Lorsque les entreprises dépensent beaucoup d'argent dans la technologie, elles pensent généralement à créer la technologie en interne afin d'avoir plus de contrôle sur le développement et, en fin de compte, d'économiser de l'argent. Parfois, cette équation favorise la construction de technologies en interne et d'autres fois non. Plusieurs échecs très médiatisés dans l'industrie hôtelière incluent une collaboration entre tous les grands groupes hôteliers pour créer une plate-forme de réservation en ligne appelée Room Key, qui a finalement été fermée . Nous discuterons de cette initiative et plus en détail ci-dessous.
Même les marques néo-hôtelières financées par capital-risque comme Sonder sont tombées dans ce piège . Le cours de l'action de Sonder a chuté de plus de 85 % depuis son introduction en bourse et l'entreprise brûle 83 millions de dollars par trimestre en essayant d'être une entreprise technologique au lieu de fonctionner comme un groupe hôtelier avec l'approvisionnement et l'intégration technologiques comme compétence principale.
La plupart des entreprises sophistiquées (pensez à Nike et McDonalds) comprennent qu'elles ne sont pas des entreprises technologiques, elles externalisent donc efficacement leurs dépenses de R&D technologique à des tiers qui se concentrent sur l'innovation. McDonalds pourrait-il créer un logiciel pour aider les franchisés à gérer leurs listes ? Oui, mais ils s'associent à Yext . Nike pourrait certainement créer un logiciel de prototypage en interne pour ses produits numériques, mais il choisit de s'associer à InVision . Des entreprises comme Nike et McDonalds sont devenues des innovateurs en étant des experts dans l'identification des tendances et en s'associant avec les meilleures entreprises technologiques pour atteindre leurs principaux objectifs commerciaux.
La question est donc la suivante : si McDonalds et Nike sous-traitent leurs besoins technologiques respectifs, les entreprises hôtelières devraient-elles vraiment développer la technologie en interne ?
Nous pensons que lorsque les marques hôtelières essaient de développer la technologie en interne, cela les amène finalement dans des eaux précaires, voici pourquoi :
1. Ils n'ont pas les ressources nécessaires pour concurrencer les entreprises technologiques pures
2. Les marques hôtelières sous-estiment généralement l'effort continu nécessaire pour maintenir et faire évoluer une entreprise technologique (sans parler de plusieurs secteurs d'activité et produits)
Les entreprises hôtelières n'ont pas les ressources nécessaires pour concurrencer les entreprises technologiques
Charles Schwab est une institution financière massive valant plus de 60 milliards de dollars. L'entreprise pourrait facilement créer des solutions d'automatisation du marketing personnalisées pour l'entreprise, mais elle a choisi de travailler avec Marketo car elle sait que Marketo sera en mesure d'innover sur le long terme. Même Citrix et Microsoft, des entreprises technologiques elles-mêmes, utilisent la technologie marketing de Marketo afin de pouvoir se concentrer sur leur c?ur de métier.
IDeaS, une société de logiciels de gestion des revenus populaire et sa société mère SAS, viennent d'annoncer un plan de 3 ans pour investir 1 milliard de dollars dans l'intelligence artificielle . SAS est une entreprise qui comprend profondément le pouvoir de se concentrer et d'investir dans ses compétences de base.
"Si je veux héberger une application SaaS, je choisis un hébergeur cloud. Si je veux fabriquer un produit grand public, je m'associe à une société comme Foxconn. Si j'ai besoin d'une livraison pour mon restaurant, je travaille avec une société de livraison. Pourtant, les marques sans se concentrer sur la technologie croient toujours qu'il sera moins cher et plus efficace de créer leur propre logiciel en interne alors que l'histoire nous a montré, à maintes reprises, que ces projets dépasseront le budget, ne seront pas durables et seront plus faibles sur le plan concurrentiel que les produits technologiques professionnels sur le marché ." ~Adam Harris, PDG, Cloudbeds
L'entreprise médiane de logiciels cotée en bourse consacre 23 % de son chiffre d'affaires à la R&D , de nombreuses entreprises à forte croissance dépensant 50 % de son chiffre d'affaires. Il est difficile d'imaginer que même Marriott puisse se permettre les niveaux de dépenses nécessaires pour développer un produit compétitif, sans parler de plusieurs gammes de produits qui rivalisent avec une myriade d'entreprises de logiciels spécialisées différentes.
