Jens: Mi principal experiencia profesional ha sido en la industria hotelera, donde recibí mi educación en gestión hotelera. Comencé mi carrera en la gestión de ingresos, lo que me proporcionó una base sólida en el pensamiento estratégico y la resolución de problemas. Inicialmente, trabajé como gerente de ingresos para marcas reconocidas como Accor y Sofitel. En los últimos cinco años, mi enfoque se ha desplazado hacia la distribución y las plataformas digitales, que han evolucionado continuamente en la industria. Durante los últimos siete años, he tenido el privilegio de trabajar con Pandox, una empresa líder en propiedad hotelera. He colaborado en varios proyectos interesantes relacionados con la distribución, el marketing digital y la implementación de tecnología, con una amplia gama de propiedades, incluidas las principales cadenas hoteleras y establecimientos independientes. Ha sido un viaje emocionante y siempre estoy dispuesto a asumir nuevos desafíos dentro de esta industria dinámica.

Actualmente, Pandox cuenta con una cartera de poco más de 160 hoteles. Mi enfoque principal se encuentra en el lado operativo de esa cartera, que representa aproximadamente el 20% de la cartera total, aunque puede variar ligeramente. Esta cartera es una mezcla de marcas internacionales y regionales, así como hoteles independientes.

Nuestro enfoque se centra en la evaluación de propiedades individuales en función de sus características específicas. Nos enfocamos en la distribución y nos esforzamos por permanecer independientes del canal y la marca. Por ejemplo, los requisitos de distribución para un hotel de ocio en el centro de una ciudad pueden diferir significativamente de los de un gran centro de conferencias en un aeropuerto. Nuestro objetivo es encontrar la mejor solución de distribución para cada propiedad en su mercado respectivo, en lugar de adoptar un enfoque único para todos. Para garantizar un rendimiento constante en varias marcas y propiedades independientes, hemos establecido pautas como KPI y métricas de eficiencia de distribución. Estos estándares nos ayudan a mantener prácticas de distribución óptimas al tiempo que brindan un enfoque personalizado para las necesidades únicas de cada propiedad.

Jens: Ciertamente. Uno de mis intereses y proyectos importantes en Pandocs, que he estado supervisando durante varios años, es la iniciativa Net RevPAR and Distribution Cost. Lanzamos este proyecto en 2015 y ahora tenemos siete años de datos extensos sobre los costos de distribución de las propiedades. Nuestros datos son muy granulares y solo unas pocas empresas pueden presumir de un conocimiento tan profundo de sus costos de distribución. Nuestra motivación para emprender este proyecto fue el reconocimiento de los crecientes costos de adquisición en la industria, y sentimos la necesidad de abordar este problema. Como propietario de un hotel, Pandocs otorga gran importancia al resultado final, ya que es el factor crítico en la creación de valor para la empresa. Por lo tanto, necesitábamos encontrar una manera de enfocarnos en este aspecto y desarrollar una metodología para administrar los costos de distribución de manera eficiente.

Establecimos KPI específicos, siendo NetRevPAR nuestro indicador líder, que se calcula como RevPAR después de deducir todos los costos de adquisición. El cálculo de NetRevPAR es un poco más complejo, ya que considera dos indicadores principales de costos, a saber, el rendimiento del canal y la eficiencia de ventas y marketing. El rendimiento del canal evalúa la eficiencia de nuestra combinación de canales, mientras que la eficiencia de ventas y marketing mide la eficacia de nuestras inversiones en ventas y marketing. Al administrar estos dos indicadores de costo simultáneamente, hemos desarrollado nuestra eficiencia general de distribución, a la que nos referimos como nuestra tasa de captura Net RevPAR. Esta métrica es nuestro objetivo final, ya que la usamos para comparar propiedades y evaluar su rendimiento. Nos ayuda a identificar propiedades de alto y bajo rendimiento y tomar decisiones estratégicas en consecuencia.

Jens: El desafío al que nos enfrentamos fue introducir un nuevo indicador de desempeño en los hoteles que tendría un impacto significativo en todos. Cuando este indicador está vinculado a esquemas de bonificación, crea una fuerte motivación para que todos entiendan su significado. A lo largo de los años, RevPAR ha sido el indicador ampliamente entendido, pero con la introducción de Net RevPAR, se volvió crucial comunicar su importancia de manera directa a todos los niveles de la organización. Tuvimos que educar y comunicarnos con nuestros equipos para asegurarnos de que todos estuvieran en la misma página.

Nos dimos cuenta de que tomar medidas basadas en este indicador requería aportes de todos en la organización, desde la distribución hasta el marketing, la oficina principal e incluso hasta las tasas de captura de correo electrónico durante el registro. No entender por qué lo estábamos haciendo podría dar lugar a prácticas aparentemente triviales, como remitir a los huéspedes a booking.com durante el check-in, lo que podría afectar negativamente los resultados de la empresa. Por lo tanto, es vital asegurarse de que todos entiendan las razones detrás de las acciones específicas tomadas para mejorar Net RevPAR, ya que en última instancia beneficia a la empresa.

