Jens : Ma première expérience professionnelle a été dans l'industrie hôtelière, où j'ai reçu ma formation en gestion hôtelière. J'ai commencé ma carrière dans la gestion des revenus, ce qui m'a fourni une base solide en réflexion stratégique et en résolution de problèmes. Au départ, j'ai travaillé comme revenue manager pour des marques réputées comme Accor et Sofitel. Au cours des cinq dernières années, mon attention s'est déplacée vers la distribution et les plateformes numériques, qui évoluent continuellement dans l'industrie. Au cours des sept dernières années, j'ai eu le privilège de travailler avec Pandox, une importante société d'hôtellerie. J'ai collaboré à divers projets passionnants liés à la distribution, au marketing numérique et à la mise en œuvre de technologies, avec une gamme variée de propriétés, y compris de grandes chaînes hôtelières et des établissements indépendants. Ce fut un parcours exaltant et je suis toujours désireux de relever de nouveaux défis au sein de cette industrie dynamique.

Actuellement, Pandox possède un portefeuille d'un peu plus de 160 hôtels. Je me concentre principalement sur le côté opérationnel de ce portefeuille, qui représente environ 20 % du portefeuille total, même si cela peut varier légèrement. Ce portefeuille est un mélange de marques internationales et régionales, ainsi que d'hôtels indépendants.

Notre approche est centrée sur l'évaluation des propriétés individuelles en fonction de leurs caractéristiques spécifiques. Nous nous concentrons sur la distribution et nous nous efforçons de rester indépendants des canaux et des marques. Par exemple, les exigences de distribution d'un hôtel de loisirs dans un centre-ville peuvent différer considérablement de celles d'un grand centre de conférence situé dans un aéroport. Notre objectif est de trouver la meilleure solution de distribution pour chaque propriété sur son marché respectif, plutôt que d'adopter une approche unique. Pour garantir des performances constantes entre les différentes marques et propriétés indépendantes, nous avons établi des directives telles que des indicateurs de performance clés et des mesures d'efficacité de distribution. Ces normes nous aident à maintenir des pratiques de distribution optimales tout en offrant une approche personnalisée pour les besoins uniques de chaque propriété.

Jens : Certainement. L'un de mes intérêts et projets importants chez Pandocs, que je supervise depuis plusieurs années, est l'initiative Net RevPAR and Distribution Cost. Nous avons lancé ce projet en 2015 et nous disposons maintenant de sept années de données détaillées sur les coûts de distribution des propriétés. Nos données sont très granulaires et seules quelques entreprises peuvent se vanter d'avoir une telle connaissance approfondie de leurs coûts de distribution. Notre motivation pour entreprendre ce projet était la reconnaissance des coûts d'acquisition croissants dans l'industrie, et nous avons ressenti le besoin de résoudre ce problème. En tant qu'hôtelier, Pandocs accorde une grande importance au résultat net car c'est le facteur critique de création de valeur pour l'entreprise. Ainsi, nous devions trouver un moyen de nous concentrer sur cet aspect et développer une méthodologie pour gérer efficacement les coûts de distribution.

Nous avons établi des KPI spécifiques, avec NetRevPAR comme indicateur avancé, qui est calculé comme RevPAR après déduction de tous les coûts d'acquisition. Le calcul du NetRevPAR est légèrement plus complexe car il prend en compte deux principaux indicateurs de coût, à savoir le rendement du canal et l'efficacité des ventes et du marketing. Le rendement des canaux évalue l'efficacité de notre mix de canaux, tandis que l'efficacité des ventes et du marketing mesure l'efficacité de nos investissements dans les ventes et le marketing. En gérant simultanément ces deux indicateurs de coûts, nous avons développé notre efficacité globale de distribution, que nous appelons notre taux de capture du Net RevPAR. Cette métrique est notre objectif ultime car nous l'utilisons pour comparer les propriétés et évaluer leurs performances. Cela nous aide à identifier les propriétés performantes et peu performantes et à prendre des décisions stratégiques en conséquence.

Jens : Le défi auquel nous étions confrontés consistait à introduire un nouvel indicateur de performance dans les hôtels qui aurait un impact significatif sur tout le monde. Lorsque cet indicateur est lié à des systèmes de bonus, il crée une forte motivation pour que chacun comprenne sa signification. Au fil des ans, RevPAR a été l'indicateur largement compris, mais avec l'introduction de Net RevPAR, il est devenu crucial de communiquer son importance de manière simple à tous les niveaux de l'organisation. Nous avons dû éduquer et communiquer avec nos équipes pour nous assurer que tout le monde était sur la même longueur d'onde.

Nous avons réalisé que prendre des mesures en fonction de cet indicateur nécessitait la contribution de tous les membres de l'organisation, de la distribution au marketing, en passant par le front office et même jusqu'aux taux de capture des e-mails lors de l'enregistrement. Le fait de ne pas comprendre pourquoi nous le faisions pourrait conduire à des pratiques apparemment insignifiantes, comme renvoyer les clients à booking.com lors de l'enregistrement, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur les résultats de l'entreprise. Par conséquent, il est essentiel de s'assurer que tout le monde comprend les raisons des actions spécifiques prises pour améliorer le Net RevPAR, car cela profite en fin de compte à l'entreprise.