Les entreprises sophistiquées achètent autant dans l'avenir d'un produit technologique que dans le présent
La technologie nécessite d'immenses capitaux pour évoluer et des investissements croissants pour rester compétitif. La technologie nécessite encore plus d'entretien que les hôtels. Là où les hôtels accumulent leurs réserves de capital et rénovent environ tous les 5 à 7 ans, les entreprises technologiques « rénovent » constamment leurs produits quotidiennement grâce à des sprints de produits. Lorsque les entreprises « achètent » de la technologie, elles s'associent à des entreprises technologiques pour l'avenir tout autant qu'elles sélectionnent des produits pour le présent.
La raison pour laquelle le modèle commercial SaaS (abonnements récurrents) aligne si bien la valeur entre les acheteurs et les vendeurs est que le produit est constamment réinventé, ce qui oblige les entreprises technologiques à respecter leur part du marché. Lorsque vous vous inscrivez au SaaS (logiciel en tant que service), vous ne vous inscrivez pas seulement au produit aujourd'hui, mais vous adhérez à sa feuille de route pour l'avenir. Les entreprises hôtelières qui tentent de développer la technologie en interne sont rarement préparées à l'investissement constant requis pour maintenir les produits à grande échelle et suivre l'investissement massif, l'itération et l'innovation continus des entreprises technologiques.
Alors, que nous dit l'histoire sur les sociétés hôtelières qui ont mal calibré cette décision ?
Starwood a été acheté par Marriott pour 13 milliards de dollars et a lui-même subi d'énormes pertes sur les investissements technologiques alors qu'ils n'étaient plus en mesure d'investir suffisamment pour rester compétitifs. Selon le dossier 10K 2015 de Starwood (maintenant Marriott), l'entreprise a pris une charge de 6 millions de dollars pour "les coûts et dépenses liés à la technologie qui n'étaient plus considérés comme récupérables". Revenez plus loin dans le dossier annuel 2013 de Starwood pour les actionnaires et vous trouverez une charge de 19 millions de dollars liée aux «dépenses liées à la technologie» que l'entreprise «a décidé d'absorber» parce qu'elle ne pouvait pas percevoir des propriétés gérées et franchisées.
Lorsque nous faisons l'analogie entre la maintenance d'un logiciel et la maintenance d'un hôtel, Starwood n'a effectivement pas été en mesure de rénover correctement sa technologie et les investisseurs ont payé pour cela. Chaque hôtelier sait ce qui se passe lorsque vous laissez une propriété trop longtemps sans rénovation et il en va de même lorsque le logiciel n'est pas correctement entretenu.
Semblable à Starwood construisant la technologie en interne et ayant du mal à maintenir l'infrastructure, Choice a créé Skytouch PMS en interne avec la vision de transformer le marché de la technologie et a également lutté.
"En 2014, il [Skytouch] a généré une perte nette pour l'entreprise pouvant atteindre 20 millions de dollars. Les investisseurs ont fait pression sur Choice pour qu'il rende SkyTouch rentable, le vende ou le ferme."
Choice a cessé de publier les résultats de sa division Skytouch et inclut désormais ces résultats dans sa ligne de dépenses « Entreprises et autres » (page 102 du dossier Choice 2018 10K ). Ainsi, alors que Choice ne donne plus de mises à jour sur la façon dont Skytouch se porte, il est hautement improbable qu'une entreprise comme Choice décide d'inclure l'unité commerciale comme ligne de dépenses si cette unité fonctionnait bien. En plus de la débâcle de Skytouch, nous avons également entendu dire que Choice mettait fin à sa division d'innovation Choice Labs. Accor a également récemment annoncé une radiation de 288 millions dedollars sur des investissements technologiques tels que le concurrent AirBnB Onefinestay et le service de conciergerie John Paul.
Accor a même essayé de vendre sa distribution à des indépendants et a fermé le projet après 2 ans, voici ce qui s'est passé dans les mots du porte-parole d'Accor.
« Cette initiative n'est plus pertinente au regard de la stratégie du Groupe et de son nouveau profil aujourd'hui. Les résultats sont en deçà des attentes »
Accor voulait connecter les indépendants à sa distribution massive qui, en théorie, pourrait ajouter une tonne de valeur si elle était bien exécutée et même cela n'a pas fonctionné.
Même lorsque tous les grands groupes hôteliers se sont regroupés pour créer la plateforme de réservation en ligne Room Key, ils ont échoué (Choice, Hilton, Hyatt, InterContinental, Marriott, Wyndham) - n'est-il pas temps que les entreprises hôtelières apprennent cette leçon ?
