Au c?ur du moteur d'innovation de Accor se trouve un solide écosystème d'équipes techniques avec des responsabilités et des incitations claires :

• Accor Tech : en charge de la technologie pour les propriétés hôtelières, pour les équipes Accor et pour l'informatique globale (infrastructure, cyber & opérations)
• Digital Factory : en charge de l'innovation digitale pour les clients et les hôtels
• D-Edge : un partenaire proposant des solutions e-commerce cloud de pointe dans lequel Accor a investi pour prendre en charge son système CRS (TARS)

Accor tech dispose également de deux représentants au Comité exécutif du groupe Accor.

L'équipe 'Tech for hotels' dispose de 8 hubs régionaux et d'un autre dédié aux marques lifestyle travaillant directement avec les propriétés hôtelières. Chaque hub est dirigé par un SVP qui est constamment en contact avec les hôtels et obtient des idées technologiques des propriétés. Cette structure centrée sur le propriétaire est conçue pour que les propriétés génèrent des demandes auprès des SVP reflétant la boucle de rétroaction étroite et l'orientation client des principales entreprises technologiques de la Silicon Valley. Cette approche est assez différente de la façon dont fonctionnent la plupart des autres groupes hôteliers qui imposent généralement des logiciels aux propriétaires qui n'ont alors d'autre choix que d'accepter les outils qui leur sont imposés (surtout quand ce ne sont pas les outils que les propriétaires auraient choisis eux-mêmes et quand ils paient la facture).

La principale conclusion ici est que Accor a fait un excellent travail en divisant les fonctions qui devraient être centralisées et celles qui devraient être décentralisées afin de faciliter une innovation rapide tout en maintenant les normes de la marque à grande échelle. Accor fournit également une infrastructure claire pour aider les propriétaires et les opérateurs à apporter des idées technologiques aux équipes d'entreprise là où de nombreuses autres marques manquent d'un canal direct clé entre les groupes de propriété et de gestion locaux et la prise de décision technologique de l'entreprise.

Voici comment Accor structure son équipe pour l'innovation :

• Stratégie et performance : pilote les initiatives technologiques stratégiques et garantit l'excellence dans l'exécution.
• Infrastructure et opérations : en charge de fournir à Accor une infrastructure et des opérations technologiques de haute qualité, rapides et fiables.
• Tech for Accor : se concentre sur le parcours numérique informatique de bout en bout des employés Accor et comprend des outils de productivité, des outils de collaboration, la mobilité et des systèmes d'entreprise.
• Architecture d'entreprise : se concentre sur l'écosystème technologique et numérique global de Accor et favorise les innovations technologiques.
• Sécurité : Responsable de la technologie sans faille et de la sécurité numérique pour Accor.
• Tech pour l'hôtellerie : pilotage des 9 responsables IT du Hub, dont le nouveau hub « Lifestyle ».

L'humilité est un ingrédient clé pour stimuler l'innovation et les grandes entreprises de tous les secteurs savent à quel point il peut être difficile d'innover de l'intérieur. Bleeker a déclaré à Hotel Tech Report : « Nous nous plaignons que les fournisseurs n'innovent pas assez. C'est injuste. Les vendeurs sont incroyables avec de très bonnes idées et sont déterminés à faire la différence. Nous devons également mieux travailler avec nos hôteliers pour accélérer l'adoption ». C'est pourquoi Accor a mis en place une branche de capital-risque distincte pour garder le pouls des dernières tendances et technologies. Accor a investi des participations minoritaires et majoritaires dans des entreprises de technologie hôtelière telles que Treebo , D-Edge et Bizzon .

« La caractéristique déterminante des investissements en capital-risque des entreprises est le degré auquel les entreprises du portefeuille d'investissement sont liées aux capacités opérationnelles actuelles de l'entreprise qui investit, c'est-à-dire ses ressources et ses processus. Par exemple, une start-up ayant des liens étroits avec la société qui investit peut utiliser les usines de fabrication, les canaux de distribution, la technologie ou la marque de cette société. Il peut adopter les pratiques commerciales de la société qui investit pour construire, vendre ou entretenir ses produits », écrit Henry Chesbrough dans la Harvard Business Review .

Chaque investissement Accor est profondément lié aux capacités opérationnelles de l'entreprise. Par exemple, Bleeker s'intéresse particulièrement aux entreprises hôtelières de nouvelle génération comme Sonder, Life House et Treebo. Pour le directeur technique d'Accor, ces entreprises ont des stratégies de gestion hôtelière « la technologie avant tout » dont les chaînes hôtelières traditionnelles comme Accor peuvent s'inspirer. Pour un investissement comme Treebo, Accor peut aider à trouver de nouvelles opportunités de développement pour ajouter de la valeur à l'entreprise et en échange, il peut apprendre d'un débutant qui a contourné la prise de décision technologique typique avec une application de gestion hôtelière simplifiée.