Jens : Oui, je pense que la première étape pour comprendre les coûts de distribution est d'avoir une vue d'ensemble et d'avoir une image complète de tous les coûts liés à l'acquisition de réservations pour votre propriété, au-delà de la simple commission OTA. Cela implique de revoir vos données de P&L ligne par ligne et d'identifier les centres de coûts. Il peut s'agir d'une tâche fastidieuse qui nécessite de déterminer où vos coûts de distribution sont actuellement alloués et comment ils peuvent être commandés et suivis. Il est important d'effectuer un audit pour s'assurer que tout le monde compte les mêmes coûts, en particulier si vous avez plusieurs hôtels dans un groupe. Cela garantit une comparaison de pommes à pommes et évite toute incohérence qui pourrait causer des problèmes plus tard. Par exemple, un hôtelier peut ne pas savoir où se situe le coût de ses frais de transfert GDS.

Une fois que vous avez standardisé le processus et identifié les coûts, le défi suivant consiste à automatiser le calcul des coûts de distribution. La distribution hôtelière est l'un des paysages de distribution les plus complexes, encore plus que les compagnies aériennes, ce qui en fait un défi. Heureusement, nous avons travaillé avec Juyo Analytics, un fournisseur de technologie qui nous a permis d'automatiser les calculs. Au départ, nous avons commencé par un exercice fastidieux d'identification des coûts sur Excel, ce qui prenait énormément de temps. Cependant, Juyo Analytics nous a permis d'automatiser la collecte des contrats de coûts liés aux réservations. Nous identifions la majorité de nos coûts en les rattachant aux réservations en fonction de certains critères, comme une réservation Expedia, qui est considérée comme un coût d'acquisition direct. La deuxième catégorie de coûts est appelée coûts d'acquisition indirects, qui englobe les dépenses qui influencent tous les canaux, y compris les OTA, la photographie, le site Web, la masse salariale et les dépenses connexes.

Le système est connecté au système de gestion de propriété (PMS) au niveau de la réservation et s'intègre à l'analyse des revenus et aux données externes, ce qui nous permet d'avoir une plate-forme centralisée avec les coûts de distribution comme un composant du module de reporting. Cela nous permet d'analyser les données de différentes manières, par exemple en déterminant quels jours nous dépensons le plus en commission Booking.com ou quel jour de la semaine est le plus efficace. De plus, nous pouvons analyser la contribution nette du tarif en termes de tarif journalier moyen (ADR). Par exemple, nous pouvons identifier des comptes d'entreprise rentables qui offrent un tarif net plus avantageux que les tarifs des forfaits Expedia.

Cependant, NetADR n'est pas actuellement un objectif important dans l'industrie. L'établissement de certains KPI et normes, tels que l'analyse comparative NetRevPAR et la mise en place d'un NRGI, dépend de l'accord des hôteliers sur les centres de coûts inclus dans ces calculs. Bien que les contrats basés sur les revenus et les frais payés en fonction de la génération de revenus puissent décourager de se concentrer sur les tarifs nets, il est crucial de noter que les hôtels non rentables affecteraient négativement les emplois de l'ensemble du secteur. Par conséquent, il serait avantageux pour toutes les parties concernées de générer collectivement des revenus plus rentables.

Jens : Vous pourriez supposer que ce code de taux suffirait, mais ce n'est pas le cas, n'est-ce pas ? Par exemple, au sein d'une marque particulière, le niveau de commission varierait en fonction du délai et du jour de la semaine. Le code tarifaire seul est donc insuffisant. Il s'agit en fait d'une combinaison de code tarifaire, de code source/d'origine et de l'agence de voyage avec laquelle nous travaillons. Cela souligne l'importance que tout le monde travaille vers le même objectif au sein de l'organisation. Il est essentiel de renseigner toutes ces informations car elles sont pertinentes pour notre travail. Sinon, cela n'a aucun sens, et certains pourraient se demander pourquoi nous avons besoin de ces informations. Mais en réalité, nous l'utilisons à des fins importantes.

Jens : Je pense que les données historiques ne sont pas simples. Les données historiques récentes et passées ont de la valeur lors de la prise de décisions et de prévisions. Cependant, les nouvelles sources de données externes, telles que les données sur le comportement de recherche, sont devenues de plus en plus importantes depuis COVID et sont susceptibles de jouer un rôle plus important à l'avenir. Les systèmes de gestion des revenus mettent désormais davantage l'accent sur les données récentes, et ceux dotés d'algorithmes plus intelligents qui prennent en compte d'autres sources de données deviennent plus favorables. Market Insight, un produit d' OTA Insight , est une excellente source de données qui permet aux hôtels de prévoir la demande sans s'appuyer sur des données historiques. Les autres sources de données disponibles incluent Demand 360 , les données sur les locations de vacances et autres. Dans l'ensemble, il existe une multitude de données et de technologies disponibles pour aider à la prévision et à la prise de décision.