Même Booking.com a dû fermer ses opérations logicielles hôtelières après des acquisitions de haut niveau - un témoignage de la difficulté réelle de l'entreprise.
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Les marques hôtelières ne devraient pas créer de technologie, elles devraient mieux l'acheter
La leçon est claire : les marques hôtelières doivent se concentrer sur ce qu'elles font le mieux. Ils doivent tirer parti de leur envergure et de leur influence pour garantir un excellent service et l'attention de leurs partenaires technologiques. Il appartient aux franchisés et aux investisseurs de s'assurer que les opérateurs restent concentrés.
Les marques hôtelières ont des activités incroyablement complexes qui gèrent de nombreuses parties prenantes qui ont souvent des intérêts contradictoires. La gestion d'un hôtel est un énorme exploit, tant sur le plan opérationnel que du point de vue des revenus et de la distribution.
"Parce que le scepticisme existe et que la technologie peut prendre du temps, les hôteliers arrivent à la mauvaise conclusion. Ils décident de construire au lieu d'acheter. J'ai été témoin d'une transformation de la technologie du voyage. De plus en plus, les hôtels adoptent les règles de l'avantage comparatif et adoptent la technologie là où ils peuvent se déplacer rapidement, apprendre rapidement et bénéficier rapidement." ~ Alexandra Zubko (ancienne stratège en chef IHG)
En raison de ces facteurs, les entreprises hôtelières qui souhaitent réussir à l'ère numérique doivent être des experts en matière d'approvisionnement et de gestion des technologies. Historiquement, les marques hôtelières ont été très faibles en matière d'approvisionnement et de gestion de la technologie, de sorte que beaucoup ont essayé de compenser cette faiblesse en créant des produits technologiques en interne. Malheureusement, cette stratégie conduit souvent à des radiations, brûlant des tas d'argent et par conséquent les dirigeants qui dirigent ces projets désastreux sont expulsés.
"Des produits technologiques de qualité permettent d'effectuer facilement un travail précieux avec un maximum de succès et des résultats cohérents. Avec le rythme effréné auquel le monde change, nos attentes changent. Cela signifie que les tâches à accomplir changent. Et cela signifie que les logiciels ont besoin pour itérer et évoluer rapidement. C'est pourquoi le monde se dirige vers des solutions simples et modulaires qui peuvent clouer le travail à faire au fur et à mesure qu'elles évoluent. Les marques les plus intelligentes savent que pour créer un avantage technologique convaincant et durable, il s'agit désormais d'identifier et d'apporter les meilleurs des solutions interopérables de classe dans un système puissant qui offre un avantage durable. Du point de vue du coût, des ressources, du délai de mise sur le marché et de la valeur de la durée de vie, vous gaspillerez littéralement des millions de dollars avant même de calculer le coût d'opportunité. Les marques doivent être incroyables à trier sur le volet et investir dans leurs partenaires technologiques stratégiques qui ont fait leurs preuves pour concevoir, construire et itérer les hôtels logiciels spécialement conçus à cet effet, afin qu'ils puissent ensuite se concentrer nous sur le plaisir des clients, la croissance des emplacements et l'amélioration de la valeur de leurs réseaux pour les franchisés."
~Marc Heyneker, PDG @ Revinate
Les grandes marques ont des motivations claires :
(1) Ils veulent s'étendre à de plus en plus d'hôtels dans le monde, et pouvoir le faire rapidement et efficacement. Cela signifie qu'il faut une pile cohérente de technologies solides qui peuvent être déployées, activées et opérationnalisées pour faire fonctionner et ajouter ces hôtels au système global.
(2) Ils veulent positionner fièrement leurs piles technologiques et leurs programmes activés comme des valeurs ajoutées uniques qui différencient leur marque et leur valeur de marque. Ainsi, ils peuvent à la fois convaincre les propriétaires pourquoi ils sont meilleurs, et monétiser et justifier leurs frais de marque à une époque où la préférence des consommateurs pour les marques est en déclin.
Cela donne parfois aux grandes entreprises le faux sentiment de croire qu'elles doivent construire la leur. En fait, construire le vôtre met ces deux objectifs en péril, presque immédiatement. Ces projets technologiques de plusieurs millions de dollars, pluriannuels et à multiples facettes deviennent des gouffres pour les investissements en capital, des points d'ancrage pour le progrès et l'optimisation des entreprises, et se transforment en dépréciations difficiles, comme nous l'avons vu dans les exemples ci-dessus.