Jens: Sí, creo que el primer paso para comprender los costos de distribución es tener una visión general y obtener una imagen completa de todos los costos involucrados en la adquisición de reservas para su propiedad, más allá de la comisión de la OTA. Esto implica revisar sus datos de pérdidas y ganancias línea por línea e identificar los centros de costos. Puede ser una tarea que requiere mucho tiempo y requiere determinar dónde se asignan actualmente sus costos de distribución y cómo se pueden ordenar y rastrear. Es importante realizar una auditoría para asegurarse de que todos cuenten los mismos costos, especialmente si tiene varios hoteles en un grupo. Esto garantiza una comparación de manzanas con manzanas y evita cualquier inconsistencia que podría causar problemas más adelante. Por ejemplo, es posible que un hotelero no sepa dónde se encuentra el costo de la tarifa de transferencia de GDS.

Una vez que haya estandarizado el proceso e identificado los costos, el siguiente desafío es automatizar el cálculo de los costos de distribución. La distribución hotelera es uno de los panoramas de distribución más complejos, incluso más que las aerolíneas, lo que lo convierte en un desafío. Afortunadamente, hemos estado trabajando con Juyo Analytics, un proveedor de tecnología que nos ha permitido automatizar los cálculos. Inicialmente, comenzamos con un tedioso ejercicio basado en Excel para identificar los costos, lo que consumía mucho tiempo. Sin embargo, Juyo Analytics nos permitió automatizar la recopilación de contratos de costos vinculados a las reservas. Identificamos la mayoría de nuestros costos agregándolos a las reservas según ciertos criterios, como una reserva de Expedia, que se considera un costo directo de adquisición. El segundo grupo de costos se conoce como costos de adquisición indirecta, que abarca los gastos que influyen en todos los canales, incluidas las OTA, la fotografía, el sitio web, la nómina y los gastos relacionados.

El sistema está conectado al Sistema de administración de propiedades (PMS) a nivel de reserva y se integra con análisis de ingresos y datos externos, lo que nos permite tener una plataforma centralizada con costos de distribución como un componente del módulo de informes. Esto nos permite analizar los datos de varias maneras, como determinar qué días gastamos más en la comisión de Booking.com o qué día de la semana es el más eficiente. Adicionalmente, podemos analizar la contribución neta de la tarifa en términos de Tarifa Media Diaria (ADR). Por ejemplo, podemos identificar cuentas corporativas rentables que ofrecen una tarifa neta más favorable que las tarifas de paquetes de Expedia.

Sin embargo, NetADR no es actualmente un foco significativo en la industria. Establecer ciertos KPI y estándares, como la evaluación comparativa de NetRevPAR y tener un NRGI, depende de que los hoteleros acuerden los centros de costos incluidos en dichos cálculos. Si bien los contratos basados en ingresos y las tarifas pagadas en función de la generación de ingresos pueden desalentar el enfoque en las tarifas netas, es crucial tener en cuenta que los hoteles no rentables afectarían negativamente los empleos de toda la industria. Por lo tanto, sería beneficioso para todos los involucrados generar ingresos más rentables colectivamente.

Jens: Podría suponer que el código de tarifa sería suficiente, pero ese no es el caso, ¿verdad? Por ejemplo, dentro de una marca en particular, el nivel de comisión variaría según el tiempo de entrega y el día de la semana. Por lo tanto, el código de tarifa por sí solo es insuficiente. En realidad, es una combinación de código de tarifa, código fuente/origen y la agencia de viajes con la que trabajamos. Esto subraya la importancia de que todos trabajen hacia el mismo objetivo dentro de la organización. Es fundamental completar toda esta información porque es relevante para nuestro trabajo. De lo contrario, no tiene sentido y algunos podrían preguntarse por qué necesitamos esta información. Pero en realidad, lo estamos usando para propósitos importantes.

Jens: Creo que los datos históricos no son un asunto sencillo. Tanto los datos históricos recientes como los pasados tienen valor a la hora de tomar decisiones y hacer predicciones. Sin embargo, las fuentes de datos externas más nuevas, como los datos de comportamiento de búsqueda, se han vuelto cada vez más importantes desde COVID y es probable que desempeñen un papel más destacado en el futuro. Los sistemas de gestión de ingresos ahora están poniendo mayor énfasis en los datos recientes, y aquellos con algoritmos más inteligentes que consideran otras fuentes de datos se están volviendo más favorables. Market Insight, un producto de OTA Insight , es una excelente fuente de datos que permite a los hoteles pronosticar la demanda sin depender de datos históricos. Otras fuentes de datos disponibles incluyen Demand 360 , datos de alquileres vacacionales y otros. En general, hay una gran cantidad de datos y tecnología disponibles para ayudar con la previsión y la toma de decisiones.