Nous nous concentrons principalement sur les revenus nets et nous ne privilégions pas les réservations directes par rapport aux autres canaux. Notre prise de décision est basée sur la réalisation de revenus nets, et tant que cela est accompli, nous considérons que c'est la bonne décision. Cependant, pour certaines marques, nous avons remarqué une tendance à l'introduction de plateformes centralisées qui permettent aux hôtels d'investir dans divers canaux de marketing numérique. Par exemple, Koddi fournit un centre de publicité pour IHG et Hilton, leur permettant d'enchérir sur la méta-recherche, le marketing OTA et les annonces Google Hotel. Cette direction est susceptible de se poursuivre car elle nous offre de la valeur en nous permettant d'influencer la génération de revenus pendant des périodes spécifiques.

L'incrémentalité est un facteur crucial dans le marketing numérique , car nous voulons comprendre la valeur ajoutée que l'on peut attendre d'une action particulière. Lorsque nous décidons d'ajouter un autre canal, nous devons tenir compte du facteur d'incrémentalité de ce canal, à la fois en termes de géographie et d'impact. Alors qu'il serait idéal de travailler avec tous les canaux et les canaux boutique, la réalité est que plus nous avons de canaux, plus cela devient complexe et il y a un plus grand risque de redistribution des tarifs. Par conséquent, nous devons établir des priorités là où le plus grand impact peut être obtenu.

Jens : Je pense que le maintien de l'agilité est essentiel dans l'environnement commercial d'aujourd'hui. Planifier un projet technologique sur 18 à 24 mois n'est pas réaliste car l'industrie évolue rapidement et l'hôtel peut même ne pas exister dans ce laps de temps. Il est donc crucial de trouver une technologie pouvant être mise en œuvre rapidement. De plus, il est important de s'associer à des fournisseurs de technologies innovantes qui améliorent continuellement leurs produits. Si un produit n'a pas évolué au cours des deux dernières années, il se peut que ce ne soit pas un choix approprié pour nous. Nous devons accorder la priorité à l'innovation technologique continue.

Je crois qu'un système de gestion de propriété (PMS) et un système central de réservation (CRS) qui fonctionnent bien sont essentiels pour toute entreprise. Cependant, en ce qui concerne les technologies qui peuvent offrir un avantage concurrentiel, je pense qu'un outil de personnalisation en séjour change la donne. Cet outil peut exploiter les données pour personnaliser chaque interaction avec le client et, s'il est mis en œuvre efficacement, il peut offrir un avantage substantiel.

Jens : J'aimerais partager quelque chose auquel vous n'avez peut-être pas pensé, même si cela peut être lié à la technologie à certains égards. Ma déclaration est que "le direct n'est pas toujours le meilleur". En tant que personne ayant une formation en gestion des revenus, je suis peut-être partial, mais je pense qu'il est crucial d'avoir un état d'esprit axé sur les données et le désir de comprendre les raisons des chiffres de performance. En recherchant des informations et en étayant les décisions avec des données, cela peut conduire à de meilleurs résultats dans la plupart des scénarios.

Il devient de plus en plus important pour les propriétaires d'hôtels de tirer parti des données et de remettre en question les normes conventionnelles pour rester compétitifs dans l'industrie hôtelière. Avec l'avènement des nouvelles technologies et plateformes, la prise de décision basée sur les données est devenue un élément essentiel du succès des opérations hôtelières.

En analysant les données, les propriétaires d'hôtels peuvent obtenir des informations précieuses sur le comportement, les préférences et les besoins de leurs clients. Ces informations peuvent être utilisées pour personnaliser l'expérience client, améliorer la satisfaction client et augmenter les revenus. De plus, la prise de décision basée sur les données permet aux propriétaires d'hôtels de prendre des décisions éclairées basées sur des preuves plutôt que sur l'intuition ou la conjecture. Cela peut aider à minimiser les risques et augmenter les chances de succès.

En plus d'identifier les tendances et les modèles qui informent les futures stratégies commerciales, l'analyse des données peut aider à optimiser les opérations, à réduire les coûts et à augmenter la rentabilité. En utilisant les données pour surveiller et analyser les processus commerciaux, les propriétaires d'hôtels peuvent identifier les inefficacités et les domaines à améliorer. Ceci, à son tour, peut conduire à une meilleure allocation des ressources, à une meilleure satisfaction des clients et à une augmentation des revenus.

La définition et le suivi d'indicateurs de performance clés (KPI) pertinents pour leurs objectifs commerciaux peuvent aider les propriétaires d'hôtels à mesurer leur succès et à faire les ajustements nécessaires. Les indicateurs de performance clés peuvent aider à garantir que l'entreprise est alignée sur ses objectifs et qu'elle atteint les résultats souhaités.

Avec l'aide d'une prise de décision basée sur les données et de nouveaux KPI, les propriétaires d'hôtels peuvent obtenir des informations précieuses, prendre des décisions éclairées, optimiser les opérations et mesurer le succès. En adoptant les données et en remettant en question les normes, les propriétaires d'hôtels peuvent rester compétitifs et offrir une expérience client supérieure.