundenzufriedenheit und höheren Einnahmen führen.

Das Definieren und Verfolgen von Key Performance Indicators (KPIs), die für ihre Geschäftsziele relevant sind, kann Hotelbesitzern helfen, ihren Erfolg zu messen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. KPIs können dabei helfen, sicherzustellen, dass das Unternehmen auf seine Ziele ausgerichtet ist und dass es die gewünschten Ergebnisse erzielt.

Mithilfe datengestützter Entscheidungsfindung und neuer KPIs können Hotelbesitzer wertvolle Erkenntnisse gewinnen, fundierte Entscheidungen treffen, Abläufe optimieren und Erfolge messen. Durch die Übernahme von Daten und das Infragestellen von Normen können Hotelbesitzer wettbewerbsfähig bleiben und erstklassige Gästeerlebnisse bieten.