Nuestro enfoque principal está en los ingresos netos y no favorecemos las reservas directas sobre otros canales. Nuestra toma de decisiones se basa en lograr ingresos netos y, mientras eso se logre, consideramos que es la decisión correcta. Sin embargo, para ciertas marcas, hemos notado una tendencia hacia la introducción de plataformas centralizadas que permiten a los hoteles invertir en varios canales de marketing digital. Por ejemplo, Koddi proporciona un centro de anuncios tanto para IHG como para Hilton, lo que les permite ofertar en metabúsquedas, marketing de OTA y anuncios de hoteles de Google. Es probable que esta dirección continúe porque nos ofrece valor al permitirnos influir en la generación de ingresos durante períodos específicos.

La incrementalidad es un factor crucial en el marketing digital , ya que queremos comprender cuánto valor incremental se puede esperar de una acción en particular. Al decidir agregar otro canal, debemos considerar el factor de incrementalidad de ese canal, tanto en términos de geografía como de impacto. Si bien lo ideal sería trabajar con todos los canales y canales boutique, la realidad es que cuantos más canales tenemos, más complejo se vuelve y hay mayor riesgo de redistribución de tarifas. Por lo tanto, debemos priorizar donde se puede lograr el mayor impacto.

Jens: Creo que mantener la agilidad es fundamental en el entorno empresarial actual. La planificación de un proyecto de tecnología para 18 a 24 meses no es realista, ya que la industria se mueve rápidamente y es posible que el hotel ni siquiera exista dentro de ese período de tiempo. Por lo tanto, es crucial encontrar tecnología que pueda implementarse rápidamente. Además, es importante asociarse con proveedores de tecnología innovadora que mejoren continuamente sus productos. Si un producto no ha evolucionado en los últimos dos años, es posible que no sea una opción adecuada para nosotros. Necesitamos priorizar la innovación continua en tecnología.

Creo que un Sistema de gestión de propiedades (PMS) y un Sistema central de reservas (CRS) que funcionen bien son esenciales para cualquier negocio. Sin embargo, cuando se trata de tecnologías que pueden ofrecer una ventaja competitiva, creo que una herramienta de personalización en la estancia es un cambio de juego. Esta herramienta puede aprovechar los datos para personalizar cada interacción con el huésped y, si se implementa de manera efectiva, puede brindar una ventaja sustancial.

Jens: Me gustaría compartir algo que tal vez no hayas considerado, aunque puede estar relacionado con la tecnología de alguna manera. Mi afirmación es que "directo no siempre es lo mejor". Como alguien con experiencia en gestión de ingresos, puede que sea parcial, pero creo que tener una mentalidad basada en datos y el deseo de comprender las razones detrás de las cifras de rendimiento es crucial. Al buscar información y respaldar las decisiones con datos, puede generar mejores resultados en la mayoría de los escenarios.

Cada vez es más importante que los propietarios de hoteles aprovechen los datos y cuestionen las normas convencionales para seguir siendo competitivos en la industria hotelera. Con la llegada de nuevas tecnologías y plataformas, la toma de decisiones basada en datos se ha convertido en un componente esencial para el éxito de las operaciones hoteleras.

Mediante el análisis de datos, los propietarios de hoteles pueden obtener información valiosa sobre el comportamiento, las preferencias y las necesidades de sus huéspedes. Esta información se puede utilizar para personalizar la experiencia del huésped, mejorar la satisfacción del cliente y aumentar los ingresos. Además, la toma de decisiones basada en datos permite a los propietarios de hoteles tomar decisiones informadas basadas en evidencia en lugar de intuición o conjeturas. Esto puede ayudar a minimizar el riesgo y aumentar las posibilidades de éxito.

Además de identificar tendencias y patrones que informan futuras estrategias comerciales, el análisis de datos puede ayudar a optimizar las operaciones, reducir los costos y aumentar la rentabilidad. Mediante el uso de datos para monitorear y analizar los procesos comerciales, los propietarios de hoteles pueden identificar ineficiencias y áreas de mejora. Esto, a su vez, puede conducir a una mejor asignación de recursos, una mayor satisfacción del cliente y mayores ingresos.

La definición y el seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI) que son relevantes para sus objetivos comerciales pueden ayudar a los propietarios de hoteles a medir su éxito y hacer los ajustes necesarios. Los KPI pueden ayudar a garantizar que la empresa esté alineada con sus objetivos y que estén logrando los resultados que desean.

Con la ayuda de la toma de decisiones basada en datos y los nuevos KPI, los propietarios de hoteles pueden obtener información valiosa, tomar decisiones informadas, optimizar las operaciones y medir el éxito. Al adoptar los datos y cuestionar las normas, los propietarios de hoteles pueden seguir siendo competitivos y ofrecer experiencias superiores a los huéspedes.