Les marques hôtelières devraient plutôt se concentrer sur la refonte de leurs organisations technologiques pour être de meilleurs acheteurs et gestionnaires. Les unités d'achat d'hôtels d'entreprise se sont historiquement concentrées sur les négociations de prix et la personnalisation de logiciels monopolistiques (c'est-à-dire le détournement de la feuille de route des produits), mais pour que les marques prospèrent sur les marchés hyper concurrentiels d'aujourd'hui, elles ont besoin d'un changement de stratégie massif.
La façon dont les marques hôtelières achètent la technologie aujourd'hui est désuète et a étouffé l'innovation pendant des décennies - il est temps de changer.
Red Lion Hotels Corporation est l'une de ces entreprises qui a examiné en profondeur la façon dont elle achète la technologie et optimise sa pile technologique. John Edwards, CIO de Red Lion Hotels Corporation, a partagé l'approche de son entreprise en matière de sélection de fournisseurs de technologie avec Hotel Tech Report.
"Chez RLHC, nous avons pu nous établir comme des leaders de l'innovation hôtelière en nous concentrant sur ce que nous faisons le mieux : trouver les bons partenaires technologiques pour créer des solutions qui répondent aux besoins de notre hôtel. Nous pensons que c'est le moyen le plus rapide de changer le paysage technique. dans notre industrie. RLabs et Canvas Integrated Systems ont été créés pour héberger nos solutions technologiques et d'innovation déjà existantes, qui fournissent les meilleures solutions personnalisées pour nos hôtels. Notre pile technologique comprend des solutions industrielles bien connues telles que IDeaS , Opera et WindSurfer ainsi que de nouvelles solutions sectorielles telles que Monscierge et HAPI ."
Les propriétaires d'hôtels avertis en matière de numérique veulent un choix technologique et ils veulent les avantages d'approvisionnement que les marques commandent à grande échelle. Les équipes de développement de marque qui gagneront à l'ère numérique seront celles qui seront en mesure de proposer aux propriétaires le choix des fournisseurs de technologie à utiliser, l'échelle qui accompagne l'entreposage et l'exploitation des données de cet entrepôt et les avantages en termes de coûts qui découlent des négociations groupées. avec les vendeurs.
Recommandations aux marques hôtelières qui souhaitent que la technologie soit un différenciateur essentiel
1. Cartographier les systèmes technologiques clairs nécessaires pour atteindre les objectifs commerciaux de base et tous les fournisseurs potentiels
2. Mettre en place une infrastructure de base pour des systèmes ouverts et des données propres
3. Réserver des ressources désignées pour la gestion de la technologie. Les groupes hôteliers doivent maintenir un CRM fournisseur et un personnel dédié à la gestion des relations avec les fournisseurs. Ce personnel devrait également être chargé de collecter des informations sur le marché et de partager les nouveaux développements technologiques ainsi que les mises à jour régulières du statut des fournisseurs avec la direction.
4. Définissez des KPI clairs et tangibles avec chaque fournisseur qui doivent être respectés afin de conserver le contrat (par exemple, le temps de réponse du support client) Créez des feuilles de route claires pour les systèmes de changement dans le cas où les fournisseurs ne respectent pas les KPI
5. Investissez dans des startups technologiques qui correspondent à vos critères stratégiques ci-dessus ! Highgate (investi dans Stay Wanderful, Travel Tripper, LodgIQ, OTA Insight) et CitizenM (investi dans Snapshot, quitté pour Shiji) ont connu un succès incroyable dans l'exécution de cette stratégie. Ils mettent de l'argent stratégique au travail, puis minimisent leurs investissements en donnant à ces startups une preuve de concept dans leurs propriétés.
6. Pour les entreprises hôtelières qui n'ont pas les ressources nécessaires pour démarrer un fonds en interne comme elles, il existe d'excellentes sociétés de capital-risque stratégiques qui se concentrent sur l'immobilier et peuvent faire le gros du travail pour vous - consultez Metaprop VC et Fifth Wall Ventures. Investir permet d'accéder à l'innovation et d'apporter son expertise sans étouffer la créativité. Le leadership consiste à investir dans des personnes formidables et à leur faire confiance pour faire le travail, et non à microgérer vous-même chaque aspect du processus.
7. Concevoir des processus évolutifs pour tester en permanence les produits concurrents sur le marché et identifier de nouveaux produits pouvant répondre aux principaux objectifs commerciaux.