Bizzon est un autre excellent exemple d'innovation. Selon Bleeker, Accor aime la façon dont Bizzon a réinventé l'ancien monde des epos, des systèmes d'inventaire et des applications client séparés et les a remplacés par une plate-forme connectée. La plate-forme SaaS de Bizzon connecte de manière transparente les epos, la commande et le paiement numériques , l'inventaire et les paiements. Accor est en train de déployer Bizzon sur une grande partie de son portefeuille. Accor aurait-il pu créer en interne une solution intégrée de point de vente F&B ou de commande mobile ? Probablement, mais il est peu probable qu'il ait réussi comme Bizzon. Accor a utilisé ses muscles pour augmenter la probabilité de succès (et la valorisation) de la startup et a gagné un partenaire précieux dans la chaîne d'approvisionnement technologique dans le processus. Cette technologie est désormais une source de revenus pour les propriétés hôtelières et le siège social - tout le monde y gagne.

Notre curiosité autour de la stratégie technologique d'Accor a culminé lorsque nous avons vu deux annonces distinctes de différents fournisseurs de PMS concernant la signature d'un accord avec Accor. Mews , Oracle et Protel AIR ont envoyé des communiqués de presse à notre rédaction annonçant qu'ils avaient signé un accord avec Accor. Accor a certifié 8 PMS (acteurs régionaux et locaux) et en certifiera d'autres - mais Bleeker a clairement indiqué que c'est loin d'être une stratégie "libre pour tous". Les fournisseurs de PMS ne doivent pas le contacter dans l'espoir d'obtenir une certification, car il est peu probable que cela se produise sans pression interne ou demande de nouveaux hôtels entrant dans le système et uniquement après un processus de certification rigoureux qui garantit la sécurité, la conformité et l'interopérabilité avec les clients d'Accor, les données et plateformes de distribution.

Au fur et à mesure que nous approfondissions cette question avec Bleeker, la stratégie est devenue encore plus convaincante car il a partagé avec nous l'historique de la stratégie PMS d'Accor et comment elle a évolué jusqu'à l'état actuel.

Dans les années 90, Accor a construit son propre PMS appelé FOLS parce qu'il n'y avait pas beaucoup d'options intéressantes pour tous ses marchés à l'époque. Environ la moitié des 5 200 hôtels d'Accor utilisent encore ce PMS aujourd'hui - ce sont les hôtels éco et milieu de gamme où la solution convient toujours parfaitement. Au fur et à mesure que Accor se développait dans les segments haut de gamme et de luxe, le système FOLS n'était pas aussi adapté pour répondre aux exigences de ces hôtels au niveau de la propriété. De plus, de nouveaux types d'hôtels sont entrés dans le portefeuille, comme Jo & Joe, une marque d'auberges haut de gamme qui vend plusieurs lits par chambre. PLOP n'était pas capable de cette fonctionnalité car les auberges ont des exigences complètement différentes.

Le principal moteur de la décision d'Accor d'ouvrir sa stratégie PMS était dû aux difficultés liées à la conversion d'un PMS lors de l'intégration d'une conversion ou d'une acquisition de marque. Selon Bleeker, il s'agit du plus gros problème lors d'une conversion et en autorisant davantage de fournisseurs de PMS certifiés, Accor peut désormais faire évoluer son développement plus efficacement et supprimer ce problème pour les propriétaires. Pensez à cela comme synchroniser les données de votre iPhone dans le cloud lorsque vous obtenez un nouveau téléphone - il n'est pas nécessaire de repeupler vos applications et contacts ou d'apprendre à utiliser un nouveau système d'exploitation comme Android

Accor a une liste de contrôle des exigences claires pour qu'un PMS soit certifié. Le PMS doit avoir les caractéristiques suivantes :

• Microservices et architecture cloud : cela donne à Accor la flexibilité de construire ou d'acheter des composants qu'il souhaite mettre à niveau à l'avenir. Par exemple, si Accor voulait centraliser le traitement des paiements et supprimer la fonctionnalité du PMS, il lui fallait cette flexibilité.
• Réussir les tests de conformité et de sécurité : chaque système doit fournir PCI AOC et est soumis à des tests d'intrusion et surveillé par des équipes Hotel Tech centralisées.
• API ouvertes : disposez d'intégrations basées sur des API ouvertes pour ajouter rapidement de nouvelles applications au niveau régional ou de la propriété. Si l'un des 9 hubs souhaite adopter une nouvelle solution de commande mobile dans la région du Moyen-Orient, les hôtels doivent pouvoir l'ajouter rapidement.
• Intégrations : chacun des fournisseurs a son propre ensemble d'intégrations ou d'interfaces, mais au moins, ils devraient passer aux intégrations bidirectionnelles avancées avec les plates-formes de fidélisation et de distribution d'Accor via D-Edge, ainsi qu'à l'intégration avec notre système de données et notre hôtel . GRC .

Les exigences pour qu'un PMS devienne certifié Accor mettent en lumière l'approche de Bleeker en matière d'approvisionnement technologique, à la fois dans l'hôtellerie et au-delà. À la base de tout approvisionnement technologique se trouve ce que Bleeker appelle « les données dès la conception ».

Avant d'explorer une solution technologique, les entreprises doivent réfléchir aux données qu'elles souhaitent extraire et interagir avec ce système. À partir de là, ils peuvent ensuite examiner les solutions en fonction de la disponibilité de ces capacités de données, car les données constituent un avantage concurrentiel crucial dans notre société axée sur le numérique. Il recommande également de commencer par la sécurité et de définir des exigences claires concernant les certifications et les tests qui doivent être passés pour que tout fournisseur entre dans l'ensemble de considération. Les microservices, les API ouvertes et l'architecture cloud sont des cases à cocher qui offrent la flexibilité d'innover à l'avenir.

Enfin, Accor recherche des systèmes axés sur l'UX (expérience utilisateur). UX est bien plus qu'une question de beauté. Que ce soit dans notre vie personnelle ou professionnelle, nous n'utilisons pas de choses difficiles et moches. Si les hôtels adoptent des systèmes laids et déroutants, les membres de l'équipe ne les utiliseront pas. L'un des plus grands défis avec les logiciels est l'adoption par les utilisateurs et une mauvaise UX est une recette pour un désastre en ce qui concerne l'engagement des utilisateurs de logiciels.

Avec une infrastructure informatique et une organisation configurées pour réussir, Bleeker est optimiste quant à l'avenir de la transformation numérique dans l'hôtellerie et il explore constamment de nouveaux outils et stratégies technologiques. Nous avons demandé à Bleeker où il était particulièrement intéressé en ce moment par les outils technologiques et il a donné 3 domaines clés :

• Cybersécurité : il s'intéresse particulièrement aux solutions de cybersécurité et recommande que même les petits hôtels indépendants investissent ici, car le risque de cyberattaques et de logiciels malveillants continue de croître de façon exponentielle. Les hôtels devraient investir dans la surveillance de la sécurité et les logiciels antivirus sur tous les appareils de leurs réseaux, mais devraient également investir dans des tests de pénétration réguliers et au moins des évaluations de sécurité annuelles pour s'assurer que les données critiques des clients, comme les informations de paiement, ne sont pas en danger.
• Solutions sans contact : Floor a été surpris par l'engouement pour le menu QR code et les solutions de commande mobiles . Il a souligné qu'avant la pandémie, presque aucun hôtel n'avait jamais demandé cette capacité et qu'après cela, c'est à peu près attendu dans chaque établissement F&B. Il a également souligné le fait que l'enregistrement et le départ sans contact sont devenus courants pour les hôtels à la suite de la pandémie - il pense que les deux sont là pour rester.
• Coordination des données : Selon Bleeker, le fondement de l'innovation pour un grand hôtel réside dans la capacité de cette chaîne à standardiser ses données, quel que soit le PMS ou d'autres technologies utilisées. Chaque fournisseur doit produire des données dans un format qui peut être utilisé pour obtenir une vue globale de l'entreprise aux niveaux agrégé et granulaire. Bleeker fait appel à des outils comme Hapi , HotelIQ et InTouch Data pour résoudre cet énorme besoin de chaînes.

En termes de "la prochaine grande chose", Bleeker pense que la personnalisation est encore loin dans l'hospitalité. Plus précisément, il s'intéresse à la connexion de nos vies numériques et physiques. Un exemple qu'il a spécifiquement cité était le concept d'utilisation des données du site Web pour organiser les expériences de propriété et de destination. Par exemple, il pense que dans les 5 prochaines années, un hôtel devrait être en mesure de savoir quand un client visite la page spa de son site Web, puis de lui envoyer une notification par push, e-mail ou SMS avec une offre unique pour ce client au moment de l'examen.